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1、大纲大纲单元单元1沟通是影响力的基础沟通是影响力的基础单元单元2沟通影响技术沟通影响技术单元单元3组织内的沟通技巧组织内的沟通技巧 单元单元4发挥影响力的发挥影响力的人际人际沟通技巧沟通技巧 Whywearehere?为什么今天来到这里为什么今天来到这里为什么今天来到这里?观念突破观念突破WHYWHY自我发现自我发现借力使力借力使力单元单元1.80%的管理问题的管理问题 人有三个共性的限制人有三个共性的限制主观，自以为是主观，自以为是自己看不到自己自己看不到自己自己很难改变自己自己很难改变自己沟通是什么？沟通是什么？沟通就是说得合理沟通就是说得合理理有二理理有二理一为心理，一为道理一为心理，一
2、为道理先讲心理，再说道理先讲心理，再说道理沟通四部曲沟通四部曲听会听会听到听到说到说到 1 1听懂听懂 32 4三段式沟通三段式沟通1.精确传达讯息精确传达讯息(说说到到)2.确定对方收到确定对方收到(听到听到)3.确定对方理解确定对方理解(听懂听懂)心话与口话之沟通心话与口话之沟通信息信息流程流程印象印象关系关系态度、意图态度、意图感情、假设感情、假设信息信息流程流程印象印象关系关系态度、意图态度、意图感情、假设感情、假设表面交流表面交流里面交流里面交流口话心话是本能，是本能，才是本事才是本事沟通七沟通七要素要素说什么说什么(What)怎么说怎么说(How)为何说为何说(Why)对谁说对谁说
3、(Who)何时说何时说(When)那里说那里说(Where)说多少说多少(How much)能力的冰山能力的冰山知识知识(K)技能技能(S)态度态度(A)潜能潜能(P)沟通沟通能力能力的三个的三个要素要素沟通沟通关键关键积极的积极的心态心态正确的正确的认知认知有效的有效的技巧技巧建立沟通的五个正确心态建立沟通的五个正确心态Active主动主动Positive 积极积极Responsible负责负责Innovative创新创新Service服务服务积极性沟通与消极性沟通的差异积极性沟通与消极性沟通的差异消极沟通消极沟通积极沟通积极沟通1.应付式(单向)2.破坏性3.无目标4.沟通变成形式5.封闭
4、式(藏心里)6.只顾眼前7.本位思考1.交流式(双向)2.建设性3.有目标4.沟通寻求合作5.开放式(说出来)6.考虑未来7.换位思考积极沟通的表达方式积极沟通的表达方式(1)消极消极表达表达积极积极表达表达1.没办法没办法2.不知道不知道3.不可能不可能4.没想到没想到5.做不到做不到6.快不了快不了1.想办法想办法2.想看看想看看3.试看看试看看4.早料到早料到5.做做看做做看6.快一点快一点积极沟通的表达方式积极沟通的表达方式(2)消极消极表达表达积极积极表达表达7.有困难有困难8.等一下等一下9.没时间没时间10.我担心我担心11.差不多差不多12.不能说不能说7.有机会有机会8.马上
5、来马上来9.找时间找时间10.我用心我用心11.没有差没有差12.说看看说看看沟通前的四大准备沟通前的四大准备有影响力的沟通五个关键有影响力的沟通五个关键思维的转换思维的转换消极与积极沟通只在一线之差消极与积极沟通只在一线之差很早以前，人类为了生存逐水草而居，那时很早以前，人类为了生存逐水草而居，那时候心中常想：候心中常想：随着岁月风霜的考验，有一天，心中突然有随着岁月风霜的考验，有一天，心中突然有个问题：个问题：这个念头的转变，改写了人类的命运与历史这个念头的转变，改写了人类的命运与历史换位思考换位思考(1)1.会说话的关键不在于会说话的关键不在于我我说的有多少，说的有多少，而在于对方听进去
6、的有多少而在于对方听进去的有多少2.会说理的关键不在于会说理的关键不在于我我说的多有道说的多有道理，而在于对方心理上能接受多少理，而在于对方心理上能接受多少3.说话的说话的成功成功关键取决于对方怎么听关键取决于对方怎么听才会听到、听懂、听会才会听到、听懂、听会换位思考换位思考(2)要会说，要会说，说到对方想要听说到对方想要听要会听，要会听，听到对方想要说听到对方想要说从直线思维走向平行思维从直线思维走向平行思维直线思维(传统思维)平行思维(创新思维)1.是非题2.唯一答案3.对立思维4.框架思维5.固定角度6.单一思考1.选择题2.多个答案3.合作思维4.突破思维5.转换角度6.多元思考建立正
