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1、 绩效管理理体系方方案及管管理手册册(草稿)九星印刷刷包装中中心20033年2月关于本管管理手册册此文件为为九星绩绩效管理理的建议议方案及及实施的的指导手手册，旨旨在向九九星的各各级管理理人员以以及人力力资源部部门的专专业人士士提供绩绩效管理理的系统统指导。整个文文件包括括三部分分: 九星绩效效管理概概览 九星绩效效管理操操作指南南 九星绩效效管理工工具项目后期期培训将将对下文文中的材材料加以以说明和和补充。理解绩绩效管理理的目的的、运作作方式及及员工在在该程序序中的职职责是非非常重要要的，因因为它可可以确保保九星绩绩效管理理系统能能够改善善经营结结果和促促进员工工的个人人发展。目录关于本管管
2、理手册册! .绩效管理理系统概概览5什么是绩绩效管理理？! .绩效管理理的目的的! .绩效管理理体系的的适用范范围! .绩效管理理体系的的角色! .绩效管理理系统如如何运行行？! .第一部分分：公司司目标的的制定和和分解! .公司确定定和沟通通目标! .公司目标标的分解解流程! .第二部分分：个人人绩效与与发展计计划阶段段! .什么是个个人绩效效目标？! .制定绩效效目标的的原则! .绩效目标标的例子子! .第三部分分：反馈馈与辅导导和季度度评审阶阶段! .反馈与辅辅导的定定义! .季度评审审! .第四部分分：年末末绩效评评估! .年末绩效效评估! .下属进行行的准备备工作! .第五部分分：绩
3、效效管理系系统与其其它人力力资源系系统的关关系! .附件绩效管理理系统工工具233绩效目标标计划表表23年中进度度评审表表26年终业绩绩评估表表27绩效管理理周期表表29绩效管理理系统概概览绩效管理理系统概概览什么是绩绩效管理理？绩效管理理是员工工管理和和发展的的基本工工具，是是沟通和和促进公公司战略略实施的的流程。在九星星，绩效效管理是是一个包包括“制定绩效效计划”、“持续反反馈与辅辅导及季季度评审审“以及“年终绩绩效评估估”的周期期性循环环过程。绩效管理理的目的的 帮助九星星建立起起目标管管理机制制：将员员工个人人目标和和部门、公司目目标相联联系，促促进公司司整体目目标的实实现； 奖励员工
4、工为公司司作出贡贡献，使使员工获获得工作作成就感感以激励励和留住住优秀员员工； 建立健全全内部监监督机制制，管理理制度化化，提高高公司和和个人的的工作效效率，优优化资源源配置，吸吸引和留留住公司司所需要要的人； 建立高效效的企业业团队，为为员工提提供发展展机会和和空间，增增强企业业的市场场竞争力力。 提高公司司的整体体管理水水平；绩效管理理体系的的适用范范围 高层，中中层管理理人员 专业人员员绩效管理理体系的的角色所有员工工 逐步建立立对自己己的绩效效和发展展负责的的意识与与能力 根据部门门/团队的的目标制制定个人人绩效和和发展目目标 根据需要要要求上上级对自自己的业业绩给予予反馈 保留有关关
5、于自己己绩效的的信息，同同管理人人员和主主管人员员进行交交流管理人员员 同员工进进行一对对一的会会谈，讨讨论并帮帮助员工工制定绩绩效和发发展目标标 提供持续续的绩效效反馈与与辅导 定期进行行公平的的绩效评评估 按时提供供书面年年度绩效效评估 同员工进进行一对对一的会会谈，反反馈年度度绩效评评估的结结果高级管理理人员 传达并解解释公司司战略目目标、经经营重点点和绩效效衡量的的标准 绩效循环环启动之之前进行行正式的的沟通，并并在以后后的沟通通中持续续地反复复强调 协助中层层管理者者制定部部门目标标并监督督实施 为实现目目标提供供资源保保证，包包括为培培训和发发展提供供必要的的资源人力资源源部 协调
