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1、 绩效管理體體系方案及及管理手册册(草稿)九星印刷包包裝中心关于本管理理手册此文件为九九星績效管管理的建議議方案及實實施的指導導手冊，旨旨在向九星星的各級管管理人員以以及人力資資源部門的的專業人士士提供績效效管理的系系統指導。整整個文件包包括三部分分: 九星绩效管管理概览 九星绩效管管理操作指指南 九星绩效管管理工具项目后期培培训将对下下文中的材材料加以说说明和补充充。理解绩绩效管理的的目的、运运作方式及及員工在该该程序中的的职责是非非常重要的的，因为它它可以确保保九星绩效效管理系统统能够改善善经营结果果和促进员员工的个人人发展。目录关于本管理理手册! .绩效管理系系统概览5什麼是绩效效管理？
2、! .績效管理的的目的! .绩效管理体体系的适用用范围! .绩效管理体体系的角色色! .绩效管理系系统如何运运行？! .第一部分：公司目标标的制定和和分解! .公司确定和和沟通目标标! .公司目标的的分解流程程! .第二部分：个人绩效效与发展计计划阶段! .什麼是個人人绩效目標標？! .制定绩效目目标的原则则! .绩效目标的的例子! .第三部分：反馈与辅辅导和季度度评审阶段段! .反馈与辅导导的定义! .季度评审! .第四部分：年末绩效效评估! .年末绩效评评估! .下属进行的的准备工作作! .第五部分：绩效管理理系统与其其他人力资资源系统的的关系! .附件绩效管理系系统工具23绩效目标计计划
3、表23年中进度评评审表26年终业绩评评估表27績效管理週週期表29 绩效管理系系统概览绩效管理系系统概览什麼是绩效效管理？绩效管理是是员工管理理和发展的的基本工具具，是沟通通和促进公公司战略实实施的流程程。在九星星，绩效管管理是一个个包括“制定绩效计计划”、“持续反馈馈与辅导及及季度評審審“以及“年终绩效效评估”的周期性性循环过程。績效管理的的目的 帮助九星建建立起目标标管理机制制：将员工个个人目标和和部门、公公司目标相相联系，促促进公司整整体目标的的实现； 奖励員工为为公司作出出贡献，使员工获获得工作成成就感以激激励和留住住优秀员工工； 建立健全内内部监督机机制，管理制度度化，提高高公司和个
4、个人的工作效效率，优化化资源配置置，吸引和和留住公司司所需要的的人； 建立高效的的企业团队队，为员工工提供发展展机会和空空间，增强强企业的市市场竞争力力。 提高公司的的整体管理理水平；绩效管理体体系的适用用范围 高層，中層層管理人员员 專業人員绩效管理体体系的角色色所有员工 逐步建立对对自己的绩绩效和发展展负责的意意識与能力力 根據部門/團隊的目目標制定個個人績效和和發展目標標 根据需要要要求上級對對自己的業業勣给予反反馈 保留有关于于自己绩效效的信息，同同管理人员员和主管人人员进行交交流管理人员 同员工进行行一对一的的会谈，讨讨论并帮助助员工制定定绩效和发发展目标 提供持续的的绩效反馈馈与辅
5、导 定期进行公公平的绩效效评估 按时提供书书面年度绩绩效评估 同员工进行行一对一的的会谈，反反饋年度绩绩效评估的的結果高级管理人人员 传达并解释释公司战略目目标、经营营重点和绩绩效衡量的的标准 绩效循环启启动之前进进行正式的的沟通，并并在以后的的沟通中持持续地反复复强调 協助中層管管理者制定定部門目標標并監督實實施 为实现目标标提供资源源保证，包括为培培训和发展展提供必要要的资源人力资源部部 協調、組織織绩效管理理循环的實實施 对績效系统统进行维护护、评审和和调整 开展绩效管管理培训，确确保所有员员工对绩效效管理系统统有明确的的认识 确保主管与与所有员工工在绩效管管理过程中中进行了一一对一双向
