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1、3核心竞争力理论核心竞争力理论主要内容主要内容p3.13.1产生背景产生背景p3.23.2核心竞争力的主要内涵核心竞争力的主要内涵p3.33.3核心竞争力的判别维度核心竞争力的判别维度p3.43.4核心竞争力的特性核心竞争力的特性p3.53.5新知识经济时代企业核心竞争力的源泉新知识经济时代企业核心竞争力的源泉p3.63.6人力资源管理的价值体系人力资源管理的价值体系 企业为什么可以生存？企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？企业为什么可以发展？企业竞争面临怎样的态势？企业竞争面临怎样的态势？企业怎么做才能作到基业长青企业怎么做才能作到基业长青?是因为能够打败对手是因为能够打败对手 因为企业
2、拥有了顾客！因为企业拥有了顾客！3.1问题的提出问题的提出企业规模企业年龄企业激烈的竞争激烈的竞争机制的退化机制的退化内部的矛盾内部的矛盾长不大长不大活不长活不长推动力推动力牵引力牵引力内部动力内部动力活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道理 企业竞争优势的表现v成本优势：成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。同的产品。v产品优势：产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。
3、顾客。v品牌优势：品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。企业三种优势的关系企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重要性。在不同行业，对不同产品，甚至在相同行要性。在不同行业，对不同产品，甚至在相同行业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区也不同。也不同。v产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越不
4、对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。重要，成本优势越不重要。v居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。越重要，成本优势越不重要。成本优势成本优势产品优势产品优势品牌优势品牌优势低收入市场低收入市场 中收入市场中收入市场 高收入市场高收入市场 企业三种优势的关系成本优势成本优势产品优势产品优势品牌优势品牌优势简单产品简单产品 家电等家电等 金融、保险、教金融、保险、教育等育等 企业三种优势的关系企业生存与发展的核心命题企业生存与发展的核心命题可持续发展可持续发展竞争优势竞争优势对外部机会的把握：对外部机
5、会的把握：l选择好外部行业选择好外部行业l把握好行业竞争要点把握好行业竞争要点l处理好外部机会和威胁处理好外部机会和威胁对内部能力的培养：对内部能力的培养：l整合好企业内部资源整合好企业内部资源l持续培养和提升内部能力持续培养和提升内部能力l持续变革与创新持续变革与创新组织的核心能力组织的核心能力竞争优势从何而来？竞争优势从何而来？1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发
6、的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。了。案例案例1正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略
7、不同，正大处处撒网，罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。案例案例21.
8、排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者，、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？它们为什么能有如此高的获利能力？2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络游戏成功在何处？游戏成功在何处？思考为什么？思考为什么？过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，过
9、去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱赚的是搬运工的钱”。张维迎张维迎“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。-海尔集团总裁张瑞敏海尔集团总裁张瑞敏“创新（能力）是
10、海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。-海尔集团总裁张瑞敏海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。-海尔集团总裁张瑞敏海尔集团总裁张瑞敏3.2什么是核心竞争力？3.2什么是核心竞争力？2002年年5月月22日，日，“华凌华凌中国经济论坛中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。竞争力展开讨论。刘刘 伟：企业家和企业家精神
11、伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力 3.2什么是企业核心竞争力？“核心竞争力核心竞争力”这一术语首次出现是在这一术语首次出现是在1990年。年。1990年，著名管理专家年，著名管理专家C.K.Prahalad和和Gary Hamel在他在他们所著的们所著的The Core Competence of the Corporation一书中一书中指出：指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的
12、知识和技核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。知识和技能。Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的并为企业带来竞争优势的知识体系。知识体系。Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。新的基础上，把产品推向市场的能
13、力。C.K.Prahalad和和Gary Hamel提出了一个非常形提出了一个非常形象的象的“树型树型”理论。理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根提供养分、维系生命、稳固树身的根就就是核心竞争力。是核心竞争力。核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能
