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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 绩效管理體系方案及管理手册(草稿)九星印刷包包裝中心心关于本管理理手册此文件为九九星績效效管理的的建議方方案及實實施的指指導手冊冊，旨在在向九星星的各級級管理人人員以及及人力資資源部門門的專業業人士提提供績效效管理的的系統指指導。整整個文件件包括三三部分: 九星绩效管管理概览览 九星绩效管管理操作作指南 九星绩效管管理工具具项目后期培培训将对对下文中中的材料料加以说说明和补补充。理理解绩效效管理的的目的、运运作方式式及員工工在该程序中中的职责责是非常常重要
2、的的，因为为它可以以确保九九星绩效效管理系系统能够够改善经经营结果果和促进进员工的的个人发发展。目录关于本管理理手册! .绩效管理系系统概览览5什麼是绩效效管理？! .績效管理的的目的! .绩效管理体体系的适适用范围围! .绩效管理体体系的角角色! .绩效管理系系统如何何运行？! .第一部分：公司目目标的制制定和分分解! .公司确定和和沟通目目标! .公司目标的的分解流流程! .第二部分：个人绩绩效与发发展计划划阶段! .什麼是個人人绩效目目標？! .制定绩效目目标的原原则! .绩效目标的的例子! .第三部分：反馈与与辅导和和季度评评审阶段段! .反馈与辅导导的定义义! .季度评审! .第四部
3、分：年末绩绩效评估估! .年末绩效评评估! .下属进行的的准备工工作! .第五部分：绩效管管理系统统与其他他人力资资源系统统的关系系! .附件绩效管理系系统工具具23绩效目标计计划表23年中进度评评审表26年终业绩评评估表27績效管理週週期表29 绩效管理系系统概览览绩效管理系系统概览览什麼是绩效效管理？绩效管理是是员工管管理和发发展的基基本工具具，是沟沟通和促促进公司司战略实实施的流流程。在在九星，绩绩效管理理是一个个包括“制定绩效效计划”、“持续反反馈与辅辅导及季季度評審審“以及“年终绩绩效评估估”的周期期性循环环过程。績效管理的的目的 帮助九星建建立起目目标管理理机制：将员工工个人目目标
4、和部部门、公公司目标标相联系系，促进进公司整整体目标标的实现现； 奖励員工为为公司作作出贡献献，使员工工获得工工作成就就感以激激励和留留住优秀秀员工； 建立健全内内部监督督机制，管理制制度化，提提高公司司和个人人的工作作效率，优优化资源源配置，吸吸引和留留住公司司所需要要的人； 建立高效的的企业团团队，为为员工提提供发展展机会和和空间，增增强企业业的市场场竞争力力。 提高公司的的整体管管理水平平；绩效管理体体系的适适用范围围 高層，中層層管理人人员 專業人員绩效管理体体系的角角色所有员工 逐步建立对对自己的的绩效和和发展负负责的意意識与能能力 根據部門/團隊的的目標制制定個人人績效和和發展目目
5、標 根据需要要要求上級級對自己己的業勣勣给予反反馈 保留有关于于自己绩绩效的信信息，同同管理人人员和主主管人员员进行交交流管理人员 同员工进行行一对一一的会谈谈，讨论论并帮助助员工制制定绩效效和发展展目标 提供持续的的绩效反反馈与辅辅导 定期进行公公平的绩绩效评估估 按时提供书书面年度度绩效评评估 同员工进行行一对一一的会谈谈，反饋饋年度绩绩效评估估的結果果高级管理人人员 传达并解释释公司战略略目标、经经营重点点和绩效效衡量的的标准 绩效循环启启动之前前进行正正式的沟沟通，并并在以后后的沟通通中持续续地反复复强调 協助中層管管理者制制定部門門目標并并監督實實施 为实现目标标提供资资源保证证，包
6、括为为培训和和发展提提供必要要的资源源人力资源部部 協調、組織織绩效管管理循环环的實施施 对績效系统统进行维维护、评评审和调调整 开展绩效管管理培训训，确保保所有员员工对绩绩效管理理系统有有明确的的认识 确保主管与与所有员员工在绩绩效管理理过程中中进行了了一对一一双向沟沟通 确保公司的的奖金、奖奖励性加加薪和提提升决定定是公正正统一的的，确保保劳资矛矛盾得到到及时公公正的化化解绩效管理系系统如何何运行？绩效管理是是一个设设定目标标，提供供正式或或非正式式的跟踪踪反饋，并并进行评评估(通通常使用用正式评评估方法法)的循循环流程程。在九九星，绩绩效管理理系统包包括四个个主要步步骤：制制定绩效效和发