6、向沟通 确保公司的的奖金、奖奖励性加薪薪和提升决决定是公正正统一的，确确保劳资矛矛盾得到及及时公正的的化解绩效管理系系统如何运运行？绩效管理是是一个设定定目标，提提供正式或或非正式的的跟踪反饋饋，并进行行评估(通通常使用正正式评估方方法)的循循环流程。在在九星，绩效效管理系统统包括四个个主要步骤骤：制定绩效和和发展计划划、持续的的反馈与辅辅导、中期期跟踪评估估，以及年年末绩效评评估。 每年，在设设定部门和和个人目标标之前，公公司高層先设定定公司目标标及工作重重点。这是是连接各项项经营活动动与经营目目标的第一一步。公司司目標確定定之後，高高層應指導導部門經理理將公司的的目標分解解到各个部部門。公
7、司目标(包括部门门目标)一一旦确定，在在高層充分分地与员工工沟通后，员员工将从个个人工作出出发来思考考如何为公公司和部门门目标的实实现作出自自己的贡献献，明确自自己在其中中所扮演的的角色，并制定详详细的行动动计划以实实现期望的的结果。持续不断的的反馈，辅辅导及定期期跟踪评审审会议的目目的在于：确保员工工按正确的的轨道有效效地实现预预期目标,督促员工工提高能力力。在跟踪踪评审时可可根据需要要(如：公公司经营目目标调整或或经营环境境改变，如如：国家有有关政策的的改变等)对年初制制定的目标标进行相应应的调整。在年末，将将有一个正正式的绩效效评估来检检查员工每每个既定目目标的实现现程度，同同时明确下下
8、一绩效周周期需要改改进的领域域。评估主主要侧重于于员工的发发展。评估估结果也可可作为决定定薪酬、员员工培训及及发展方向向，以及人人员调配、流流动或退出出的依据。九星绩效管管理体系具具体如下图图所示： 明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度达成共识高层沟通企业的重点与目标給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效管管理流程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知 第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与
9、傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔人力資源部通知進行季度評估 主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談 绩效管理程程序中的角角色与职责责第一步： 人力资源源部通知所所有主管和和员工进行行本年度绩绩效评估与与下年度计计划人力资源部部應該：q 应发出的通通知说明绩绩效评估与与计划的目的与指导导方针；q 设定明确的的績效攷評評日期： 过去一年的的绩效评估估日期； 公司及部门门新年度目目标传达时间； 新的一年的
10、的绩效与发发展计划的时间；q 说明具体的的归档与管管理事宜。第二步：公公司与部门门传达各自自目标高级管理层层：q 召开管理会会议，制定定公司年度度目标，同同时确定各各部门工作作重点；q 高级管理层层用各种手手段向所有有员工传达达公司下年年度目标与与重点。部门主管:q 部门主管制制定部门目目标；q 部门主管向向部门内所所有员工传传达并确定定新一年部部门目标。第三步：员员工与主管管各自准备备过去一年年的绩效评评估与下一年的绩效效与发展计计划主管应该：q 准备评估员员工在过去去一年中目目标的完成成状况(包包括确定评评估日期，地地点，回顾顾员工绩效效表现记录录)；q 初步评定员员工各项目目标的分数数；
11、q 根据公司/部门/单位的目目标、工作作职责和员工工在过去一一年的实际际绩效 来准备备： 为新一年度度制定四至至五个的绩效目目标提案(从关键职职责及公司司/部门/单位目标标等方面)，员工应该：q 评估自己过过去一年目目标的实现现情况，并并作出初步步评分；q 根据公司/部门/单位目标标与工作职职责及过去去一年的实实际绩效，准准备： 为新一年度度制定四至五个的绩效效目标提案案；第四步：主主管与员工工就员工过过去一年的的绩效评估估与下一年的绩效效计划进行单独会会谈主管应该：q 就员工目标标的实现情情况与员工工进行双向向式交流；q 分析未實現現目標的原原因；q 确定员工上上一年度目目标的最终终评分，并