6、、组组织绩效效管理循循环的实实施 对绩效系系统进行行维护、评审和和调整 开展绩效效管理培培训，确确保所有有员工对对绩效管管理系统统有明确确的认识识 确保主管管与所有有员工在在绩效管管理过程程中进行行了一对对一双向向沟通 确保公司司的奖金金、奖励励性加薪薪和提升升决定是是公正统统一的，确确保劳资资矛盾得得到及时时公正的的化解绩效管理理系统如如何运行行？绩效管理理是一个个设定目目标，提提供正式式或非正正式的跟跟踪反馈馈，并进进行评估估(通常使使用正式式评估方方法)的循环环流程。在九星星，绩效效管理系系统包括括四个主主要步骤骤：制定定绩效和和发展计计划、持持续的反反馈与辅辅导、中中期跟踪踪评估，以及
7、及年末绩绩效评估估。每年，在在设定部部门和个个人目标标之前，公公司高层层先设定定公司目目标及工工作重点点。这是是连接各各项经营营活动与与经营目目标的第第一步。公司目目标确定定之后，高高层应指指导部门门经理将将公司的的目标分分解到各各个部门门。公司目标标(包括部部门目标标)一旦确确定，在在高层充充分地与与员工沟沟通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现作出出自己的的贡献，明明确自己己在其中中所扮演演的角色色，并制制定详细细的行动动计划以以实现期期望的结结果。持续不断断的反馈馈，辅导导及定期期跟踪评评审会议议的目的的在于：确保员员工按正正确的轨轨道有效效地实现现
8、预期目目标,督促员员工提高高能力。在跟踪踪评审时时可根据据需要(如：公公司经营营目标调调整或经经营环境境改变，如如：国家家有关政政策的改改变等)对年初初制定的的目标进进行相应应的调整整。在年末，将将有一个个正式的的绩效评评估来检检查员工工每个既既定目标标的实现现程度，同同时明确确下一绩绩效周期期需要改改进的领领域。评评估主要要侧重于于员工的的发展。评估结结果也可可作为决决定薪酬酬、员工工培训及及发展方方向，以以及人员员调配、流动或或退出的的依据。九星绩效效管理体体系具体体如下图图所示：达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可
9、以 激发其积极性，提高敬业程度給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效效管理流流程持續不斷的反饋与指導公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈人力資源部通知進行季度評估 人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知主管与員工進行季度跟蹤評估員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔主管与員工進行單獨會談 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步 绩效管理理程
10、序中中的角色色与职责责第一步：人力资资源部通通知所有有主管和和员工进进行本年年度绩效效评估与与下年度度计划人力资源源部应该该：q 应发出的的通知说说明绩效效评估与与计划的的目的与与指导方方针；q 设定明确确的绩效效考评日日期： 过去一年年的绩效效评估日日期； 公司及部部门新年年度目标标传达时时间； 新的一年年的绩效效与发展展计划的的时间；q 说明具体体的归档档与管理理事宜。第二步：公司与与部门传传达各自自目标高级管理理层：q 召开管理理会议，制制定公司司年度目目标，同同时确定定各部门门工作重重点；q 高级管理理层用各各种手段段向所有有员工传传达公司司下年度度目标与与重点。部门主管管:q 部门主
11、管管制定部部门目标标；q 部门主管管向部门门内所有有员工传传达并确确定新一一年部门门目标。第三步：员工与与主管各各自准备备过去一一年的绩绩效评估估与下一一年的绩绩效与发发展计划划主管应该该：q 准备评估估员工在在过去一一年中目目标的完完成状况况(包括确确定评估估日期，地地点，回回顾员工工绩效表表现记录录)；q 初步评定定员工各各项目标标的分数数；q 根据公司司/部门/单位的的目标、工作职责和员员工在过过去一年年的实际际绩效来来准备： 为新一年年度制定定四至五五个的绩效效目标提提案(从关键键职责及及公司/部门/单位目目标等方方面)，员工应该该：q 评估自己己过去一一年目标标的实现现情况，并并作出
