《企业采购管理与供应商的选择22430.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业采购管理与供应商的选择22430.docx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、一、 战略采购与采购管理理念随着全球经经济国际化化的加强，采采购职能也也随之发生生深远的变变化。1）随着企企业的兼并并、重组的的加剧，企企业的规模模向着取长长补短和强强强联合的的方向，向向着扩大自自身市场份份额和利益益最大化的的方向迅速速发展。2）大多数数中小企业业在扩张中中，从片面面追求多元元化、多角角化的盲目目扩张，走走向专业化化和细分市市场的道路路。 由于于这种专业业化和集成成化的发展展，企业内内部供应战战略也从大大而全，企企业内部/集团内部部自给自足足向着外包包、外购的的方向发展展。这促进进了采购组组织的发展展，同时也也对采购技技术及采购购人员提出出了更高的的要求。企业之间也也由相互竞
2、竞争的关系系向着竞争争/合作共共存的方向向发展。INTERRNET的的发展使得得企业的竞竞争更加普普遍，企业业的联系与与信息交流流更加迅速速和有效，供供应商资源源/战略伙伙伴已成为为企业的发发展重要条条件。上述两种趋趋势，不仅仅是企业的的规模与形形式的变化化，它深深深影响了每每一个身处处激烈竞争争的市场的的企业。企企业总是在在同时扮演演着两个角角色客户和和供应商，从从企业经营营战略的角角度来看，客客户的谈判判能力和供供应商的谈谈判能力是是影响企业业的竞争环环境的重要要因素。组组织的采购购能力对降降低成本、提提高公司核核心竞争力力是必不可可少的一环环。采购同同时又是供供应链管理理的重要一一环，他
3、对对物料的监监控、物流流的速度与与质量、客客户的满意意度都起着着至关重要要的作用1） 采购的功能能的历史沿沿革作 用职 能能战 略略出定单关注交易流程，控制制谈判降价商务型采购购团队、区域域谈判，集集中采购，成成本管理总拥有成本本协调综合型型采购供应商及采采购的早期期参与、采采购战略支持公司核核心业务战略采购集成采购战战略、供应应链管理、解解决方案、项项目管理2） 供应职能的的重要性由由来采购金额占占销售收入入的百分比比采购内容的的覆盖：生生产、服务务、转包采购的区域域：全球采购的影响响由内及外外：延伸至至客户，延延伸至研究究开发3） 采购的内涵涵与外延：SOURRCINGG&FUILLFIL
4、LLMENTT订单操作-供应商筛筛选-谈判判-签合同同-跟踪-供应商管管理/项目目管理-流流程的完善善-数据处处理和分析析-计划和和控制4） 采购活动范范围与公司司绩效的关关系：随着经济的的全球化发发展，公司司的核心竞竞争力始终终是成败的的关键。采采购部门通通过对供应应商资源的的开发和对对供应链的的培育，对对成本优势势、供应渠渠道优势有有着不可替替代的作用用，波特的的竞争战略略也说明采采购的谈判判能力是竞竞争成败的的五大因素素之一。5） 采购管理的的发展现 在发 展战 略 原 则日常操作/执行客户满意、供供应商管理理、物品采采购专家组组、市场机机智业务流程重重整以向客客户提供增增值服务、获获得
5、竞争优优势行政管理、减减少采购资资源流程增值、资资源增值构建组织能能力提高效效率和价值值减少手动操操作和重复复作业自动化和系系统化-目目录采购、采采购卡、批批量空白订订单采购无纸化办公公、自我服服务模式2、战略采采购与采购购战略1） 制造与采购购的选择Buy/mmake deciisionn：是财务务决策的重重点。随着着供应商队队伍的专业业化的发展展，聪明的的购买可以以节省开支支，取得市市场上的采采购优势（PPPCA，GGPCA）。近近来，对设设备的采购购有另一种种趋势，即即以租代买买。如办公公设备、IIT设备等等。对于许多的的服务如维维修、保安安、清洁、复复印、班车车等等都可可以下包出出去，
6、这可可以节省大大量开支和和人工。2） 专业化生产产商与集成成型生产商商我们采购的的大多数物物品存在着着大量的供供应商，这这些供应商商中有些只只生产这类类物品，我我们称之为为专业化供供应商，而而有些供应应商则生产产不止一个个类型的物物品，而可可能涉及某某一个领域域或行业。如如生产电视视机的企业业，不同于于家电企业业。生产计计算机不等等于是ITT企业。3） 跨国经营与与国际化采采购中国进入WWTO后，给给所有企业业打开了与与国外企业业采购与销销售的窗口口。当然外外国公司的的产品会由由于关税的的降低而以以更低的价价格和中国国企业竞争争。而采购也可可以在更大大范围内挑挑选更为合合适的供应应商。国际际化
7、采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。4） 采购组织的的中心化与与全球化采购如此重重要，既要要面对生产产、同时要要满足市场场和客户的的要求，构构建一个高高效的能发发挥作用的的组织，必必须能整合合内部和外外部资源的的，必须是是全球化和和集中管理理的。对跨跨国公司和和大型采购购组织，选选拔一流采采购人员，建建立完善采采购流程和和制度，利利用最新IIT技术与与系统，以以形成强大大的采购组组织是完全全必要的。5） 战略分包与与外包（SSTRATTEGICC SOOURCIING&OUTSSOURCCING）针对公司和和客户的需需求，对