12、并签署评估估表格；q 就员工新一一年度的目目标与员工工进行双向向式交流并并最终确定定目标，通通过为各目目标评定不不同的权重重来确定个个人绩效的的相对重要要性。员工应该：q 介绍并与主主管讨论自自身在过去去一年目标标实现情况况的自我评评估结果；q 与主管讨论论所需改进进之处；q 介绍自身下下一年度的的目标，与与主管探讨讨并最终确确定这些目目标；q 签署评估表表格并发表表意见。第五步：员员工修改下下一年度的的目标主管应该：q 签署员工下下一年度绩绩效与发展展计划表格格。员工应该：q 根据与主管管所进行讨讨论的结果果来修改目目标；q 签署绩效与与发展计划划表格。第六步：绩绩效评估与与计划结果果归档主
13、管应该：q 保留一份员员工绩效评评估结果和和新年绩效效与发展计计划；q 向人力资源源部门提交交一份员工工绩效评估估结果和新新年绩效计计划。员工应该：q 保留一份上上一年度的的绩效评估估结果及新新年绩效与与发展计划划。人力资源部部门应该：q 审阅绩效评评估结果；q 发现问题及及原因，协协调解决，特特别是当员员工不同意意评估结果果时；q 提供发展与与培训支持持；q 将绩效结果果与其他人人力资源项项目挂钩；q 汇总分析影影响绩效的的因素，拟拟定支持性性计划；q 向公司管理理层提出组组织改进建建议。第七步：人人力资源部部向所有主主管与员工工发出关于于季度業勣勣評審的通通知人力资源部部门應該：q 通知进
14、行季季度绩效评评審(包括时时间，要求求等)。第八步：主主管/员工准备备进行季度度業勣評審審主管应该：q 回顾给予员员工反馈的的记录；q 从其它方面面征询有关关员工绩效效方面的反反馈信息。员工应该：q 对照绩效计计划表格中中的業勣目目標以及發發展目標来来评估自身身的绩效。第九步：主主管/员工单独独进行中期期绩效评估估会谈主管应该：q 倾听员工的的意见；q 针对员工绩绩效和预期期行为提供供积极型反反馈意见；q 帮助明确所所出现的偏偏差并制定定矫正行动动计划；q 制定跟踪行行动计划。员工应该：q 与主管进行行讨论，明明确所出现现的偏差；q 制定相应的的行动计划划。持续反馈与与指导：主管应该：q 营造
15、积极、辅辅助型的氛氛围，进行行富有建设设性的交流流；q 及时确认员员工所取得得的成绩；q 帮助员工明明确所需改改进之处；q 就绩效问题题达成共识识；q 探讨行动计计划；q 确定后续行行动；q 记录观察结结果和相关关意见；q 提供必要的的帮助。员工应该：q 主动寻求反反馈意见；q 开诚布公地地接受反馈馈意见；q 与主管就绩绩效问题和和行动计划划达成共识识；q 针对所需要要的额外支支持为主管管提供反馈馈。绩效管理系系统操作指指南第一部分：公司目标标的制定和和分解公司确定和和沟通目标标公司根据市市场和行业业变化、自自身状况以以及发展战战略制定年年度業勣目目標。這些些目標反映映在财务方方面、客户户方面
16、、内内部运作流流程以及增增强企业關關鍵能力等等四个方面面。这些目标标是九星所所有部门及及员工努力力的方向，也也是部门、个个人目标设设定的前提提和依据。九星的绩绩效管理是是由公司的的经营目标标和衡量标标准所決定定的。在各部门和和个人设定定目标之前前，公司向向所有员工工传达公司司的经营目目标、重点点、策略和和公司所遵遵循的价值值观(核心心能力)，使使所有员工工对九星的的经营方向向和理念有有一个共同同的认识。共共同的目标标和方向感感使員工的的工作更有有针对性、更更清晰，使使绩效管理理更具一致致性。在整整个年度中中，这些信信息将在各各种讲话和和辅助性沟沟通工具（如如：公司简简讯，经营营动态报告告等）中