12、初初步评分分；q 根据公司司/部门/单位目目标与工工作职责责及过去去一年的的实际绩绩效，准准备： 为新一年年度制定定四至五个的绩绩效目标标提案；第四步：主管与与员工就就员工过过去一年年的绩效效评估与与下一年年的绩效效计划进进行单独独会谈主管应该该：q 就员工目目标的实实现情况况与员工工进行双双向式交交流；q 分析未实实现目标标的原因因；q 确定员工工上一年年度目标标的最终终评分，并并签署评评估表格格；q 就员工新新一年度度的目标标与员工工进行双双向式交交流并最最终确定定目标，通通过为各各目标评评定不同同的权重重来确定定个人绩绩效的相相对重要要性。员工应该该：q 介绍并与与主管讨讨论自身身在过去
13、去一年目目标实现现情况的的自我评评估结果果；q 与主管讨讨论所需需改进之之处；q 介绍自身身下一年年度的目目标，与与主管探探讨并最最终确定定这些目目标；q 签署评估估表格并并发表意意见。第五步：员工修修改下一一年度的的目标主管应该该：q 签署员工工下一年年度绩效效与发展展计划表表格。员工应该该：q 根据与主主管所进进行讨论论的结果果来修改改目标；q 签署绩效效与发展展计划表表格。第六步：绩效评评估与计计划结果果归档主管应该该：q 保留一份份员工绩绩效评估估结果和和新年绩绩效与发发展计划划；q 向人力资资源部门门提交一一份员工工绩效评评估结果果和新年年绩效计计划。员工应该该：q 保留一份份上一年
14、年度的绩绩效评估估结果及及新年绩绩效与发发展计划划。人力资源源部门应应该：q 审阅绩效效评估结结果；q 发现问题题及原因因，协调调解决，特特别是当当员工不不同意评评估结果果时；q 提供发展展与培训训支持；q 将绩效结结果与其其它人力力资源项项目挂钩钩；q 汇总分析析影响绩绩效的因因素，拟拟定支持持性计划划；q 向公司管管理层提提出组织织改进建建议。第七步：人力资资源部向向所有主主管与员员工发出出关于季季度业绩绩评审的的通知人力资源源部门应应该：q 通知进行行季度绩绩效评审审(包括时时间，要要求等)。第八步：主管/员工准准备进行行季度业业绩评审审主管应该该：q 回顾给予予员工反反馈的记记录；q
15、从其它方方面征询询有关员员工绩效效方面的的反馈信信息。员工应该该：q 对照绩效效计划表表格中的的业绩目目标以及及发展目目标来评评估自身身的绩效效。第九步：主管/员工单单独进行行中期绩绩效评估估会谈主管应该该：q 倾听员工工的意见见；q 针对员工工绩效和和预期行行为提供供积极型型反馈意意见；q 帮助明确确所出现现的偏差差并制定定矫正行行动计划划；q 制定跟踪踪行动计计划。员工应该该：q 与主管进进行讨论论，明确确所出现现的偏差差；q 制定相应应的行动动计划。持续反馈馈与指导导：主管应该该：q 营造积极极、辅助助型的氛氛围，进进行富有有建设性性的交流流；q 及时确认认员工所所取得的的成绩；q 帮助
16、员工工明确所所需改进进之处；q 就绩效问问题达成成共识；q 探讨行动动计划；q 确定后续续行动；q 记录观察察结果和和相关意意见；q 提供必要要的帮助助。员工应该该：q 主动寻求求反馈意意见；q 开诚布公公地接受受反馈意意见；q 与主管就就绩效问问题和行行动计划划达成共共识；q 针对所需需要的额额外支持持为主管管提供反反馈。绩效管理理系统操操作指南南第一部分分：公司司目标的的制定和和分解公司确定定和沟通通目标公司根据据市场和和行业变变化、自自身状况况以及发发展战略略制定年年度业绩绩目标。这些目目标反映映在财务务方面、客户方方面、内内部运作作流程以以及增强强企业关关键能力力等四个个方面。这些目目