7、确的沟通行为建立正确的沟通行为(1)不要要1.不要有什么说什么2.不要否定对方拒绝倾听3.不要不分场合说话4.不要认为听到就懂5.不要心态消极6.不要假设对方误解你1.要事前准备2.要尊重对方，给予表达机会3.要取得发言权4.要用提问了解真意5.要主动(三前)6.要委婉提问，多次沟通建立正确的沟通行为建立正确的沟通行为(2)不要要7.不要担心说错话8.不要只是交付工作9.不要用批评口气说话10.不要有话直说11.不要认为错在对方12.不要摆姿态13.不要低估对方7.要从说错话学习可改进自己技巧8.交付工作时也交付意义感9.要用激励口气说话10.要有话好说11.要与对方找出问题加以解决12.要把
8、对方看成合作伙伴13.要让对方觉得他很重要小组研讨小组研讨六帽思考六帽思考法法白帽白帽红帽红帽黑帽黑帽黄帽黄帽绿帽绿帽蓝帽蓝帽六帽思考之意义六帽思考之意义白帽白帽客观思考客观思考红帽红帽情绪思考情绪思考黑帽黑帽风险思考风险思考黄帽黄帽效益效益思考思考绿帽绿帽创意思考创意思考蓝帽蓝帽控制思考控制思考白帽思考白帽思考基于事实的思考基于事实的思考表达信息表达信息表现数字表现数字理性思考理性思考客观思考客观思考红帽思考红帽思考基于情绪的思考基于情绪的思考直觉思考直觉思考感性思考感性思考热情表达热情表达低潮挫折低潮挫折黑帽思考黑帽思考基于风险的思考基于风险的思考批判思考批判思考负面思考负面思考消极思考消
9、极思考危机思考危机思考应变思考应变思考黄帽思考黄帽思考基于效益的思考基于效益的思考乐观思考乐观思考信心思考信心思考建设思考建设思考激励思考激励思考效益思考效益思考绿帽思考绿帽思考基于创意基于创意的的思考思考想象思考想象思考突破思考突破思考跳跃思考跳跃思考换位思考换位思考藍帽思考藍帽思考基於控制的思考基於控制的思考目標思考目標思考制度思考制度思考規則思考規則思考決策思考決策思考单元单元2.沟通影响五种技术沟通影响五种技术波长技术波长技术询问技术询问技术理解技术理解技术处理冲突的技术处理冲突的技术达成共识的技术达成共识的技术波长技术波长技术学会如何与对方深入讨论问题学会如何与对方深入讨论问题运用身
10、体语言发挥影响力运用身体语言发挥影响力坦白承认自身感受，消除对方疑虑坦白承认自身感受，消除对方疑虑语言亲和接近双方心理距离语言亲和接近双方心理距离开放地观察了解对方想法开放地观察了解对方想法运用身体语言发挥影响力运用身体语言发挥影响力眼神接触眼神接触(把对方看在眼里把对方看在眼里)面带微笑面带微笑倾听点头倾听点头手势动作手势动作亲亲切自然切自然与对方表情同步与对方表情同步音量、音速、音调音量、音速、音调坦白承认自身感受，消除对方疑虑坦白承认自身感受，消除对方疑虑有句话我不知该怎么说有句话我不知该怎么说我能了解你的想法，也有同样的感我能了解你的想法，也有同样的感受受说出这句话我有点担心，但我还是
11、说出这句话我有点担心，但我还是照实说了照实说了听你这么说，我感到不舒服，但请听你这么说，我感到不舒服，但请不要介意不要介意语言亲和接近双方心理距离语言亲和接近双方心理距离能不能请你多说一点能不能请你多说一点我能理解你的坚持，可否换个方式我能理解你的坚持，可否换个方式来说来说你说得有道理，能不能举个例子来你说得有道理，能不能举个例子来说说你的建议我们会虚心接受，谢谢你你的建议我们会虚心接受，谢谢你给我们一次改进的机会给我们一次改进的机会开放地观察了解对方想法开放地观察了解对方想法我对这件事的看法是这样，能谈谈我对这件事的看法是这样，能谈谈你的想法吗！你的想法吗！你会这么说我们能了解，针对其中你会
12、这么说我们能了解，针对其中一点，能否请再深入说明一点，能否请再深入说明基本上我们不能同意你的观点，如基本上我们不能同意你的观点，如果你能就果你能就方方面面再说明，我们会考再说明，我们会考虑的虑的公众表公众表达七达七巧巧1.亲切热情亲切热情2.眼神接触眼神接触3.声音语调声音语调4.脸部表情脸部表情5.手势身体手势身体6.移位运用移位运用7.善用停顿善用停顿上台短讲的内容表达结构上台短讲的内容表达结构起起(开场开场)吸引注意，明示主题吸引注意，明示主题承承(展开展开)分列要点，案例故事分列要点，案例故事转转(引申引申)提练观点，诉求理由提练观点，诉求理由合合(总结总结)归纳重点，提示行动归纳重点
13、，提示行动上台三分钟短讲练习上台三分钟短讲练习选择一个短讲主题选择一个短讲主题(我对沟通的体会，沟通的诀窍，沟我对沟通的体会，沟通的诀窍，沟通常见的困扰通常见的困扰)运用起、承、转、合四段结构表达运用起、承、转、合四段结构表达短讲中注意听众的反应短讲中注意听众的反应善用提问适时停顿，并引发互动善用提问适时停顿，并引发互动结束前要做总结结束前要做总结说什么说什么(WHAT)Discuss 讨论讨论换位思考：如何说客户听得进去的话换位思考：如何说客户听得进去的话?客户听不进去的话客户听不进去的话怎么说客户才听得进去怎么说客户才听得进去 如何说对方听得进去的话如何说对方听得进去的话(1)1.创造良好