17、反反复强调。公司目标的的分解流程程 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结 果步骤 5步骤 4 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤 2程 序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年的目标和衡量标准步骤 3步骤 1 高层对公司目标達成广泛的共识和承诺 制定公司均衡計分卡 公司制定資源預算分配計劃 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 各部门对主要行动、时间安排和资源配置
18、作出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤1：明明确公司来来年的目标标和衡量标标准公司高层确确定公司在在下一年度的经经营目标、重重点、策略略和衡量标标准(即公公司均衡計計分卡)。这些确定定公司来年年的发展方方向。高層層在決定公公司發展目目標之後應應對目標所所需要的資資源与預算算進行詳細細地計劃与与分配。之之后，高层层将向九星星所有员工工充分沟通通这些信息息，确保所所有员工对对公司的经经营方向有有着共同的的认识。步骤2：公公司管理会会议高层管理人人员进一步步向部门负负责人沟通通、解释公公司目标、战战略和衡量量标准，讨讨论实施公公司战略目目标对各个个部门的
19、影影响及期望望，确定下下一个财政政年度的财财務预算。各各部门开始始考虑如何何根据公司司的经营发发展制定部部门目标以以及行动计计划。步骤3：制制定部门目目标并审核核跨部门的的影响各部门根据据1).公公司目标、经经营重点、策策略;2).本部门门的职责;3).内内、外部客客户的要求求等制定部部门的工作作目标、侧侧重和衡量量标准，同同时明确每每个目标的的行动计划划以及完成成时间等。步骤4：公公司工作计计划会议高层领导与与部门负责责人一起讨讨论这些目目标对相互互的影响，各各部门对主主要行动、时时间安排和和资源配置置作出承诺诺。步骤5：个个人目标设设定流程开开始各部门开始始向员工沟沟通公司的的战略目标标，
20、并解释释本部门的的目标、重重点和工作作计划。 第二部分：个人绩效效计划制定定什麼是個人人绩效目標標？主管与直接接下属就下下一年度的的勣效达成成的为期十十二个月的的协议。制制定勣效計計劃是绩效效管理循环环的开始。员员工在每年年年初，与与其主管共共同制定个个人的绩效效目标。绩效目标:反映岗位职职责最重要要的部分；對公司以及及部门目标标的最关键键、最具影影响力；四至五个全全年需要努努力的工作作目标；绩效目标应应具有一定定的挑战性性以利于员员工的发展展。所有目标均均需与公司司及部门年年度目标、重重点、战略略和个人所所承担的岗岗位职责相相符。个人人目标所涵涵盖的范围围必须是员员工能够控控制和影响响的领域
21、。让让员工对其其无法控制制的工作负负责是不合合理的。如如果是团队队目标，则则可以通过过合作的方方式来确定定团队内每每个人的目目标。如果果多个员工工做同样的的工作，那那麼每个人人的目标都都应是相同同的。制定绩效目目标的原则则 “聪明的()”的原则绩效协议中中制定的所所有目标必必须是“聪明的()”，也就是是说每一个个目标都是是：具体()需要完成哪哪些具体任任务或行动动？实现目目标后有何何可观察到到的结果？可衡量()如何知道自自己是否实实现了目标标？实现程程度？可实现()是否需要付付出努力才才可以实现？能否得到到相应的资资源和支持持？相关()是否与部门门目标和个个人的主要要职责相关关？是否可以以满足
22、员工工发展？有时限()实现日期是是什麼？如何何在实施过过程中对进进展进行追追踪？ 制定富有挑挑战性的目目标所有的目标标都应有一一定的挑战战性，也就就是说要想想实现目标标，员工应应尽其所能能。如果目目标定得太太低，对公公司的资源源是一种浪浪费。即使使实现，员员工也无法法从中获得得成就感。如如果目标定定得太高，员员工会感到到沮丧和无无望。他们们对公司的的敬业和奉奉献热情会会减少，所所以制定目目标时把握握合适的“挑战”程度是非非常重要的的，合适的的“挑战”程度是企企业成功和和每个员工工个人能力力的最佳结结合点。制定绩效目目标的流程程结 果程 序 各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标