14、。技术的知识和技能。-哈佛商业评论哈佛商业评论 3.2什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？3.33.3核心能力的判断标准核心能力的判断标准价值性价值性延展性延展性系统性系统性动态性动态性独特性独特性核心能力核心能力 价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益创造利益锁在保锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。险箱内的技能是成不了核心能力的。2、核心能力创造的价值必须是、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视独特的，能够为用户重视的价值的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的
15、最终裁判！顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。捷和稳定的超值享受。本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。音、易加速等顾客最想要的效益。延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。钥匙，是一串钥匙。2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。益，
16、是保证企业多元化发展的关键。Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。
17、一席之地。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了术，构成了图象化方面的核心竞争力。图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反
18、而促领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了年，该公司提出了“二次创业二次创业”，再次以自身的核心竞争力，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳影像的佳能能”到到“信息的佳能信息的佳能”的过渡，并开始迈向的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能社会生态学的佳能”。案例（案例（3）独特性（差异性）独特性（
19、差异性）1、独特性要求核心能力具有、独特性要求核心能力具有稀缺性稀缺性、不可模仿不可模仿和和难以替代难以替代的特的特性。性。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。迪斯尼公司动画制作技术迪斯尼公司动画制作技术 动态性1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场
20、需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素资源、文化等因素高度融合的高度融合的。因此与企业拥有的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出实物资产不同，核心能力难以从
21、企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。来，一旦形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。偷不走偷不走不可转移：不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识别人模仿你很困难，如你拥有的自主知
22、识产权产权品牌、文化。品牌、文化。买不来买不来不可交易：不可交易：这些资源不能从市场上获得。这些资源不能从市场上获得。拆不开拆不开不可分割：不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。拿走一只是没有用的。带不走：带不走：资源的组织性。个人的技术、才能可以带走，因此，资源的组织性。个人的技术、才能可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力
23、，才是企业的核心竞争力。源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。是管理，而是不断创造新的竞争力。3.43.4核心竞争力的特性核心竞争力的特性核心能力的标准组合与竞争优势有价值有价值稀缺稀缺难模仿难模仿难替代难替代竞争结果竞争结果业绩预期业绩预期nononono竞争劣势竞争劣势低于平均水平业低于平均水平业绩绩yesnonoYes/no持平持平平均业绩平均
24、业绩yesyesnoYes/no暂时优势暂时优势平均平均/高于平均业高于平均业绩绩yesyesyesyes持续优势持续优势超过平均业绩超过平均业绩识别：识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。要培育的核心竞争力及其支持要素。规划：规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。培育：培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关新的核心竞争力需要
25、长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。键在于持之以恒。部署：部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。维护：维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。略决策时更应如此。核心竞争力的管理3.5新知识经济时代企业核心竞争力的源泉新知识经济时代企业核心竞争力的源泉p1.竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心
26、竞争力 n核心技能是不能通过交换得到的核心技能是不能通过交换得到的n核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能n核心技能是竞争对手难以模仿的技能核心技能是竞争对手难以模仿的技能,具有排他性具有排他性n核心技能提供了进入多样化市场的可能性核心技能提供了进入多样化市场的可能性p2.企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本p3.生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动转向知识雇佣生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动转向知识雇佣资本资本价值创造源泉发生了转移价值创造源泉发生了转移p农业经济社会财富增值主要来自于对土地
27、的控制（农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇土地雇佣劳动）佣劳动）p工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累累（资本雇佣劳动（资本雇佣劳动）p知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资（知识雇佣资本）本）p在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，生了根本的变化，知识就是金钱知识就是金钱（比尔（比尔盖茨