14、轻松氛围创造良好轻松氛围2.说对方感兴趣的话说对方感兴趣的话3.顾及自尊的话顾及自尊的话4.帮对方解决问题的话帮对方解决问题的话5.提出能切合对方需求的建议提出能切合对方需求的建议如何说对方听得进去的话如何说对方听得进去的话(2)6.说肯定对方的话说肯定对方的话7.站在对方立场说话站在对方立场说话(换位思考换位思考)8.抓准对方的目标优先次序抓准对方的目标优先次序9.说能让对方感动的话说能让对方感动的话10.换位思考，帮对方分析利害损失换位思考，帮对方分析利害损失怎么说怎么说(HOW)询问技术询问技术运用询问引导对方思考并提供建议运用询问引导对方思考并提供建议灵活运用开放式提问结合封闭式提问灵
15、活运用开放式提问结合封闭式提问运用提问引导对方思考运用提问引导对方思考提问循序渐进赢得对方认同提问循序渐进赢得对方认同提出建议并被对方纳入其想法中提出建议并被对方纳入其想法中灵活运用开放式提问结合封闭式提问灵活运用开放式提问结合封闭式提问你对这个问题有什么看法？你觉得你对这个问题有什么看法？你觉得有哪些方案可以解决？你同意采用有哪些方案可以解决？你同意采用这个方案吗？这个方案吗？关于实现这个目标，有哪些方法可关于实现这个目标，有哪些方法可以达成？在这三个方法中，你赞同以达成？在这三个方法中，你赞同哪个方哪个方法法？运用提问引导对方思考运用提问引导对方思考 如果要提升顾客满意度，我们该采如果要提
16、升顾客满意度，我们该采取什么行动取什么行动?换成你是顾客的话，期望值是什么换成你是顾客的话，期望值是什么?除了这个方案，我们还可提出什么除了这个方案，我们还可提出什么方案选择方案选择?如何提问才会让对方好回答如何提问才会让对方好回答?消除对方自我防卫消除对方自我防卫(心理抗拒心理抗拒)表明来意，说明目的表明来意，说明目的给对方重要感给对方重要感给对方肯定给对方肯定(尊重尊重)换位思考换位思考(从对方立场思考从对方立场思考)将问题简单化将问题简单化(是非或选是非或选题题)提问者自己先简答提问者自己先简答(抛砖引玉抛砖引玉)问对问题还是问错的问题问对问题还是问错的问题1.1.为什么工作进度老是落后
17、为什么工作进度老是落后?2.2.为什么不事先告知问题为什么不事先告知问题?3.3.为什么你承诺的事做不到为什么你承诺的事做不到?4.4.你怎么每次做事让我不放心你怎么每次做事让我不放心?5.5.我究竟要怎么教你才学会我究竟要怎么教你才学会?6.6.为什么我说了这么清楚你还不会为什么我说了这么清楚你还不会?7.7.为什么你不主动思考解决问题呢为什么你不主动思考解决问题呢?1.1.工作进度落后可能是出现了问题工作进度落后可能是出现了问题,你认为你认为问题出在那里问题出在那里?2.2.及早发现问题有助于消除工作障碍及早发现问题有助于消除工作障碍,你有你有什么顾虑或想法呢什么顾虑或想法呢?3.3.我相
18、信你会遵守承诺做到我相信你会遵守承诺做到，是否有，是否有什么什么难言之隐才难言之隐才做不到呢做不到呢?4.4.我能否让对方了解什么是最重要的事我能否让对方了解什么是最重要的事?5.5.我如何改善教导的方法我如何改善教导的方法6.6.我如何用对方听懂的方式来说我如何用对方听懂的方式来说?7.7.我如何用正确的提问方法去激发对方的我如何用正确的提问方法去激发对方的思考思考?问错的问题问错的问题问对的问题问对的问题提问循序渐进赢得对方认同提问循序渐进赢得对方认同面对客户投诉，你觉得关键原因是什么？面对客户投诉，你觉得关键原因是什么？服务人员态度不良什么地方看出服务态度不良？什么地方看出服务态度不良？
19、表达方式出了问题，说客户不进去的话，例如：这不关我的事，公司就这么规定的如果你是客户听了这段话会感受如何？如果你是客户听了这段话会感受如何？不负责任，而且问题不能解决那么该怎么说才能使客户接受？那么该怎么说才能使客户接受？我相信这个问题带给你很多的不便，能否告诉我这是怎么发生的理解技术理解技术掌握和响应对方感受与需求掌握和响应对方感受与需求运用呼应技巧鼓励对方倾听看法运用呼应技巧鼓励对方倾听看法善用响应与提问了解对方真意善用响应与提问了解对方真意理解对方三步曲理解对方三步曲运用换位思考的倾听运用换位思考的倾听听出对方心中的话听出对方心中的话 运用呼应技巧鼓励对方倾听看法运用呼应技巧鼓励对方倾听