23、准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤 4步骤 3步骤 2步骤 1个人目标的确定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会 員工根据公司目标制定個人目标 各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔步骤 1：部门计划划会部门经理将将邀请員工工参加部门门会议，沟沟通部门的的年度工作作目标和重重点，帮助助員工了解解来年部门门的工作方方向。部门门经理将利利用这个机机会向所有有下属加强强沟通并解解答下属可可能的问题题。員工的部门门经理将帮帮助員工了了解如何把把个人目标标与部门目目标联系起起来
24、。在这这个会议中中，員工的的经理将解解释如何遵遵循“聪明的()”原则制定定目标。经经理将： 解释个人如如何为实现现公司和部部门目标做做贡献； 沟通关键的的衡量指标标(如：财财务指标、客客户满意度度、员工满满意度、市市场份额等等)； 讨论并明确确跨部门、跨跨职能交叉叉和互相影影响的领域域； 討論内、外外部客户最最关心的问问题；并 检查员工对对部门和公公司目标的的理解程度度步骤2：主主管輔導员员工写出个个人绩效目目标草案在部门经理理向員工沟沟通和解释释了部门目目标之后，員員工必须制制定2至5个个人人年度绩效效目标。在在員工考虑虑设定目标标时，員工工必须确保保该目标： 绩效目标与与部门和公公司目标、
25、重重点以及員員工的岗位位职责是一一致的 绩效和发展展目标均符符合“聪明的”原则；并并且 每个绩效目目标的权重重合理步骤3：主主管与下属属进行一对对一的面谈谈員工与主管管会面，讨讨论員工的的目标。这这个会议将将明确員工工与主管之之间对于实实现目标的的承诺。員員工的主管管将根据需需要建议員員工调整目目标。如果果双方对目目标出现严严重分歧，将将以主管的的意见为主主。确保在安静静的地方进进行这个会会议。告诉诉了其他人人不要打扰扰你们。在在这个会议议中需要考考虑如下问问题： 目标是否清清楚？ 衡量指标是是否合理？ 设定的目标标是否太容容易了，还还是需要付付出一些努努力？如果果太容易，員員工需要重重新设定
26、目目标。 权重是否反反映了每个个目标的相相对重要性性？ 員工是否需需要对一些些说明进行行文本描述述？主管请注意意： 一些下属可可能具有相相似的目标标，并且所所有下属的的目标结合合在一起，一一定包括了了部门目标标的所有领领域。而且且，还有许许多部门或或经营目标标要求不同同部门间的的合作。不不同部门的的经理必须须合作考虑虑跨职能部部门的目标标如何帮助助实现经营营目标。步骤4：个个人目标的的确定和归归档主管和下属属双方在绩绩效目標计划表表上面签签字并留下下复印件后后，部门经经理负责统统一向人力力资源部门门提供所有有下属的绩绩效目標计计划表的的复印件。 绩效目标范范例：1. 截至20003年111月一
27、五日日，将逾期期30天以以上的应收收帐款数量量降低400%。2. 截至20003年底，将将人员流动动率从200%降低到到一五%。3. 截至7月底底，与两家家供应商进进行谈判，将将采购价格格降低5%。4. 8月底之前前完成90000认证证。5. 在6月份进进行管理技技能培训，合合格率达到到70%。第三部分：反馈与辅辅导和季度度评审阶段段反馈与辅导导的定义绩效管理系系统的一个个关键特征征是提供持持续的反馈馈与必要的的辅导。反反馈与辅导导是一种着着眼于未来来的，为提提高绩效而而进行的双双向讨论。反馈:是帮助员工工了解他们们的行为对对公司業勣勣或别人产产生的影响响。反馈应应当及时进进行，而且且应关注行