28、）盖茨）p人才成为最短缺的企业资源人才成为最短缺的企业资源p企业竞争的焦点是人才的竞争企业竞争的焦点是人才的竞争p企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才和约束人才p企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系体系p人力资源管理成为企业内部管理的核心内容人力资源管理成为企业内部管理的核心内容4.吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容p外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势，我外资企业在带
29、来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势，我国企业因人才国企业因人才经营机制与模式经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态。的落后，处于人才竞争的被动防卫状态。p视人才为企业竞争力的源泉，根据战略与竞争要求，培养和开发员工的核视人才为企业竞争力的源泉，根据战略与竞争要求，培养和开发员工的核心专长与技能并制定相应的人力资源发展规划。心专长与技能并制定相应的人力资源发展规划。p建立新型的企业与员工关系模式建立新型的企业与员工关系模式,赢得员工忠诚。赢得员工忠诚。劳动契约劳动契约是人力资源管理是人力资源管理的基础，的基础，心理契约心理契约是人力资源管理的最高境界。是人力资源管理的最高
30、境界。p视员工为视员工为客户客户，通过建立分层分类的人力资源开发体系，向员工持续提供，通过建立分层分类的人力资源开发体系，向员工持续提供面向客户的面向客户的人力资源产品与服务人力资源产品与服务。p建立科学、规范的价值评价体系和分配机制，人力资源管理的核心是建立科学、规范的价值评价体系和分配机制，人力资源管理的核心是价值价值链管理链管理。建立凭能力、业绩而不是凭政治技巧吃饭的用人机制。建立凭能力、业绩而不是凭政治技巧吃饭的用人机制。5.企业与企业的竞争是人力资源经营模式的竞争企业与企业的竞争是人力资源经营模式的竞争企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和
31、发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客顾客忠诚忠诚顾客顾客满意满意为顾客为顾客创造价值创造价值带来利益带来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员工生产员工生产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需
32、求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现企业人力资企业人力资源产品服务源产品服务的提供的提供企业企业人力资源开发人力资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业的可持续发展企业的可持续发展形成企业生存形成企业生存与发展的客户依据与发展的客户依据HR如何为企业创造价值。如何为企业创造价值。（1）知识型员工由于拥有知识资本，因而有很强的独立性和）知识型员工由于拥有知识资本，因而有很强的独立性和自主性自主性n知识拥有者的一般劳动与知识劳动的矛盾知识拥有者的一般劳动与知识劳动的矛盾n授权赋能与人才风险管理的矛盾授权赋能与人才风险管理的矛盾n知识经济的共生性与知识员工的个
33、体性的矛盾知识经济的共生性与知识员工的个体性的矛盾n企业价值要求与员工成就意愿的矛盾企业价值要求与员工成就意愿的矛盾n知识的重要性与对知识员工管理的矛盾知识的重要性与对知识员工管理的矛盾（2）知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组）知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力n知识型员工需求层次的多样性与复杂性知识型员工需求层次的多样性与复杂性n企业如何建立有效的防范体系企业如何建立有效的防范体系n企业人力投资风险应由谁来承担企业人力投资风险应由谁来承担n流动过频流动过频6.管理知识拥有者管理知识拥有
34、者-人力资源管理的新课题人力资源管理的新课题6.管理知识拥有者管理知识拥有者-人力资源管理的新课题人力资源管理的新课题（3）知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡）知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定n个体成果与团队成果绩效与报酬的相关性个体成果与团队成果绩效与报酬的相关性n如何衡量知识劳动如何衡量知识劳动n工作定位与角色定位工作定位与角色定位n目标目标+过程过程+结果（全程管理）结果（全程管理）n目标与结果的差异化管理目标与结果的差异化管理（4）知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需
35、求）知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性的不确定性和多样性n如何建立具有竞争力的报酬体系如何建立具有竞争力的报酬体系n内在需求模式转向混合需求模式内在需求模式转向混合需求模式n固定收入与可变收入之间的矛盾固定收入与可变收入之间的矛盾n需求的多样性与回报体系的单一需求的多样性与回报体系的单一（5）知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊）知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊n双方既是一种互动关系双方既是一种互动关系,又是角色置换关系又是角色置换关系n知识型员工的特点要求领导方式的变化信任、沟通、承知识型员工的特点要求领导方式的变化信任、沟通、承诺、授权、赋能
36、成为新的互动方式诺、授权、赋能成为新的互动方式n知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统n创新授权机制创新授权机制n管理模式与管理风格的改变管理模式与管理风格的改变6.管理知识拥有者管理知识拥有者-人力资源管理的新课题人力资源管理的新课题7.新经济并未改变旧规则新经济并未改变旧规则p企业的使命未变（活下去）企业的使命未变（活下去）p企业家的使命未变（方向与节奏）企业家的使命未变（方向与节奏）p企业成功的关键要素未变（核心竞争力）企业成功的关键要素未变（核心竞争力）p企业的生存方式未变（活力与机制）企业的生存方式未变（活力与机制）p企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）p企业管理的核心未变（人均效率的持续提高）企业管理的核心未变（人均效率的持续提高）p企业管理者的任务未变企业管理者的任务未变(人力资源的培育人力资源的培育/使用使用/开发开发与管理与管理)3.6人力资源管理的价值体系人力资源管理的价值体系p全力创造价值全力创造价值-价值创造体系价值创造体系p科学评价价值科学评价价值-价值评价体系价值评价体系p合理分配价值合理分配价值-价值分配体系价值分配体系 企业价值链是人力资源管理的核心企业价值链是人力资源管理的核心