20、看法1.眼神注视对方眼神注视对方2.点头表示倾听点头表示倾听3.给予肯定回应给予肯定回应“你的观点很清你的观点很清晰晰”4.运用手势动作运用手势动作5.表情对应对方说话内容表情对应对方说话内容善用响应与提问了解对方真意善用响应与提问了解对方真意1.你在面对当时的困境表现很镇定，你在面对当时的困境表现很镇定，能不能谈谈当时心中的感受能不能谈谈当时心中的感受2.你能想出这么好的点子来处理客户你能想出这么好的点子来处理客户无理投诉，能否谈谈你是怎么想出无理投诉，能否谈谈你是怎么想出来的？来的？理解理解对方对方的的三三步曲步曲FactFeelingValue事实事实感受感受价值观价值观(观点观点)运用
21、换位思考的倾听运用换位思考的倾听当你遇到当你遇到那那种困难局面，换作我是种困难局面，换作我是的话，我也会的话，我也会你会这样做想必一定有原因的，我你会这样做想必一定有原因的，我也曾遇到类似你这种情况也曾遇到类似你这种情况为了达成目标，你付出了许多为了达成目标，你付出了许多，我我能感受到你内心坚强无比能感受到你内心坚强无比听出对方心中的话听出对方心中的话你说到有时工作中孤立无援，会不你说到有时工作中孤立无援，会不会那时真想放弃呢？会那时真想放弃呢？你们会如此坚持你们会如此坚持，是不是想到回去是不是想到回去后对公司没有交代？后对公司没有交代？面对客户带来的压力，你是否觉得面对客户带来的压力，你是否
22、觉得客户太过份了？客户太过份了？处理冲突的技术处理冲突的技术了解对方异议的想法了解对方异议的想法理解对方异议的情绪理解对方异议的情绪将冲突转化成理性的问题差异将冲突转化成理性的问题差异建设性提出异议建设性提出异议使冲突双方站在同一边来看问题使冲突双方站在同一边来看问题 了解对方异议的想法了解对方异议的想法1.你会不同意这样做，是不是因为成你会不同意这样做，是不是因为成本太高了？本太高了？2.你坚持这件事要在本月底完成，为你坚持这件事要在本月底完成，为什么？什么？3.你为什么不能同意这些服务条件？你为什么不能同意这些服务条件？理解对方异议的情绪理解对方异议的情绪1.你主张非如此做不可，是不是担心
23、你主张非如此做不可，是不是担心后面的时程会受到影响？后面的时程会受到影响？2.你不能接受领导的工作安排，是不你不能接受领导的工作安排，是不是觉得领导低估你的能力？是觉得领导低估你的能力？3.你会如此强硬要求，是不是觉得别你会如此强硬要求，是不是觉得别人不把你看在眼里？人不把你看在眼里？将冲突转化成理性的问题差异将冲突转化成理性的问题差异1.从事实来看，我们双方的立场存在从事实来看，我们双方的立场存在了了的差距的差距2.从从达达到客户满意度指标来看，我们到客户满意度指标来看，我们的问题会是的问题会是3.先把担心放到一边，让我们看看现先把担心放到一边，让我们看看现状与目标存在多少差距？状与目标存在
24、多少差距？达达成共识的技术成共识的技术尊重想法，尊重想法，存存异求同异求同转移焦点，综观全局转移焦点，综观全局先小后大，建立互信先小后大，建立互信 尊重想法，尊重想法，存存异求同异求同1.我想双方部门都有自己目标要达成，我想双方部门都有自己目标要达成，从公司整体的利益来看，我们共同的从公司整体的利益来看，我们共同的努力是要满足顾客需求努力是要满足顾客需求2.大家的坚持都有一定的道理，但从公大家的坚持都有一定的道理，但从公司要因应金融危机，当下是要降低成司要因应金融危机，当下是要降低成本，缩减经费的本，缩减经费的3.我们双方存在着许多想法差异，但我我们双方存在着许多想法差异，但我们共同的期望是创
25、造效益，增加收入。们共同的期望是创造效益，增加收入。面对双方冲突的沟通诀窍面对双方冲突的沟通诀窍改变认知改变认知1.把冲突当作成长学习的机会把冲突当作成长学习的机会2.冲突代表隐藏的问题已产生副作用冲突代表隐藏的问题已产生副作用3.引导我们建立对环境的共同认知引导我们建立对环境的共同认知4.用建设性取代破坏性的观点来看冲突用建设性取代破坏性的观点来看冲突5.冲突意味着我们有些地方要改变了冲突意味着我们有些地方要改变了转移焦点转移焦点1.冲突代表双方的合作出现了问题冲突代表双方的合作出现了问题2.冲突代表隐藏的问题发作了冲突代表隐藏的问题发作了3.冲突代表未来即将改变冲突代表未来即将改变4.冲突