28、行为。經理理應做到客客观、诚实实，力求与与事件紧密密相关，不不应对员工工个人的态态度进行攻攻击。反馈应围围绕员工有有能力改变变的事情进进行探讨。辅导:是基于反馈馈基础上的的一种双向向式绩效讨讨论，使员员工充分了了解并实践践全新的做做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导导主要围绕绕年初制定定的目标展展开，是双双向沟通的的过程，而而非主管和和员工之间间的单向操操作。如果果员工表现现出色或取取得了重大大进展，应应及时给予予肯定。同同样，对于于工作中出出现的问题题也应及时时进行讨论论。困难一一出现，就就应马上处处理，这样样可以避免免小问题
29、升升级成大问问题。这种种方式对于于所有参与与的人员都都有好处对员工是是一个提高高和发展的的机会；对对主管是发发展员工和和实现部门门目标的过过程；对九九星是实现现经营目标标的保证。反馈与辅导导的目的 帮助员工达达成目标，提提高核心能能力 为员工的提提高和发展展提供支持持和辅导 及时发现员员工绩效问问题，并制制定纠正性性行动计划划 针对具体成成绩给予积积极的反馈馈意见 防止年底评评估时出现现惊讶的感感觉 确保绩效发发展不被视视为一年一一次的活动动不同类型的的反馈常见的反馈馈有四种类类型：积极极的反馈，消消极的反馈馈，改进型型反馈与无无反馈：积极的反馈馈：是一种表扬扬，表示对对员工已经经或正在做做的
30、好的方方面的认可可。表扬的的关键是鼓鼓励员工，繼繼續好的表表现。消极的反馈馈：非建设性地地指出员工工已有或可可能出现的的问题。改进型反馈馈：旨在使员工工意识到其其行为或做做事方式需需要改变。这这种反馈关关键是鼓励励员工停止止原有的做做事方式，尝尝试新方法法。无反馈：对员工的行行为及工作作结果没有有任何意见见九星的管理理人员应经经常向其员员工提供积积极的反馈馈或改进型型反馈。积积极的反馈馈通过对员员工已经或或正在做的的好的方面面的认可强强化公司所期望望的行为，并并为他人树树立积极的的榜样。同同样，改进进型反馈以以建设的方方式提供信信息或评诂诂，使接受受者更容易易采纳建议议，改进工工作。消极极的反
31、馈会会使接受者者产生苦恼恼，迷惑，受受挫甚至气气愤情绪，而而无积极性性去改进工工作。不管是积极极的反馈与与还是改进进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发发生在两种种情况：一一是当员工工出现绩效效问题，需需要双方探探讨改进时时；二是当当员工承担担一项新的的任务和活活动时。辅辅导一般采采用正式的的会谈的方方式。范例1：积积极的反馈馈 谢谢你按时时完成周报报。报表的的内容也十十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。范例
32、2：消消极的反馈馈 你好象按时时完成周报报有困难。比如上周五，我直直到下午五五点钟才收收到你的报报告，而且且这是你四周以来第三次次迟交报告告了。我直直到周一才才把我的报告告交给我的的主管。你你让我很难难堪。我担担心管理层层不再信任任我。你要要是做不了了这项工作作就直说。范例 3 ：改进型型反馈你好好象按时完完成周报有困难难。比如上周五，我直直到下午五五点钟才收收到你的报报告，而且且这是你四周以来第三次次迟交报告告了。结果果，我不得不不到周一才才将我的报报告交给我我的主管。我我担心管理理层不再信信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验，也许方法更有效。
33、我们下周一定按时完成，你看还有什麼我能提供帮助的？季度評審季度评审是是主管与員員工针对年年初制定的的个人绩效效目标的进进展状况所所进行的正正式讨论。雙方應讨论實現目標過程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，員工的主管也将与員工对員工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月進行年中評審。除次之外，也可根据需要(如：项目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。主管和下属属应该对这这个会议进进行什麼准准备工作为召开这个个会议，主主管和下属属都应该保保存有双方方签字的绩绩效目標计