7、展展计划、持持续的反反馈与辅辅导、中中期跟踪踪评估，以及及年末绩绩效评估估。 每年，在设设定部门门和个人人目标之之前，公公司高層層先设定定公司目目标及工工作重点点。这是是连接各各项经营营活动与与经营目目标的第第一步。公公司目標標確定之之後，高高層應指指導部門門經理將將公司的的目標分分解到各各个部門門。公司目标(包括部部门目标标)一旦旦确定，在在高層充充分地与与员工沟沟通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现作出出自己的的贡献，明明确自己己在其中中所扮演演的角色色，并制定定详细的的行动计计划以实实现期望望的结果果。持续不断的的反馈，辅辅导及定定期跟踪踪评审会会
8、议的目目的在于于：确保保员工按按正确的的轨道有有效地实实现预期期目标,督促员员工提高高能力。在在跟踪评评审时可可根据需需要(如如：公司司经营目目标调整整或经营营环境改改变，如如：国家家有关政政策的改改变等)对年初初制定的的目标进进行相应应的调整整。在年末，将将有一个个正式的的绩效评评估来检检查员工工每个既既定目标标的实现现程度，同同时明确确下一绩绩效周期期需要改改进的领领域。评评估主要要侧重于于员工的的发展。评评估结果果也可作作为决定定薪酬、员员工培训训及发展展方向，以以及人员员调配、流流动或退退出的依依据。九星绩效管管理体系系具体如如下图所所示： 明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖
9、励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度达成共识高层沟通企业的重点与目标給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效管管理流程程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知 第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔人力資源部通知進行季度
10、評估 主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談 绩效管理程程序中的的角色与与职责第一步： 人力资资源部通通知所有有主管和和员工进进行本年年度绩效效评估与与下年度度计划人力资源部部應該：q 应发出的通通知说明明绩效评评估与计计划的目的与指指导方针针；q 设定明确的的績效攷攷評日期期： 过去一年的的绩效评评估日期期； 公司及部门门新年度度目标传传达时间间； 新的一年的的绩效与与发展计计划的时间；q 说明具体的的归档与与管理事事宜。第二步：公公司与部部门传达达各自目标标高级管理层层：q 召开管理会会议，制制定公司司年度目目标，同同时确定定各部门门工作重重点；q 高级管理层层用各种种手段向向所
11、有员员工传达达公司下下年度目目标与重重点。部门主管:q 部门主管制制定部门门目标；q 部门主管向向部门内内所有员员工传达达并确定定新一年年部门目目标。第三步：员员工与主主管各自自准备过过去一年年的绩效效评估与下下一年的绩绩效与发发展计划划主管应该：q 准备评估员员工在过过去一年年中目标标的完成成状况(包括确确定评估估日期，地地点，回回顾员工工绩效表表现记录录)；q 初步评定员员工各项项目标的的分数；q 根据公司/部门/单位的的目标、工工作职责和员工工在过去去一年的的实际绩绩效 来准准备： 为新一年度度制定四四至五个的绩效效目标提提案(从关键键职责及及公司/部门/单位目目标等方方面)，员工应该：