26、提醒我们重视共同目标的达成冲突提醒我们重视共同目标的达成如何化解对目标看法的差异如何化解对目标看法的差异转移焦点，综观全局转移焦点，综观全局1.与其说是要求各部门提高效率，不与其说是要求各部门提高效率，不如说是要针对全公司的流程进行改如说是要针对全公司的流程进行改造。造。2.不要只看到眼前部门效益，而要关不要只看到眼前部门效益，而要关注公司长期战略与愿景实现。注公司长期战略与愿景实现。先小后大，建立互信先小后大，建立互信1.表达善意，从己做起表达善意，从己做起2.主动分享信息与小秘密主动分享信息与小秘密3.先换汤再换药先换汤再换药单元单元3.Think探讨内在沟通的障碍探讨内在沟通的障碍个人认
27、知错误个人认知错误解读信息误导解读信息误导抱持消极心态抱持消极心态缺乏责任意识缺乏责任意识欠缺主动积极欠缺主动积极内心压力过大内心压力过大害怕面对现实害怕面对现实探讨外在沟通的障碍探讨外在沟通的障碍计划不如变化快计划不如变化快双方立场与角度不同双方立场与角度不同信息传输不及时信息传输不及时地理位置阻隔双方地理位置阻隔双方双方目标及利益不同双方目标及利益不同没有在正确时间沟通没有在正确时间沟通组织复杂及流程障碍组织复杂及流程障碍Discuss 讨论讨论换位思考：如何说换位思考：如何说领导领导听得进去的话听得进去的话?领导领导听不进去的话听不进去的话怎么说怎么说领导领导才听得进去才听得进去 案例研
28、讨案例研讨案例研讨：我与上司的关系案例研讨：我与上司的关系我对现在的处境感到烦恼透了，因为我对领我对现在的处境感到烦恼透了，因为我对领导提出有关财务会计制度流程改革的建议时，领导提出有关财务会计制度流程改革的建议时，领导不作批示，只把我的建议退回。虽然我已连续导不作批示，只把我的建议退回。虽然我已连续提出二次，还是得不到具体的回复。提出二次，还是得不到具体的回复。然而，最近总部领导前来视察，并针对此财然而，最近总部领导前来视察，并针对此财务会计流程指示应该加快研究改善，当场我的上务会计流程指示应该加快研究改善，当场我的上司不作具体回答，只是当着总部领导面前，要我司不作具体回答，只是当着总部领导
29、面前，要我立即修改。我心中的感受真是难以形容，到底我立即修改。我心中的感受真是难以形容，到底我做的不对吗？还是领导对我有意见呢？我真的很做的不对吗？还是领导对我有意见呢？我真的很想知道如何改善目前之状况。想知道如何改善目前之状况。如何向领导汇报如何向领导汇报1.内容重点化内容重点化2.2.针对领导需求针对领导需求(担心担心)来表达来表达3.3.换位思考换位思考,了解领导思维了解领导思维4.4.描述问题事实运用描述问题事实运用5W2H5W2H5.5.采用三段式问题解决说话术采用三段式问题解决说话术6.6.关注领导心中目标之优先性关注领导心中目标之优先性7.7.用领导能接受的方式来说话用领导能接受
30、的方式来说话8.8.对领导关注的问题对领导关注的问题,予以针对性说明予以针对性说明9.9.选择对的时机选择对的时机如何向领导汇报如何向领导汇报10.10.在对的场合说话在对的场合说话11.11.察言观色察言观色,了解领导的了解领导的EQEQ12.12.选择合适的沟通途径与工具选择合适的沟通途径与工具13.13.使用成果语言来表达使用成果语言来表达(目标六要目标六要)14.14.对领导的指示予以要点式复诵对领导的指示予以要点式复诵15.15.与领导意见不合与领导意见不合,不当场反对不当场反对16.16.委婉表达与领导不同意见委婉表达与领导不同意见,但心存领导但心存领导17.17.常用我们常用我们
31、,少用你我少用你我18.18.全位思考全位思考,站在公司整体利益来说站在公司整体利益来说解决问题的沟通解决问题的沟通技巧技巧陈述双方关心的问题领域陈述双方关心的问题领域提到双方的差异及共同观点提到双方的差异及共同观点存异求同，找出最大合作可能存异求同，找出最大合作可能三段式问题解决说话术三段式问题解决说话术(例)：1.根据事实信息，目前存在的差距是2.我们是否都同意存在的问题就是3.让我们来分析造成这个问题的原因是4.我们来想想解决的方案有哪些?案例研讨案例研讨想一想想一想为什么不能理解领导的意图为什么不能理解领导的意图1.1.欠缺换位思考欠缺换位思考 了解领导的立场关注了解领导的立场关注(需