34、计划表的的复印件，同同时准备一一份季度度評審表。这这个会议应应该在一个个安静的房房间内进行行，并且避避免他人的的打扰。召开会议在这个评估估过程中，主主管和下属属应该： 评审每个绩绩效目标的的进展情况况； 评审迄今为为止辅导和和反馈取得得的成果；并且 确定为提高高下属的绩绩效，是否否需要采取取额外的行行动或提供供额外的资资源。如果外部经经营环境发发生变化，或或公司经营营方向发生生变化，这这也是调整整员工个人人绩效目标标的机会。季度評審结结果将是年年末绩效评评估的主要要信息来源源，年末评评估将根据据全年的绩绩效表现进进行。主管管和下属在在季度評評審表中中记录员工工取得的成成绩和需要要提高的领领域。
35、季度度評審无需需打分。如果员工没没有按计划划完成预期期结果，则则可能需要要制定“绩效改进进计划”。绩效改改进计划中中应包括详详细的行动动计划、完完成日期、检检查日期和和责任人等等。绩效改改进周期不不少于3个个月，在制制定指日起起开始使用用。每两个个星期主管管将与下属属沟通一次次，确保其其目标的最最终实现。第四部分：年末绩效效评估年末绩效评评估在这个阶段段中，員工工和主管将将进行一对对一的会谈谈来判断員員工是否已已经实现了了員工的预预期目标。在在进行评估估之前，主主管和員工工应该用一一些时间进进行会议准准备。每年年在绩效评评估时，主主管和員工工一起也对对員工的核核心能力水水平进行评评估，确定定員
36、工来年年有待提高高和发展的的方面，其其可成为員員工来年发发展目标之之一。員工工的绩效目目标及核心心能力的评评估结果将将直接影响响員工在这这一年中所所得奖金的的数量。下属进行的的准备工作作員工应该根根据員工的的目标，衡衡量全年取取得的成绩绩。同时，員員工应该回回顾整个绩绩效循环当当中的反馈馈和辅导和和中期评估记录，了了解自己的的全年的绩绩效结果是是否满足年年初与主管管共同设定定的目标。員工所作的的准备工作作不一定是是正式、书书面的。但但是，如果果員工与主主管之间有有不同的意意见，員工工应该准备备提供证据据(取得的的成绩、季季度評審、辅辅导和反馈馈的记录等等)进行说说明。主管进行的的准备工作作 在
37、这个评估估阶段，主主管必须搜搜集相关信信息(如：客户反馈馈、同事反反馈等)，以以保证全面面、客观地地衡量下属属一年的绩绩效。主管管应回顾整整个绩效循循环当中所所进行的反反馈与辅导导和中期评估记录，以以及绩效改改进计划的的结果。 年末绩效评评估是为了了评估整年年的绩效情情况，而不不仅是最后后几个月或或一个季度度的绩效情情况。主管管在进行评评估时应该该特别注意意这个情况况。 主管也需要要确保自己己清楚地了了解评估期期的奖金问问题。主管管应该了解解下属的奖奖金与实现现目标情况况之间的联联系，以及及如何使用用这个联系系。这时人人力资源部部门应该能能够提供全全面的指导导原则等信信息。进行年末绩绩效评估員
38、工和主管管召开一对对一会议评评估員工的的每个目标标实现情况况。这个会会议将讨论论： 員工的个人人绩效目标标实现情况况并打分； 如果对评估估结果有不不同意见，那那麼； 主管应该征征询下属为为什麼下属属认为自己己已经实现现了或超越越了目标； 主管应该向向下属解释释为什麼主主管认为下下属没有实实现或超越越目标； 如果年初合合理地制定定了目标，并并且主管和和下属在整整个绩效循循环当中不不断地进行行了反馈与与辅导以及及季度評審審，那麼这这个讨论应应该是对前前面所有讨讨论的回顾顾、总结，双双方对结果果不应该有有意外的感感觉； 主管与下属属就下属的的目标实现现情况进行行双向对话话 年終業绩绩效评估表表上完整