17、标是九九星所有有部门及及员工努努力的方方向，也也是部门门、个人人目标设设定的前前提和依依据。九九星的绩绩效管理理是由公公司的经经营目标标和衡量量标准所所决定的的。在各部门门和个人人设定目目标之前前，公司司向所有有员工传传达公司司的经营营目标、重点、策略和和公司所所遵循的的价值观观(核心能能力)，使所所有员工工对九星星的经营营方向和和理念有有一个共共同的认认识。共共同的目目标和方方向感使使员工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息将在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具（如如：公司司简讯，经经营动态态报告等等）中反反复强调调。公司目标标的分解解
18、流程程 序 高层对公司目标達成广泛的共识和承诺 制定公司均衡計分卡 公司制定資源預算分配計劃 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准结 果 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求步骤 1步骤 3步骤 4步骤 5明确公司来年的目标和衡量标准制定部门目标并审核跨部门的影响公司
19、工作计划会个人目标设定流程开始步骤 2公司管理会议步骤1：明确公公司来年年的目标标和衡量量标准公司高层层确定公公司在下下一年度度的经营营目标、重点、策略和和衡量标标准(即公司司均衡计计分卡)。这些些确定公公司来年年的发展展方向。高层在在决定公公司发展展目标之之后应对对目标所所需要的的资源与与预算进进行详细细地计划划与分配配。之后后，高层层将向九九星所有有员工充充分沟通通这些信信息，确确保所有有员工对对公司的的经营方方向有着着共同的的认识。步骤2：公司管管理会议议高层管理理人员进进一步向向部门负负责人沟沟通、解解释公司司目标、战略和和衡量标标准，讨讨论实施施公司战战略目标标对各个个部门的的影响及
20、及期望，确确定下一一个财政政年度的的财务预算。各部门门开始考考虑如何何根据公公司的经经营发展展制定部部门目标标以及行行动计划划。步骤3：制定部部门目标标并审核核跨部门门的影响响各部门根根据1).公司司目标、经营重重点、策策略;22).本本部门的的职责;3).内、外外部客户户的要求求等制定定部门的的工作目目标、侧侧重和衡衡量标准准，同时时明确每每个目标标的行动动计划以以及完成成时间等等。步骤4：公司工工作计划划会议高层领导导与部门门负责人人一起讨讨论这些些目标对对相互的的影响，各各部门对对主要行行动、时时间安排排和资源源配置作作出承诺诺。步骤5：个人目目标设定定流程开开始各部门开开始向员员工沟通
21、通公司的的战略目目标，并并解释本本部门的的目标、重点和和工作计计划。第二部分分：个人人绩效计计划制定定什么是个个人绩效效目标？主管与直直接下属属就下一一年度的的绩效达达成的为为期十二二个月的的协议。制定绩绩效计划划是绩效效管理循循环的开开始。员员工在每每年年初初，与其其主管共共同制定定个人的的绩效目目标。绩效目标标:反映岗位位职责最最重要的的部分；对公司以以及部门门目标的的最关键键、最具具影响力力；四至五个个全年需需要努力力的工作作目标；绩效目标标应具有有一定的的挑战性性以利于于员工的的发展。所有目标标均需与与公司及及部门年年度目标标、重点点、战略略和个人人所承担担的岗位位职责相相符。个个人目
22、标标所涵盖盖的范围围必须是是员工能能够控制制和影响响的领域域。让员员工对其其无法控控制的工工作负责责是不合合理的。如果是是团队目目标，则则可以通通过合作作的方式式来确定定团队内内每个人人的目标标。如果果多个员员工做同同样的工工作，那那么每个个人的目目标都应应是相同同的。制定绩效效目标的的原则 “聪明的的()”的原则则绩效协议议中制定定的所有有目标必必须是“聪明的的()”，也就就是说每每一个目目标都是是：具体()需要完成成哪些具具体任务务或行动动？实现现目标后后有何可可观察到到的结果果？可衡量()如何知道道自己是是否实现现了目标标？实现现程度？可实现()是否需要要付出努努力才可可以实现现？能否否