8、自自身业务关关键性材料料服务的需需求进行战战略部署，与与认证的供供应商结成成战略伙伴伴，在研究究开发阶段段进行合作作，以减少少制造中的的意想不到到的问题，共共同面对市市场的竞争争与挑战。对于自身没没有能力做做或虽有能能力但成本本高于业界界水平，可可考虑外包包。6） 电子商务与与电子采购购公司内部采采购网络l 采购信息管管理l 采购规章制制度管理l 采购人员培培训管理/绩效管理理l 供应商资料料及表现查查询系统l 合同在线查查询（COOLT）l 全球性采购购价格信息息系统（PPSIW）l 全球性采购购节省体统统l 内部申请的的在线申请请及审批（RREQ/CCAT）l 采购申请自自动转换为为采购定
9、单单公司与核心心供应商之之间建立EE-PROOCUREEMENTT（电子化化采购）l 在线处理定定单、开发发票、在线线付款等。FFOX-EEDI。l 各种不同类类型的网上上订购：软软件、硬件件、招聘、订订票、订酒酒店等等。l 电子付款（EE-COMMMERCCE）l 电子招标（EEFQ/RRFP）对对地区性、全全球性招标标尤其优势势明显。l 与核心供应应商形成一一体化数字字仓库，实实现JITT和供应链链一体化。二、采购组组织的地位位与作用采购部是公公司对外对对供应商的的唯一窗口口，也是能能对公司客客户产生极极大作用的的组织。它它是连接公公司客户和和供应商的的纽带。对外：选择择/管理供供应商，控
10、控制并保证证价格优势势；对内：控制制采购流程程；保证采采购质量和和交货周期期，能够满满足公司生生产和市场场的需要。采购部门的的职责：l 供应商选择择与评价：包括供应应商的筛选选，甄别，评评价，认证证，培养，审审核，考察察，评审，资资料备案，等等等。l 市场价格的的专家：对对市场（国国内/国际际）的行情情有及时的的了解，保保证公司在在采购价格格上的优势势。在市场场状况发生生明显变化化时能够妥妥善利用供供应商的资资源和采取取适当战略略降低风险险和取得竞竞争优势。l 采购部门的的职责l 制定符合公公司规章制制度同时满满足质量控控制和财务务制度的采采购控制流流程，确保保公司的采采购活动能能够满足来来自
11、生产部部门，市场场部门，公公司内部的的各种采购购要求。l 通过不懈的的努力，降降低采购运运作的成本本，提高采采购效率，提提高内部/外部的客客户满意度度。l 通过人员培培训和组织织调整，控控制采购的的合同风险险和法律风风险，杜绝绝来自公司司内外的对对采购流程程的侵犯，提提高采购部部门的纯洁洁性。三、采购物物品的战略略分类及策策略数量 量大大价低项目目 战略性性物资 低值值需求小 重要要关键项目目采购金额（单单价*数量量）对量大物资资：“汇总/整整合”1、 竟标采购2、 探询最低价价3、 行业标准对战略性物物资：“结盟/伙伙伴”1、 稳定和长期期共存2、 互利互惠的的合作关系系重要（boottle
12、e-necck）：“重新定位位”1、 风险分析2、 供应保障3、 尽可能标准准化4、 寻找替代品品低值量小：减少行政政/后勤成成本上升，集集成l 采购供应的的战略与目目标制定l 明确采购和和供应链管管理的责任任和作用l 战略采购内内容l 操作采购内内容四、供应市市场的分析析l 市场调研（Market intelligence）l 现存供应商商分析l 未来供应商商几个关键问问题：1、 谁是我们的的供应市场场的领导者者（LEAADER）？2、 我们打交道道的是合适适的？3、 他们的竞争争性如何？4、 公司会有什什么风险？l 供应商的分分类供应商的分分类：按销销售额和多多样化来衡衡量。销售额 专家级
13、 行业带带头人 集集成/成套套低产 脆弱弱多样化专家：生产产规模和经经验丰富、成成熟竞争广广大市场 NICCHE PPLAYEER低量无规模模：灵活但但增长潜力力有限，本本地市场行业领袖：产品品种种宽，财务务状况好竞竞争国际市市场量小品种多多：财务不不利但可培培养、兼并并的对象。销售额：5亿 10多样性：地区：欧洲洲、美洲、亚亚太地区1个地区，11个工厂 01个地区，33个工厂 332个地区，11个工厂 42个地区，33个工厂 663个地区，11个工厂 73个地区，33个工厂（每每个地区）110产品多样性性：1个产品 12个产品 33个产品 54个产品 85个产品 10销售额500（万万元）S
14、PECIIALISST LEEADERR50 SSMALLL VUULNERRABLEE54 0 5 10多样性战略的材料料分析结合整个供供应范围定定位和制定定战略对内部影响响 LEVVERAGGE STRRATEGGIC noon-CRRITICCAL BOTTTLENEECK 供应应市场的复复杂性战略项目（AA类）：价价值60-70%，数数量25%-结盟量大项目（LLEVERRAGE，BB类）：汇汇总，价值值20%，数数量70%非关键项目目（C类）：价值100%，数量量5-100%，简要要订单流程程瓶颈项目：量少，技技术复杂五、供应商商的评估与与选择1、 多因素比较较：1） 实力（155%