12、q 评估自己过过去一年年目标的的实现情情况，并并作出初初步评分分；q 根据公司/部门/单位目目标与工工作职责责及过去去一年的的实际绩绩效，准准备： 为新一年度度制定四四至五个的绩绩效目标标提案；第四步：主主管与员员工就员员工过去去一年的的绩效评评估与下下一年的绩绩效计划划进行单独独会谈主管应该：q 就员工目标标的实现现情况与与员工进进行双向向式交流流；q 分析未實現現目標的的原因；q 确定员工上上一年度度目标的的最终评评分，并并签署评评估表格格；q 就员工新一一年度的的目标与与员工进进行双向向式交流流并最终终确定目目标，通通过为各各目标评评定不同同的权重重来确定定个人绩绩效的相相对重要要性。员
13、工应该：q 介绍并与主主管讨论论自身在在过去一一年目标标实现情情况的自自我评估估结果；q 与主管讨论论所需改改进之处处；q 介绍自身下下一年度度的目标标，与主主管探讨讨并最终终确定这这些目标标；q 签署评估表表格并发发表意见见。第五步：员员工修改改下一年年度的目目标主管应该：q 签署员工下下一年度度绩效与与发展计计划表格格。员工应该：q 根据与主管管所进行行讨论的的结果来来修改目目标；q 签署绩效与与发展计计划表格格。第六步：绩绩效评估估与计划划结果归归档主管应该：q 保留一份员员工绩效效评估结结果和新新年绩效效与发展展计划；q 向人力资源源部门提提交一份份员工绩绩效评估估结果和和新年绩绩效计
14、划划。员工应该：q 保留一份上上一年度度的绩效效评估结结果及新新年绩效效与发展展计划。人力资源部部门应该该：q 审阅绩效评评估结果果；q 发现问题及及原因，协协调解决决，特别别是当员员工不同同意评估估结果时时；q 提供发展与与培训支支持；q 将绩效结果果与其他他人力资资源项目目挂钩；q 汇总分析影影响绩效效的因素素，拟定定支持性性计划；q 向公司管理理层提出出组织改改进建议议。第七步：人人力资源源部向所所有主管管与员工工发出关关于季度度業勣評評審的通通知人力资源部部门應該該：q 通知进行季季度绩效效评審(包括括时间，要要求等)。第八步：主主管/员工准准备进行行季度業業勣評審審主管应该：q 回顾
15、给予员员工反馈馈的记录录；q 从其它方面面征询有有关员工工绩效方方面的反反馈信息息。员工应该：q 对照绩效计计划表格格中的業業勣目標標以及發發展目標標来评估自自身的绩绩效。第九步：主主管/员工单单独进行行中期绩绩效评估估会谈主管应该：q 倾听员工的的意见；q 针对员工绩绩效和预预期行为为提供积积极型反反馈意见见；q 帮助明确所所出现的的偏差并并制定矫矫正行动动计划；q 制定跟踪行行动计划划。员工应该：q 与主管进行行讨论，明明确所出出现的偏偏差；q 制定相应的的行动计计划。持续反馈与与指导：主管应该：q 营造积极、辅辅助型的的氛围，进进行富有有建设性性的交流流；q 及时确认员员工所取取得的成成
16、绩；q 帮助员工明明确所需需改进之之处；q 就绩效问题题达成共共识；q 探讨行动计计划；q 确定后续行行动；q 记录观察结结果和相相关意见见；q 提供必要的的帮助。员工应该：q 主动寻求反反馈意见见；q 开诚布公地地接受反反馈意见见；q 与主管就绩绩效问题题和行动动计划达达成共识识；q 针对所需要要的额外外支持为为主管提提供反馈馈。绩效管理系系统操作作指南第一部分：公司目目标的制制定和分分解公司确定和和沟通目目标公司根据市市场和行行业变化化、自身身状况以以及发展展战略制制定年度度業勣目目標。這這些目標標反映在在财务方方面、客客户方面面、内部部运作流流程以及及增强企企业關鍵鍵能力等等四个方方面。
17、这些目目标是九九星所有有部门及及员工努努力的方方向，也也是部门门、个人人目标设设定的前前提和依依据。九星的的绩效管管理是由由公司的的经营目目标和衡衡量标准准所決定定的。在各部门和和个人设设定目标标之前，公公司向所所有员工工传达公公司的经经营目标标、重点点、策略略和公司司所遵循循的价值值观(核核心能力力)，使使所有员员工对九九星的经经营方向向和理念念有一个个共同的的认识。共共同的目目标和方方向感使使員工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息将在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具（如如：公司司简讯，经经营动态态报告等等）中反反复强调调。公司目标