23、得到相相应的资资源和支支持？相关()是否与部部门目标标和个人人的主要要职责相相关？是是否可以以满足员员工发展展？有时限()实现日期期是什么么？如何何在实施施过程中中对进展展进行追追踪？ 制定富有有挑战性性的目标标所有的目目标都应应有一定定的挑战战性，也也就是说说要想实实现目标标，员工工应尽其其所能。如果目目标定得得太低，对对公司的的资源是是一种浪浪费。即即使实现现，员工工也无法法从中获获得成就就感。如如果目标标定得太太高，员员工会感感到沮丧丧和无望望。他们们对公司司的敬业业和奉献献热情会会减少，所所以制定定目标时时把握合合适的“挑战”程度是是非常重重要的，合合适的“挑战”程度是是企业成成功和每
24、每个员工工个人能能力的最最佳结合合点。制定绩效效目标的的流程部门经理召开部门计划会员工制定自己的年度目标主管与下属的一对一面谈个人目标的确定和归档步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4 員工根据公司目标制定個人目标 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔结 果程 序 各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識 各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤 11：部门门计划会会部门经理理将邀请请员工参参加部门门会议，沟沟通部门门的年度度工作目目标和重重点，帮帮助员工工了解来来年部门门的工作作方向。部门经经理将利
25、利用这个个机会向向所有下下属加强强沟通并并解答下下属可能能的问题题。员工的部部门经理理将帮助助员工了了解如何何把个人人目标与与部门目目标联系系起来。在这个个会议中中，员工工的经理理将解释释如何遵遵循“聪明的的()”原则制制定目标标。经理理将： 解释个人人如何为为实现公公司和部部门目标标做贡献献； 沟通关键键的衡量量指标(如：财财务指标标、客户户满意度度、员工工满意度度、市场场份额等等)； 讨论并明明确跨部部门、跨跨职能交交叉和互互相影响响的领域域； 讨论内、外部客客户最关关心的问问题；并并 检查员工工对部门门和公司司目标的的理解程程度步骤2：主管辅辅导员工工写出个个人绩效效目标草草案在部门经经
26、理向员员工沟通通和解释释了部门门目标之之后，员员工必须须制定22至5个个人人年度绩绩效目标标。在员员工考虑虑设定目目标时，员员工必须须确保该该目标： 绩效目标标与部门门和公司司目标、重点以以及员工工的岗位位职责是是一致的的 绩效和发发展目标标均符合合“聪明的的”原则；并且 每个绩效效目标的的权重合合理步骤3：主管与与下属进进行一对对一的面面谈员工与主主管会面面，讨论论员工的的目标。这个会会议将明明确员工工与主管管之间对对于实现现目标的的承诺。员工的的主管将将根据需需要建议议员工调调整目标标。如果果双方对对目标出出现严重重分歧，将将以主管管的意见见为主。确保在安安静的地地方进行行这个会会议。告告
27、诉了其其它人不不要打扰扰你们。在这个个会议中中需要考考虑如下下问题： 目标是否否清楚？ 衡量指标标是否合合理？ 设定的目目标是否否太容易易了，还还是需要要付出一一些努力力？如果果太容易易，员工工需要重重新设定定目标。 权重是否否反映了了每个目目标的相相对重要要性？ 员工是否否需要对对一些说说明进行行文本描描述？主管请注注意：一些下属属可能具具有相似似的目标标，并且且所有下下属的目目标结合合在一起起，一定定包括了了部门目目标的所所有领域域。而且且，还有有许多部部门或经经营目标标要求不不同部门门间的合合作。不不同部门门的经理理必须合合作考虑虑跨职能能部门的的目标如如何帮助助实现经经营目标标。步骤4
28、：个人目目标的确确定和归归档主管和下下属双方方在绩绩效目标标计划表表上面面签字并并留下复复印件后后，部门门经理负负责统一一向人力力资源部部门提供供所有下下属的绩绩效目标标计划表表的复复印件。绩效目标标范例：1. 截至20003年年11月一五日，将将逾期330天以以上的应应收帐款款数量降降低400%。2. 截至20003年年底，将将人员流流动率从从20%降低到到一五%。3. 截至7月月底，与与两家供供应商进进行谈判判，将采采购价格格降低55%。4. 8月底之之前完成成90000认证证。5. 在6月份份进行管管理技能能培训，合合格率达达到700%。第三部分分：反馈馈与辅导导和季度度评审阶阶段反馈与