32、求担心需求担心)2.2.欠缺观察体会欠缺观察体会 了解领导的思路了解领导的思路3.3.心存心存畏惧畏惧(心理距离扩大心理距离扩大)4.4.欠缺委婉的提问技巧欠缺委婉的提问技巧(不敢问不敢问,不好问不好问)5.5.缺乏沟通表达技巧缺乏沟通表达技巧/欠欠缺紧密沟通缺紧密沟通(有变化时有变化时)6.6.缺乏反馈自己观念予领导缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里只藏在心里)7.7.缺乏目标意识缺乏目标意识(用领导的语言用领导的语言 六要六要)8.8.与领导的思维不能同步与领导的思维不能同步(上级思考快上级思考快速速)9.9.领导说话有保留领导说话有保留,不愿让部属看穿不愿让部属看穿10.10.信息不对称
33、信息不对称,知识与背景有落差知识与背景有落差Discuss 讨论讨论换位思考：如何说换位思考：如何说部属部属听得进去的话听得进去的话?部属部属听不进去的话听不进去的话怎么说怎么说部属部属才听得进去才听得进去 问题诊断问题诊断 问题诊断问题诊断为什么员工与领导心理有距离？为什么员工与领导心理有距离？01.员工觉得领导忙没时间沟通员工觉得领导忙没时间沟通02.员工觉得领导听不进去他所说的话员工觉得领导听不进去他所说的话03.员工觉得提出的建议领导常不接纳员工觉得提出的建议领导常不接纳04.员工觉得领导很少给他员工觉得领导很少给他(她她)反馈建议反馈建议05.员工觉得常受到领导批评却不知原因员工觉得
34、常受到领导批评却不知原因06.员工觉得自己的表现很少被领导肯定员工觉得自己的表现很少被领导肯定07.员工觉得领导对待他不公平员工觉得领导对待他不公平问题诊断问题诊断为什么员工与领导心理有距离？为什么员工与领导心理有距离？08.员工觉得领导说话常不顾他员工觉得领导说话常不顾他(她她)的自尊的自尊09.员工觉得自己在领导心中的重要感不足员工觉得自己在领导心中的重要感不足10.员工觉得很难理解领导心中的想法意图员工觉得很难理解领导心中的想法意图11.员工觉得领导脾气不好员工觉得领导脾气不好12.员工觉得领导言行不一员工觉得领导言行不一(不守承诺不守承诺)13.员工觉得与领导的理念不合员工觉得与领导的
35、理念不合14.员工觉得领导不信任他员工觉得领导不信任他(她她)问题诊断问题诊断为什么员工与领导心理有距离？为什么员工与领导心理有距离？15.员工觉得领导不关注他员工觉得领导不关注他(她她)内心感觉内心感觉16.员工觉得领导疏忽对他员工觉得领导疏忽对他(她她)能力的培育能力的培育17.员工觉得领导没有勇气承认自己的错误员工觉得领导没有勇气承认自己的错误18.员工觉得领导对他员工觉得领导对他(她她)的职业生涯发展不关注的职业生涯发展不关注19.员工觉得常被领导误解员工觉得常被领导误解20.员工觉得领导缺乏决断力员工觉得领导缺乏决断力21.员工觉得领导倾向亲力亲为缺乏授权员工觉得领导倾向亲力亲为缺乏
36、授权主管如何改善与员工关系主管如何改善与员工关系?看待员工成为事业上的合作伙伴看待员工成为事业上的合作伙伴经常用正面肯定的语气表达经常用正面肯定的语气表达掌握管理的关键时刻掌握管理的关键时刻主动沟通拉近双方的心理距离主动沟通拉近双方的心理距离用心关怀善用用心关怀善用CARE激励员工激励员工运用教练式沟通技巧运用教练式沟通技巧给员工重要感，协助员工找回自尊给员工重要感，协助员工找回自尊从自己身上找问题找答案从自己身上找问题找答案案例研讨案例研讨马经理与其下属小张，在制定目标KPI时，双方有不同的看法，也因此马经理担心往后的执行，可能会出状况，双方之观点如下：工作任务由上而下，非完成不可目标KPI
37、数值之制定要有挑战性部属应主动积极面对困难，勇于承担担心此部属若不能接受此目标KPI，可能其它部属也会效法KPI目标值太高，不易达成担心资源不足，得不到协助其它同事之KPI比较容易达成不知道如何向领导反映，又担心领导误解他计较工作请就此案例进行下列作业：1.探讨：为什么不能做好目标KPI之沟通(鱼骨图分析)2.如何转换小张之心里差异，引导正确之认识与心态3.进行角色扮演马经理与小张（从双赢思考角度出发）Case.目标目标KPI的沟通不足的沟通不足目标沟通的目标沟通的8个个技巧技巧1.创造良好的氛围创造良好的氛围2.肯定部属的长处肯定部属的长处3.明示目标与重要性明示目标与重要性4.倾听部属的看
38、法倾听部属的看法5.整合对目标共同看法整合对目标共同看法6.指出目标达成的关键指出目标达成的关键7.提示未来的支持与协助提示未来的支持与协助8.敦促部属针对目标展开行动计划敦促部属针对目标展开行动计划案例研讨案例研讨绩效面谈之角色扮演练习绩效面谈之角色扮演练习case 1主管主管:我认为绩效考评是要分出员工的优劣，因此我设定了我认为绩效考评是要分出员工的优劣，因此我设定了考核标准，并且对员工给不同的考评分数，但有一名考核标准，并且对员工给不同的考评分数，但有一名员工非常不满意考核结果，他找上我员工非常不满意考核结果，他找上我员工员工:主管做绩效考核太不公平了，其它同事不比我行，但主管做绩效考核