18、的的分解流流程 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结 果步骤 5步骤 4 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤 2程 序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年的目标和衡量标准步骤 3步骤 1 高层对公司目标達成广泛的共识和承诺 制定公司均衡計分卡 公司制定資源預算分配計劃 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 各部门开始
19、向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤1：明明确公司司来年的的目标和和衡量标标准公司高层确确定公司司在下一一年度的的经营目目标、重重点、策策略和衡衡量标准准(即公公司均衡衡計分卡卡)。这些确确定公司司来年的的发展方方向。高高層在決決定公司司發展目目標之後後應對目目標所需需要的資資源与預預算進行行詳細地地計劃与与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤2：公公司管理理会议高层管理人人员进一一步向部部门负责责人沟通通、解释释公司目目标、战战略和衡衡量标准准，讨论论实施公公司战略略目标对对各个部部门的影影响及期期望，
20、确确定下一一个财政政年度的的财務预算。各各部门开开始考虑虑如何根根据公司司的经营营发展制制定部门门目标以以及行动动计划。步骤3：制制定部门门目标并并审核跨跨部门的的影响各部门根据据1).公司目目标、经经营重点点、策略略;2).本部部门的职职责;33).内内、外部部客户的的要求等等制定部部门的工工作目标标、侧重重和衡量量标准，同同时明确确每个目目标的行行动计划划以及完完成时间间等。步骤4：公公司工作作计划会会议高层领导与与部门负负责人一一起讨论论这些目目标对相相互的影影响，各各部门对对主要行行动、时时间安排排和资源源配置作作出承诺诺。步骤5：个个人目标标设定流流程开始始各部门开始始向员工工沟通公
21、公司的战战略目标标，并解解释本部部门的目目标、重重点和工工作计划划。 第二部分：个人绩绩效计划划制定什麼是個人人绩效目目標？主管与直接接下属就就下一年年度的勣勣效达成成的为期期十二个个月的协协议。制制定勣效效計劃是是绩效管管理循环环的开始始。员工工在每年年年初，与与其主管管共同制制定个人人的绩效效目标。绩效目标:反映岗位职职责最重重要的部部分；對公司以及及部门目目标的最最关键、最最具影响响力；四至五个全全年需要要努力的的工作目目标；绩效目标应应具有一一定的挑挑战性以以利于员员工的发发展。所有目标均均需与公公司及部部门年度度目标、重重点、战战略和个个人所承承担的岗岗位职责责相符。个人目标所涵盖的
22、范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那麼每个人的目标都应是相同的。制定绩效目目标的原原则 “聪明的()”的原则则绩效协议中中制定的的所有目目标必须须是“聪明的的()”，也就就是说每每一个目目标都是是：具体()需要完成哪哪些具体体任务或或行动？实现目目标后有有何可观观察到的的结果？可衡量()如何知道自自己是否否实现了了目标？实现程程度？可实现()是否需要付付出努力力才可以实现现？能否得得到相应应的资源源和支持持？相关()是否与部门门目标和和个人的的主要职职责相关关？是否