29、辅辅导的定定义绩效管理理系统的的一个关关键特征征是提供供持续的的反馈与与必要的的辅导。反馈与与辅导是是一种着着眼于未未来的，为为提高绩绩效而进进行的双双向讨论论。反馈:是帮助员员工了解解他们的的行为对对公司业业绩或别别人产生生的影响响。反馈馈应当及及时进行行，而且且应关注注行为。经理应应做到客客观、诚诚实，力力求与事事件紧密密相关，不不应对员员工个人人的态度度进行攻攻击。反反馈应围围绕员工工有能力力改变的的事情进进行探讨讨。辅导:是基于反反馈基础础上的一一种双向向式绩效效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。
30、反馈与辅辅导主要要围绕年年初制定定的目标标展开，是是双向沟沟通的过过程，而而非主管管和员工工之间的的单向操操作。如如果员工工表现出出色或取取得了重重大进展展，应及及时给予予肯定。同样，对对于工作作中出现现的问题题也应及及时进行行讨论。困难一一出现，就就应马上上处理，这这样可以以避免小小问题升升级成大大问题。这种方方式对于于所有参参与的人人员都有有好处对员工工是一个个提高和和发展的的机会；对主管管是发展展员工和和实现部部门目标标的过程程；对九九星是实实现经营营目标的的保证。反馈与辅辅导的目目的 帮助员工工达成目目标，提提高核心心能力 为员工的的提高和和发展提提供支持持和辅导导 及时发现现员工绩绩
31、效问题题，并制制定纠正正性行动动计划 针对具体体成绩给给予积极极的反馈馈意见 防止年底底评估时时出现惊惊讶的感感觉 确保绩效效发展不不被视为为一年一一次的活活动不同类型型的反馈馈常见的反反馈有四四种类型型：积极极的反馈馈，消极极的反馈馈，改进进型反馈馈与无反反馈：积极的反反馈：是一种表表扬，表表示对员员工已经经或正在在做的好好的方面面的认可可。表扬扬的关键键是鼓励励员工，继继续好的的表现。消极的反反馈：非建设性性地指出出员工已已有或可可能出现现的问题题。改进型反反馈：旨在使员员工意识识到其行行为或做做事方式式需要改改变。这这种反馈馈关键是是鼓励员员工停止止原有的的做事方方式，尝尝试新方方法。无
32、反馈：对员工的的行为及及工作结结果没有有任何意意见九星的管管理人员员应经常常向其员员工提供供积极的的反馈或或改进型型反馈。积极的的反馈通通过对员员工已经经或正在在做的好好的方面面的认可可强化公公司所期期望的行行为，并并为他人人树立积积极的榜榜样。同同样，改改进型反反馈以建建设的方方式提供供信息或或评诂，使使接受者者更容易易采纳建建议，改改进工作作。消极极的反馈馈会使接接受者产产生苦恼恼，迷惑惑，受挫挫甚至气气愤情绪绪，而无无积极性性去改进进工作。不管是积积极的反反馈与还还是改进进型反馈馈，时效效性对反反馈的有有效性十十分重要要。及时时的积极极的反馈馈会使员员工体会会到认可可和成就就感；即即时的
33、改改进型反反馈，可可以使员员工及时时校正行行为方式式，少走走弯路，并并从中学学习提高高。辅导一般般发生在在两种情情况：一一是当员员工出现现绩效问问题，需需要双方方探讨改改进时；二是当当员工承承担一项项新的任任务和活活动时。辅导一一般采用用正式的的会谈的的方式。范例1：积极的的反馈谢谢你按按时完成成周报。报表的的内容也也十分详详尽。我我星期一一把报告告交给了了我的主主管。管管理层对对你的工工作十分分满意。请你以以后继续续保持这这种工作作态度。范例2：消极的的反馈你好象按按时完成成周报有有困难。比如上上周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而而且这是是你四周周以来第第三次迟迟交报告告了。