39、太不公平了，其它同事不比我行，但考核成绩比我好，我很不服气考核成绩比我好，我很不服气任务任务:主管如何让员工有正确认知，并发现真正问题主管如何让员工有正确认知，并发现真正问题平行沟通的特性与目的平行沟通的特性与目的平级单位没有谁大谁小，必须平等协商平级单位没有谁大谁小，必须平等协商彼此有一定的依存关系或流程的上下游彼此有一定的依存关系或流程的上下游关系关系受到各自本位主义影响，往往各自观点受到各自本位主义影响，往往各自观点想法不一致想法不一致案例研讨案例研讨案例研讨案例研讨为什么有人会推诿缷责为什么有人会推诿缷责?1.自我意识太强自我意识太强(保护自己保护自己)提升提升自觉自觉(自自我沟通我沟
40、通)2.本位思考本位思考(我都没错我都没错)换位思考换位思考3.缺乏协作意识缺乏协作意识培训培训4.别人都这样别人都这样(不只我一个不只我一个)从已做起从已做起5.自我定位模糊自我定位模糊自己在组织中的关连性自己在组织中的关连性6.没有大局观念没有大局观念加強加強系统思考系统思考案例研讨案例研讨协作是什么协作是什么?协作协作协、调、合、作协、调、合、作协协出力出力(尽己之力尽己之力)调调调整、调解、调谐调整、调解、调谐合合融合、无缝融合、无缝作作行动、搞定结果行动、搞定结果协作意识是什么协作意识是什么?是一种经常不变的心理状态，具有下是一种经常不变的心理状态，具有下列特质列特质协调合作之思维协
41、调合作之思维整体整体个体个体(大我大我小我小我)为共同目标互助合作为共同目标互助合作大局为重，融合差异大局为重，融合差异Case：跨部门之间如何增进合作性沟通：跨部门之间如何增进合作性沟通 面对客户需求变化与外在竞争压力，公司内部面对客户需求变化与外在竞争压力，公司内部需要协同一致来作灵活应变调整，然而在多个需要协同一致来作灵活应变调整，然而在多个部门部门(如：采购部、计划部、质量部等如：采购部、计划部、质量部等)之间进之间进行沟通协调时，由于大家对工作流程或程序认行沟通协调时，由于大家对工作流程或程序认知不同，加上工作方式习惯不同，模糊地带之知不同，加上工作方式习惯不同，模糊地带之职责划分不
42、清，加上各部门的主要目标各有不职责划分不清，加上各部门的主要目标各有不同的重点，往往在会议中沟通时，很难达到共同的重点，往往在会议中沟通时，很难达到共识，也影响决策的时效，也些隐藏性问题彼此识，也影响决策的时效，也些隐藏性问题彼此也放手不管，谁遇到了谁倒霉，长期下来，大也放手不管，谁遇到了谁倒霉，长期下来，大家工作存在一种无力感，情况似乎越来越严重。家工作存在一种无力感，情况似乎越来越严重。请问该如何解决？请问该如何解决？建立对冲突的正确看法建立对冲突的正确看法冲突代表一种差异冲突代表一种差异（事实的、认知的、个性的）（事实的、认知的、个性的）职场中冲突的发生是正常的职场中冲突的发生是正常的冲
43、突代表需要沟通、协商、教育或解决问题冲突代表需要沟通、协商、教育或解决问题培养对冲突处理的正面心态很重要培养对冲突处理的正面心态很重要让冲突浮出台面比起隐藏起来的破坏力小让冲突浮出台面比起隐藏起来的破坏力小从冲突中学习，有助于个人快速成长从冲突中学习，有助于个人快速成长为什么会出现冲突？为什么会出现冲突？个人内在因素个人内在因素人际间的差异人际间的差异组织存在问题组织存在问题环境变动压力环境变动压力冲突管理的误区与正确认知冲突管理的误区与正确认知1.1.认为对方是问题认为对方是问题2.2.认为冲突是情绪恶化造成的认为冲突是情绪恶化造成的3.3.处理情绪问题冲突就没有了处理情绪问题冲突就没有了4
44、.4.本位思考本位思考”我又没得罪对方我又没得罪对方5.5.认为责任在对方认为责任在对方6.6.用破坏性方式解决用破坏性方式解决(批评逃避批评逃避)1.1.双方要找出共同的问题双方要找出共同的问题2.2.认为冲突背后要找出真正问题认为冲突背后要找出真正问题3.3.要解决真正的问题要解决真正的问题,才能化解冲突才能化解冲突4.4.换位思考换位思考”对方不愉快我也有责任对方不愉快我也有责任”5.5.解决冲突是双方共同责任解决冲突是双方共同责任6.6.用建设性方式用建设性方式(合作合作,创意创意)误区误区正确认知正确认知冲突管理矩阵冲突管理矩阵顺顺 从从合合 作作妥妥 协协逃逃 避避对对 抗抗低高?