23、否可以满满足员工工发展？有时限()实现日期是是什麼？如如何在实实施过程程中对进进展进行行追踪？ 制定富有挑挑战性的的目标所有的目标标都应有有一定的的挑战性性，也就就是说要要想实现现目标，员员工应尽尽其所能能。如果果目标定定得太低低，对公公司的资资源是一一种浪费费。即使使实现，员员工也无无法从中中获得成成就感。如如果目标标定得太太高，员员工会感感到沮丧丧和无望望。他们们对公司司的敬业业和奉献献热情会会减少，所所以制定定目标时时把握合合适的“挑战”程度是是非常重重要的，合合适的“挑战”程度是是企业成成功和每每个员工工个人能能力的最最佳结合合点。制定绩效目目标的流流程结 果程 序 各部门负责人向部門
24、員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤 4步骤 3步骤 2步骤 1个人目标的确定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会 員工根据公司目标制定個人目标 各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔步骤 1：部门计计划会部门经理将将邀请員員工参加加部门会会议，沟沟通部门门的年度度工作目目标和重重点，帮帮助員工工了解来来年部门门的工作作方向。部部门经理理将利用用这个机机会向所所有下属属加强沟沟通并解解答下属属可能的的问题。員工的部门门经理将将帮助員員
25、工了解解如何把把个人目目标与部部门目标标联系起起来。在在这个会会议中，員員工的经经理将解解释如何何遵循“聪明的的()”原则制制定目标标。经理理将： 解释个人如如何为实实现公司司和部门门目标做做贡献； 沟通关键的的衡量指指标(如如：财务务指标、客客户满意意度、员员工满意意度、市市场份额额等)； 讨论并明确确跨部门门、跨职职能交叉叉和互相相影响的的领域； 討論内、外外部客户户最关心心的问题题；并 检查员工对对部门和和公司目目标的理理解程度度步骤2：主主管輔導導员工写写出个人人绩效目目标草案案在部门经理理向員工工沟通和和解释了了部门目目标之后后，員工工必须制制定2至至5个个个人年度度绩效目目标。在在
26、員工考考虑设定定目标时时，員工工必须确确保该目目标： 绩效目标与与部门和和公司目目标、重重点以及及員工的的岗位职职责是一一致的 绩效和发展展目标均均符合“聪明的的”原则；并且 每个绩效目目标的权权重合理理步骤3：主主管与下下属进行行一对一一的面谈谈員工与主管管会面，讨讨论員工工的目标标。这个个会议将将明确員員工与主主管之间间对于实实现目标标的承诺诺。員工工的主管管将根据据需要建建议員工工调整目目标。如如果双方方对目标标出现严严重分歧歧，将以以主管的的意见为为主。确保在安静静的地方方进行这这个会议议。告诉诉了其他他人不要要打扰你你们。在在这个会会议中需需要考虑虑如下问问题： 目标是否清清楚？ 衡
27、量指标是是否合理理？ 设定的目标标是否太太容易了了，还是是需要付付出一些些努力？如果太太容易，員員工需要要重新设设定目标标。 权重是否反反映了每每个目标标的相对对重要性性？ 員工是否需需要对一一些说明明进行文文本描述述？主管请注意意： 一些下属可可能具有有相似的的目标，并并且所有有下属的的目标结结合在一一起，一一定包括括了部门门目标的的所有领领域。而而且，还还有许多多部门或或经营目目标要求求不同部部门间的的合作。不不同部门门的经理理必须合合作考虑虑跨职能能部门的的目标如如何帮助助实现经经营目标标。步骤4：个个人目标标的确定定和归档档主管和下属属双方在在绩效效目標计划划表上上面签字字并留下下复印
28、件件后，部部门经理理负责统统一向人人力资源源部门提提供所有有下属的的绩效效目標计计划表的的复印件件。 绩效目标范范例：1. 截至20003年111月一一五日，将将逾期330天以以上的应应收帐款款数量降降低400%。2. 截至20003年底底，将人人员流动动率从220%降降低到一一五%。3. 截至7月底底，与两两家供应应商进行行谈判，将将采购价价格降低低5%。4. 8月底之前前完成990000认证。5. 在6月份进进行管理理技能培培训，合合格率达达到700%。第三部分：反馈与与辅导和和季度评评审阶段段反馈与辅导导的定义义绩效管理系系统的一一个关键键特征是是提供持持续的反反馈与必必要的辅辅导。反反