34、我我直到周周一才把把我的报报告交给给我的主主管。你你让我很很难堪。我担心心管理层层不再信信任我。你要是是做不了了这项工工作就直直说。范例 33 ：改改进型反反馈你好好象按时时完成周周报有困困难。比比如上周周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而而且这是是你四周周以来第第三次迟迟交报告告了。结结果，我我不得不不到周一一才将我我的报告告交给我我的主管管。我担担心管理理层不再再信任我我们。你你认为是是什原因因造成的的？你认为为我们应应该采取取什措施施来改进进这种状状况？根根据我的的经验，也也许方法更更有效。我们下下周一定定按时完完成，你你看还有有什么我我能提供供帮助的的？季度评审审季度评审
35、审是主管管与员工工针对年年初制定定的个人人绩效目目标的进进展状况况所进行行的正式式讨论。双方应应讨论实实现目标标过程中中遇到的的困难，并并就如何何实现这这些目标标交换意意见。在在这个讨讨论中，主主管将解解释个人人目标的的进展情情况如何何影响部部门目标标的实现现。同时时，员工工的主管管也将与与员工对对员工展展示九星星核心能能力的情情况以及及发展目目标的完完成情况况进行讨讨论。主主管和下下属之间间在五月月或六月月进行年年中评审审。除次次之外，也也可根据据需要(如：项项目的完完成日期期，特殊殊里程碑碑等)自行增增加评审审次数。主管和下下属应该该对这个个会议进进行什么么准备工工作为召开这这个会议议，主
36、管管和下属属都应该该保存有有双方签签字的绩绩效目标标计划表表的复复印件，同同时准备备一份季度评审表。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。召开会议议在这个评评估过程程中，主主管和下下属应该该： 评审每个个绩效目目标的进进展情况况； 评审迄今今为止辅辅导和反反馈取得得的成果果；并且且 确定为提提高下属属的绩效效，是否否需要采采取额外外的行动动或提供供额外的的资源。如果外部部经营环环境发生生变化，或或公司经经营方向向发生变变化，这这也是调调整员工工个人绩绩效目标标的机会会。季度评审审结果将将是年末末绩效评评估的主主要信息息来源，年年末评估估将根据据全年的的绩效表表现进行行。主管管
37、和下属属在季季度评审审表中中记录员员工取得得的成绩绩和需要要提高的的领域。季度评评审无需需打分。如果员工工没有按按计划完完成预期期结果，则则可能需需要制定定“绩效改改进计划划”。绩效效改进计计划中应应包括详详细的行行动计划划、完成成日期、检查日日期和责责任人等等。绩效效改进周周期不少少于3个月，在在制定指指日起开开始使用用。每两两个星期期主管将将与下属属沟通一一次，确确保其目目标的最最终实现现。第四部分分：年末末绩效评评估年末绩效效评估在这个阶阶段中，员员工和主主管将进进行一对对一的会会谈来判判断员工工是否已已经实现现了员工工的预期期目标。在进行行评估之之前，主主管和员员工应该该用一些些时间进
38、进行会议议准备。每年在在绩效评评估时，主主管和员员工一起起也对员员工的核核心能力力水平进进行评估估，确定定员工来来年有待待提高和和发展的的方面，其其可成为为员工来来年发展展目标之之一。员员工的绩绩效目标标及核心心能力的的评估结结果将直直接影响响员工在在这一年年中所得得奖金的的数量。下属进行行的准备备工作员工应该该根据员员工的目目标，衡衡量全年年取得的的成绩。同时，员员工应该该回顾整整个绩效效循环当当中的反反馈和辅辅导和中中期评估记录，了了解自己己的全年年的绩效效结果是是否满足足年初与与主管共共同设定定的目标标。员工所作作的准备备工作不不一定是是正式、书面的的。但是是，如果果员工与与主管之之间有