39、整地记录了了每个目标标进展情况况合评估结结果第五部分：绩效管理理系统与其其他人力资资源系统的的关系人力资源管管理的各方面是相相互紧密相相联的。也也只有把各各个人力资资源管理系系统紧密整整合在一起起，才能形形成一种合合力。只有有各个系统统之间互相相配合，才才能形成良良性循环。下下图简要地地说明绩效效管理系统统与其它人人力资源管管理系统之之间的关系系。绩效管理系统培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效评估，发
40、现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。 培训体系绩效管理系系统的特点点之一是注注重发展和和未来绩效效的提高。它它是绩效与与发展的结结合。因此此，培训系系统的支持持和跟踪是是很重要的的。步骤： 通过上一年年度影响绩绩效因素的的分析，归归纳总结公公司范围内内的共同的的培训需求求，把共同同的培训需需求纳入年年度培训计计划中； 分析本年度度员工绩效效与发展计计划，分析析共同的发发展需求和和所需支持持，把共同同的培训需需求纳入年年度培训计计划中； 按不同专业业进行分析析，总结技技术方面的的培训需求求; 彙總所有的的培訓需求求，根據培培訓
41、預算，制制定全公司司年度培訓訓計劃； 协助各部门门制定并实实施培训计计划。薪酬回報绩效攷核結結果与员工工的薪酬回回報有直接接的关系。公平的績效管理應該回報那些高绩效的九星员工。績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工与低績效員工的回報拉開差距。步驟： 評估員工的的業勣，確確定最終分分數； 根據員工的的分數，以以及公司的的業勣，決決定個人獎獎金； 根據員工的的分數，以以及公司的的勞動成本本預算決定定奖励性调调薪的幅度度和範圍； 彙總所有的的獎金及調調薪方案，計計算總成本本； 經理層与員員工進行一一對一談話話。經理應應向員工解解釋其獎金金分配及是是否調薪的的原因。职业生
42、涯设设计績效攷核的的結果應該該成為員工工職業生涯涯設計的重重要參攷依依據。连续续的高绩效表现现是员工在在某职位上上具有潜能的的一种体现现。而持續的的低績效則則很可能是是員工某种种能力欠缺缺的反映。在分析绩效結果时，管理者必須攷慮到員工今後的職業設計，与員工坦誠地進行职业生涯的讨论。步驟： 對績效結果果進行分析析，判斷員員工能力水水平以及某某方面的潛潛能； 瞭解員工個個人的職業業生涯期望望，幫助員員工判斷該該職業生涯涯是否合理理可行，共共同分析員員工實現該該目標應該該發展的技技能； 在新的績效效計劃中，制制定能力提提陞的目標標； 耐心績效結結果不理想想的員工分分析原因，明明確員工是是否應該在在目
43、前的職職業道路上上發展，是是否需要培培訓或調整整職業發展展規劃； 连续的不良良绩效表现现者可以攷攷慮降级、工作调换换、薪资变化化，甚至淘淘汰。人員配置績效攷核的的結果能夠夠有效地幫幫助管理層層及人力資資源部瞭解解高績效，高高潛質員工工在哪些崗崗位上；以以及員工所所在的位置置与能力是是否匹配。人人力資源部部應對人力力配置情況況進行分析析，幫助管管理層作及及時調整。步驟： 總結高績效效員工分配配在哪些職職位上； 總結哪些關關鍵職位上上是否有高高績效員工工或低績效效員工； 分析當前的的人員配置置是否合理理，是否能能支持公司司下一年度度的目標實實現； 對人員配置置作出新規規劃，決定定是否需要要輪崗，調
44、調整職位，淘淘汰，或招招聘。组织发展績效攷核結結果往往为为組織發展展提供重要要信息。經經理与人力力資源部門門應充分分分析是否有有影響績效效的更深層層次的原因因。步驟： 如果員工的的低績效并并不是由於於能力，動動力，資源源等因素導導致，那麼麼經理應与与相關部門門進一步探探討是否由由組織架構構和職位設設計的不合合理而導致致績效的不不理想； 可以攷慮的的角度为職職位設置；部門設置置；分公司司、部門与与高層的彙彙報層級、管管理跨度等等等； 經理應与人人力资源部部及其他相關關部門共同同探討解決決方案；属属于公司范范围的建议议和方案，公司管理会议讨论，并协调解决。九星个人绩绩效目標计划员工：主管：部门：绩效期限：员工对认同同的绩效计