29、馈与辅辅导是一一种着眼眼于未来来的，为为提高绩绩效而进进行的双双向讨论论。反馈:是帮助员工工了解他他们的行行为对公公司業勣勣或别人人产生的的影响。反反馈应当当及时进进行，而而且应关关注行为为。經理理應做到到客观、诚诚实，力力求与事事件紧密密相关，不不应对员员工个人人的态度度进行攻攻击。反馈应应围绕员员工有能能力改变变的事情情进行探探讨。辅导:是基于反馈馈基础上上的一种种双向式式绩效讨讨论，使使员工充充分了解解并实践践全新的的做事方方式，着着重培养养能力和和提高总总体绩效效水平。辅辅导可以以帮助员员工获得得用于工工作实践践的新技技能或新新知识。反馈与辅导导主要围围绕年初初制定的的目标展展开，是是
30、双向沟沟通的过过程，而而非主管管和员工工之间的的单向操操作。如如果员工工表现出出色或取取得了重重大进展展，应及及时给予予肯定。同同样，对对于工作作中出现现的问题题也应及及时进行行讨论。困困难一出出现，就就应马上上处理，这这样可以以避免小小问题升升级成大大问题。这这种方式式对于所所有参与与的人员员都有好好处对对员工是是一个提提高和发发展的机机会；对对主管是是发展员员工和实实现部门门目标的的过程；对九星星是实现现经营目目标的保保证。反馈与辅导导的目的的 帮助员工达达成目标标，提高高核心能能力 为员工的提提高和发发展提供供支持和和辅导 及时发现员员工绩效效问题，并并制定纠纠正性行行动计划划 针对具体
31、成成绩给予予积极的的反馈意意见 防止年底评评估时出出现惊讶讶的感觉觉 确保绩效发发展不被被视为一一年一次次的活动动不同类型的的反馈常见的反馈馈有四种种类型：积极的的反馈，消消极的反反馈，改改进型反反馈与无无反馈：积极的反馈馈：是一种表扬扬，表示示对员工工已经或或正在做做的好的的方面的的认可。表表扬的关关键是鼓鼓励员工工，繼續續好的表表现。消极的反馈馈：非建设性地地指出员员工已有有或可能能出现的的问题。改进型反馈馈：旨在使员工工意识到到其行为为或做事事方式需需要改变变。这种种反馈关关键是鼓鼓励员工工停止原原有的做做事方式式，尝试试新方法法。无反馈：对员工的行行为及工工作结果果没有任任何意见见九星
32、的管理理人员应应经常向向其员工工提供积积极的反反馈或改改进型反反馈。积积极的反反馈通过过对员工工已经或或正在做做的好的的方面的的认可强强化公司司所期望望的行为为，并为为他人树树立积极极的榜样样。同样样，改进进型反馈馈以建设设的方式式提供信信息或评评诂，使使接受者者更容易易采纳建建议，改改进工作作。消极极的反馈馈会使接接受者产产生苦恼恼，迷惑惑，受挫挫甚至气气愤情绪绪，而无无积极性性去改进进工作。不管是积极极的反馈馈与还是是改进型型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发发生
33、在两两种情况况：一是是当员工工出现绩绩效问题题，需要要双方探探讨改进进时；二二是当员员工承担担一项新新的任务务和活动动时。辅辅导一般般采用正正式的会会谈的方方式。范例1：积积极的反反馈 谢谢你按时时完成周周报。报报表的内内容也十十分详尽尽。我星期一一把报告告交给了了我的主主管。管管理层对对你的工工作十分分满意。请你以以后继续续保持这这种工作作态度。范例2：消消极的反反馈 你好象按时时完成周周报有困困难。比如上周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而而且这是是你四周以来第三三次迟交交报告了了。我直直到周一一才把我的报报告交给给我的主主管。你你让我很很难堪。我担心管理层不再信任我。你要是