39、不不同的意意见，员员工应该该准备提提供证据据(取得的的成绩、季度评评审、辅辅导和反反馈的记记录等)进行说说明。主管进行行的准备备工作在这个评评估阶段段，主管管必须搜搜集相关关信息(如：客客户反馈馈、同事事反馈等等)，以保保证全面面、客观观地衡量量下属一一年的绩绩效。主主管应回回顾整个个绩效循循环当中中所进行行的反馈馈与辅导导和中期期评估记录，以以及绩效效改进计计划的结结果。年末绩效效评估是是为了评评估整年年的绩效效情况，而而不仅是是最后几几个月或或一个季季度的绩绩效情况况。主管管在进行行评估时时应该特特别注意意这个情情况。主管也需需要确保保自己清清楚地了了解评估估期的奖奖金问题题。主管管应该了
40、了解下属属的奖金金与实现现目标情情况之间间的联系系，以及及如何使使用这个个联系。这时人人力资源源部门应应该能够够提供全全面的指指导原则则等信息息。进行年末末绩效评评估员工和主主管召开开一对一一会议评评估员工工的每个个目标实实现情况况。这个个会议将将讨论： 员工的个个人绩效效目标实实现情况况并打分分； 如果对评评估结果果有不同同意见，那那么； 主管应该该征询下下属为什什么下属属认为自自己已经经实现了了或超越越了目标标； 主管应该该向下属属解释为为什么主主管认为为下属没没有实现现或超越越目标； 如果年初初合理地地制定了了目标，并并且主管管和下属属在整个个绩效循循环当中中不断地地进行了了反馈与与辅导
41、以以及季度度评审，那那么这个个讨论应应该是对对前面所所有讨论论的回顾顾、总结结，双方方对结果果不应该该有意外外的感觉觉； 主管与下下属就下下属的目目标实现现情况进进行双向向对话 年终业业绩效评评估表上上完整地地记录了了每个目目标进展展情况合合评估结结果第五部分分：绩效效管理系系统与其其它人力力资源系系统的关关系人力资源源管理的的各方面是是相互紧紧密相联联的。也也只有把把各个人人力资源源管理系系统紧密密整合在在一起，才才能形成成一种合合力。只只有各个个系统之之间互相相配合，才才能形成成良性循循环。下下图简要要地说明明绩效管管理系统统与其它它人力资资源管理理系统之之间的关关系。绩效管理系统培训系统
42、根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。培训体系系绩效管理理系统的的特点之之一是注注重发展展和未来来绩效的的提高。它是绩绩效与发发展的结结合。因因此，培培训系统统的支持持和跟踪踪是很重重要的。步骤： 通过上一一年度影影响绩效效因素的的分析，归归纳总结结公司范范围内的的共同的的培训需需求，把把共同的的培训
43、需需求纳入入年度培培训计划划中； 分析本年年度员工工绩效与与发展计计划，分分析共同同的发展展需求和和所需支支持，把把共同的的培训需需求纳入入年度培培训计划划中； 按不同专专业进行行分析，总总结技术术方面的的培训需需求; 汇总所有有的培训训需求，根根据培训训预算，制制定全公公司年度度培训计计划； 协助各部部门制定定并实施施培训计计划。薪酬回报报绩效考核核结果与员员工的薪薪酬回报报有直接接的关系系。公平平的绩效效管理应应该回报报那些高高绩效的的九星员员工。绩绩效管理理体系是是否可以以成功地地建立起起来的重重要因素素之一便便是能否否将高绩绩效员工工与低绩绩效员工工的回报报拉开差差距。步骤： 评估员工
44、工的业绩绩，确定定最终分分数； 根据员工工的分数数，以及及公司的的业绩，决决定个人人奖金； 根据员工工的分数数，以及及公司的的劳动成成本预算算决定奖奖励性调调薪的幅幅度和范范围； 汇总所有有的奖金金及调薪薪方案，计计算总成成本； 经理层与与员工进进行一对对一谈话话。经理理应向员员工解释释其奖金金分配及及是否调调薪的原原因。职业生涯涯设计绩效考核核的结果果应该成成为员工工职业生生涯设计计的重要要参考依依据。连连续的高高绩效表表现是员员工在某某职位上上具有潜潜能的一一种体现现。而持持续的低低绩效则则很可能能是员工工某种能能力欠缺缺的反映映。在分分析绩效效结果时时，管理理者必须须考虑到到员工今今后的职职业设计计，与员员工坦诚诚地进行行职业生生涯的讨讨论。步骤： 对绩效结结果进行行分析，判判断员工工能力水水平以及及某方面面的潜能能； 了解员工工个人的的职业生生涯期望望，帮助助员工判判断该职职业生涯涯是否合合理可行行，共同同分析员员工实现现该目标标应该发发展的技技能； 在新的绩绩效