45、屈服于冲突而追求和谐寻找对策符合公司需求讨价还价避开冲突隐藏自己的感觉用己方坚持之对策强加在另一方上高高 低低与与人人合合作作程程度度自我坚持程度自我坚持程度?冲突分析表冲突分析表对对 象象需需 求求担担 心心 我我 方方 对对 方方冲突分析表：买一手车还是二手车冲突分析表：买一手车还是二手车?需需 求求担担 心心老公老公(二手二手车车)1.性价比高、便宜2.随时可换3.新手，可先练身手4.目前没有较喜欢的，先将就5.不太吸引小偷的注意力1.新车价高2.折旧3.损坏或遗失的话损失大4.污染大5.磨合期长、维修无经验、坏老婆老婆(一手一手车车)1.外观好2.在同事面前有面子3.新车产权清晰4.新
46、车功能多、时尚5.另类1.二手车易坏、有问题2.产权易引起纠纷3.丑、没面子4.怕经常出问题、售后无法保证5.怕套牌冲突分析表：客户与服务厅之冲突冲突分析表：客户与服务厅之冲突需需 求求担担 心心服务厅服务厅(分工分工专业专业)1.业务分流2.提高效率3.职责分明4.流程快速1.人手不足2.效率低3.无法解决客户担心的问题4.怕客户挑剔客户客户(一次一次搞定搞定)1.方便快捷2.服务配套3.单方关系4.不用操心1.费用2.花时间3.没有备用手机4.流程太长双赢协商方式（双赢协商方式（Win-Win）协议协议或或僵局僵局解解决决方方案案探探索索对对方方的的需需求求认认清清自自己己的的需需求求认认
47、清清自自己己的的需需求求探探索索对对方方的的需需求求解解决决方方案案甲方甲方乙方乙方双赢协商法双赢协商法STEP1.处理捉摸不定的感觉处理捉摸不定的感觉A.把人与问题分开把人与问题分开B.利用人性技巧来处理人的问题利用人性技巧来处理人的问题C.事前预防重于一切事前预防重于一切STEP2.探讨双方基本的利益探讨双方基本的利益A.询问询问“对方对方”为什么采取那种立场为什么采取那种立场B.询问询问“对方对方”为什么不接受你的方案为什么不接受你的方案C.确认：对于立场背后存在的利益观点确认：对于立场背后存在的利益观点双赢协商法双赢协商法STEP3.构思互有收获的解决方法构思互有收获的解决方法A.避免
48、易犯的错误避免易犯的错误B.创意思考多种选择方案（愈多愈好）创意思考多种选择方案（愈多愈好）C.促使对方容易做决定促使对方容易做决定STEP4.采取客观的标准采取客观的标准A.一同定出客观的冲量标准一同定出客观的冲量标准B.用理智来决定应以何种方式来运用何种标准用理智来决定应以何种方式来运用何种标准C.不要屈服于压力，找出原则的基础不要屈服于压力，找出原则的基础D.采用公平的标准与公平的程序采用公平的标准与公平的程序跨部门沟通的成功关键跨部门沟通的成功关键建立合作关系建立合作关系培养团队协作意识培养团队协作意识加强非正式沟通加强非正式沟通鼓励建设性的冲突鼓励建设性的冲突换位思考，了解双方需求换
49、位思考，了解双方需求全位思考，以公司整体利益出发全位思考，以公司整体利益出发跨部门沟通的技巧跨部门沟通的技巧 先付出先付出(用心经营良好的人际关系用心经营良好的人际关系)先给对方准备好先给对方准备好/事前沟通事前沟通(先打招呼先打招呼)给对方有帮助你的理由给对方有帮助你的理由(好处、坏处好处、坏处)洞察双方需求洞察双方需求(需要、恐惧需要、恐惧)找出双方共同的目标找出双方共同的目标找出双方共同的利害找出双方共同的利害每次当对方帮忙后，要感谢对方每次当对方帮忙后，要感谢对方有技巧地归功于他人，给对方肯定反馈有技巧地归功于他人，给对方肯定反馈 案例研讨案例研讨如何面对双方意见不一的沟通问题如何面对
50、双方意见不一的沟通问题?Case如何面对双方地位不同的沟通问题如何面对双方地位不同的沟通问题?Case沟通实务问题沟通实务问题(1)本人手上负责几个人的项目本人手上负责几个人的项目,他们每个人都说自己的项目他们每个人都说自己的项目最重要且急迫最重要且急迫,我该如何与对方沟通协调呢我该如何与对方沟通协调呢?沟通实务问题沟通实务问题(2)前线常说其项目很急要求在短时间完前线常说其项目很急要求在短时间完成成,然而当完成之后然而当完成之后,前线并不是很快需前线并不是很快需要要,该如何了解其真实需求该如何了解其真实需求?沟通实务问题沟通实务问题对方常对我们进行高压质询对方常对我们进行高压质询并要求我方立