34、做不了这项工作就直说。范例 3 ：改进进型反馈馈你好象象按时完完成周报报有困难难。比如上周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而而且这是是你四周以来第三三次迟交交报告了了。结果果，我不得得不到周周一才将将我的报报告交给给我的主主管。我我担心管管理层不不再信任任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验，也许方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什麼我能提供帮助的？季度評審季度评审是是主管与与員工针针对年初初制定的的个人绩绩效目标标的进展展状况所所进行的的正式讨讨论。雙雙方應讨讨论實現現目標過過程中遇遇到的困困难，并并就如何何实现这这些目标标交
35、换意意见。在在这个讨讨论中，主主管将解解释个人人目标的的进展情情况如何何影响部部门目标标的实现现。同时时，員工工的主管管也将与与員工对对員工展展示九星星核心能能力的情情况以及及发展目目标的完完成情况况进行讨讨论。主主管和下下属之间间在五月或或六月進進行年中中評審。除次之外，也可根据需要(如：项目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。主管和下属属应该对对这个会会议进行行什麼准准备工作作为召开这个个会议，主主管和下下属都应应该保存存有双方方签字的的绩效效目標计计划表的的复印件件，同时时准备一一份季季度評審審表。这这个会议议应该在在一个安安静的房房间内进进行，并并且避免免他人的的打扰。召开会议
36、在这个评估估过程中中，主管管和下属属应该： 评审每个绩绩效目标标的进展展情况； 评审迄今为为止辅导导和反馈馈取得的的成果；并且 确定为提高高下属的的绩效，是是否需要要采取额额外的行行动或提提供额外外的资源源。如果外部经经营环境境发生变变化，或或公司经经营方向向发生变变化，这这也是调调整员工工个人绩绩效目标标的机会会。季度評審结结果将是是年末绩绩效评估估的主要要信息来来源，年年末评估估将根据据全年的的绩效表表现进行行。主管管和下属属在季季度評審審表中中记录员员工取得得的成绩绩和需要要提高的的领域。季度評審无需打分。如果员工没没有按计计划完成成预期结结果，则则可能需需要制定定“绩效改改进计划划”。
37、绩效效改进计计划中应应包括详详细的行行动计划划、完成成日期、检检查日期期和责任任人等。绩绩效改进进周期不不少于33个月，在在制定指指日起开开始使用用。每两两个星期期主管将将与下属属沟通一一次，确确保其目目标的最最终实现现。第四部分：年末绩绩效评估估年末绩效评评估在这个阶段段中，員員工和主主管将进进行一对对一的会会谈来判判断員工工是否已已经实现现了員工工的预期期目标。在在进行评评估之前前，主管管和員工工应该用用一些时时间进行行会议准准备。每每年在绩绩效评估估时，主主管和員員工一起起也对員員工的核核心能力力水平进进行评估估，确定定員工来来年有待待提高和和发展的的方面，其其可成为为員工来来年发展展目
38、标之之一。員員工的绩绩效目标标及核心心能力的的评估结结果将直直接影响响員工在在这一年年中所得得奖金的的数量。下属进行的的准备工工作員工应该根根据員工工的目标标，衡量量全年取取得的成成绩。同同时，員員工应该该回顾整整个绩效效循环当当中的反反馈和辅辅导和中中期评估记录，了了解自己己的全年年的绩效效结果是是否满足足年初与与主管共共同设定定的目标标。員工所作的的准备工工作不一一定是正正式、书书面的。但但是，如如果員工工与主管管之间有有不同的的意见，員員工应该该准备提提供证据据(取得得的成绩绩、季度度評審、辅辅导和反反馈的记记录等)进行说说明。主管进行的的准备工工作 在这个评估估阶段，主主管必须须搜集相
39、相关信息息(如：客户反反馈、同同事反馈馈等)，以以保证全全面、客客观地衡衡量下属属一年的的绩效。主主管应回回顾整个个绩效循循环当中中所进行行的反馈馈与辅导导和中期期评估记录，以以及绩效效改进计计划的结结果。 年末绩效评评估是为为了评估估整年的的绩效情情况，而而不仅是是最后几几个月或或一个季季度的绩绩效情况况。主管管在进行行评估时时应该特特别注意意这个情情况。 主管也需要要确保自自己清楚楚地了解解评估期期的奖金金问题。主主管应该该了解下下属的奖奖金与实实现目标标情况之之间的联联系，以以及如何何使用这这个联系系。这时时人力资资源部门门应该能能够提供供全面的的指导原原则等信信息。进行年末绩绩效评估估
40、員工和主管管召开一一对一会会议评估估員工的的每个目目标实现现情况。这这个会议议将讨论论： 員工的个人人绩效目目标实现现情况并并打分； 如果对评估估结果有有不同意意见，那那麼； 主管应该征征询下属属为什麼麼下属认认为自己己已经实实现了或或超越了了目标； 主管应该向向下属解解释为什什麼主管管认为下下属没有有实现或或超越目目标； 如果年初合合理地制制定了目目标，并并且主管管和下属属在整个个绩效循循环当中中不断地地进行了了反馈与与辅导以以及季度度評審，那那麼这个个讨论应应该是对对前面所所有讨论论的回顾顾、总结结，双方方对结果果不应该该有意外外的感觉觉； 主管与下属属就下属属的目标标实现情情况进行行双向
41、对对话 年終業绩绩效评估估表上上完整地地记录了了每个目目标进展展情况合合评估结结果第五部分：绩效管管理系统统与其他他人力资资源系统统的关系系人力资源管管理的各各方面是是相互紧紧密相联联的。也也只有把把各个人人力资源源管理系系统紧密密整合在在一起，才才能形成成一种合合力。只只有各个个系统之之间互相相配合，才才能形成成良性循循环。下下图简要要地说明明绩效管管理系统统与其它它人力资资源管理理系统之之间的关关系。绩效管理系统培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司发现
42、公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。 培训体系绩效管理系系统的特特点之一一是注重重发展和和未来绩绩效的提提高。它它是绩效效与发展展的结合合。因此此，培训训系统的的支持和和跟踪是是很重要要的。步骤： 通过上一年年度影响响绩效因因素的分分析，归归纳总结结公司范范围内的的共同的的培训需需求，把把共同的的培训需需求纳入入年度培培训计划划中； 分析本年度度员工绩绩效与发发展计划划，分析析共同的的发展需需求和所所需支持持，把共共同的培培训需求求纳入年年度培训训计划中中； 按不同专
43、业业进行分分析，总总结技术术方面的的培训需需求; 彙總所有的的培訓需需求，根根據培訓訓預算，制制定全公公司年度度培訓計計劃； 协助各部门门制定并并实施培培训计划划。薪酬回報绩效攷核結結果与员员工的薪薪酬回報報有直接接的关系系。公平平的績效效管理應應該回報報那些高高绩效的的九星员员工。績績效管理理體系是是否可以以成功地地建立起起來的重重要因素素之一便便是能否否將高績績效員工工与低績績效員工工的回報報拉開差差距。步驟： 評估員工的的業勣，確確定最終終分數； 根據員工的的分數，以以及公司司的業勣勣，決定定個人獎獎金； 根據員工的的分數，以以及公司司的勞動動成本預預算決定定奖励性性调薪的的幅度和和範圍
44、； 彙總所有的的獎金及及調薪方方案，計計算總成成本； 經理層与員員工進行行一對一一談話。經經理應向向員工解解釋其獎獎金分配配及是否否調薪的的原因。职业生涯设设计績效攷核的的結果應應該成為為員工職職業生涯涯設計的的重要參參攷依據據。连续续的高绩效表表现是员员工在某某职位上上具有潜能能的一种种体现。而持續續的低績績效則很很可能是是員工某某种能力力欠缺的的反映。在分析绩效結果时，管理者必須攷慮到員工今後的職業設計，与員工坦誠地進行职业生涯的讨论。步驟： 對績效結果果進行分分析，判判斷員工工能力水水平以及及某方面面的潛能能； 瞭解員工個個人的職職業生涯涯期望，幫幫助員工工判斷該該職業生生涯是否否合理可可行，共共同分析析員工實實現該目目標應該該發展的的技能； 在新的績效效計劃中中，制定定能力提提陞的目目標； 耐心績效結結果不理理想的員員工分析析