15、）：技技术、技能能、容量、竞竞争力2） 合作/服务务意识（110%）：响应速度度（24HH/7D）3） 质量（155%）：效效率、产品品设计、MMTBF（MMEAN TIMEE BETTWEENN FAIILUREE）、AQQL4） 时间（100%）：交交货周期、准准时到货5） 成本/价格格（50%）：设计计费、制造造费、维护护费实力（Weeightt= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和开发发新产品研制制公司可以利利用的资源源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性性（紧急状状态）后勤工作集集成度创新性（产产品，过程程）平均（M）WeighhtXAvveragge（WXXM）合作
16、/服务务（Weiight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供应商管理理层的承诺诺质量反应速速度销售服务行政服务商业道德对问题反应应组织结构对改进工作作的兴趣对防范问题题的反应对讯问的反反应平均（M）%平均（WWXM）质量（Weeightt= %）拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家质量保证程程序下包商管理理ISO90000ISO144000TQSR平均（M）%平均（WWXM）反应时间（WWeighht= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家按时到货供货周期JIT推向市场的的时间平均（M）%平均（WWXM）总成本（WWeighht= %）1 # 商 家2 #
17、商 家3 # 商 家最小总成本本最低成本计计划平均（M）%平均（WWXM）总结果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果六、供应商商选择与认认证管理一）供应商商分级级别级别名称考 察 程程 度评 价价 重 点0批准级供应商的基基本情况，业业务单位的的要求1合格级衡量：交货货准确率、接接受率、服服务质量2优先级30%TTQSR供货周期，成成本降低，工工艺改进3认证级50%TTQSR技术合作、技技术诀窍转转让，人力力资源二）供应商商认证流程程：1.供应商商自我评价价：填写供供应商信息息表，熟悉悉公司的技技术规范和和标准；了了解审
18、核的的主要内容容。2.跨部门门的评价小小组：确定定评审范围围，订立提提高目标。由由供应经理理负责带队队并负责所所有供应。3.评价与与反馈：应应用定量分分析工具来来分析调查查结果，应应反馈给供供应商，评评价供应商商的立场。l 收集数据的的技术：观观察、记录录、调查、讨讨论l 整个团队应应收集明确确目标及达达到目标的的措施。l 与供应商双双向通过整整个认证过过程的结果果：5个强强项和5个个尚需改进进提高的方方面，总分分和分项得得分。l 请供应商在在2周内对对需要提高高的方面给给出行动计计划。l 认证小组应应及时审阅阅并将意见见反馈给供供应商。l 适当时间（33个月）再再次拜访供供应商。三）选择的的
19、依据与打打分：评分有系统化和和防范措施施评估和提高高的循环良好集成80-1000%设计良好的的系统并由由防范经由不断评评估/改进进的循环整个系统内内很好集成成50-800%有很好的系系统存在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始没有很少/没有有七、供应商商管理一） 供应商的管管理制度l 供应商的加加入1. 经理批准2. 财务部门调调查3. 客户指定的的需出具确确认函件l 供应商的调调查：1. 工商营业执执照，税务务登记证，资资信登记、注注册资本、经经营范围2. 行业资质和和资格证书书3. 产品、技术术、设备、人人员、质量量4. 资源：工厂厂分布，余余数，技术术支持，服服务等级5. 客户名单6.
20、 强项与战略略计划公司认为必必要时由资资信调查公公司进行财财务状况、信信用等级调调查，也可可以安排专专门项目调调查进行市市场调查。l 供应商的审审核：l 供应商的审审计：l 供应商的名名单：核心心供应商、黑黑名单等l 供应商道德德与各种方方针制定：NO-GIIFT LLETTEEROmbuddsmann lettter二） 供应商的绩绩效管理（SSPR）l 供应商日（Supplier DAY）l 供应商的绩绩效指标（CCRITEERIA）l 对供应商的的反馈（FFEEDBBACK）l 行动计划（AActioon PLLANNIING）l 竞争力考虑虑）l 供应商大会会（Suppplieer S
21、EEMIANNR）三） 供应商能够够的数据库库管理：l MIS系统统l 合同系统l 定单系统l 技术与工程程l 财务与价格格l 绩效与反馈馈四） 供应商的合合同关系管管理合同与协议议，合同模模型，合同同管理，合合同关系，法法律关系，违违约责任，赔赔偿损失条条款，担保保条款，保保密条款，资资产保存和和维修条款款，价格变变动条款，索索赔条款等等。五） 供应商的关关系管理（SSUPPLLIER RELAATIONNSHIPP） Ombuddsmann PROOCESSS八、采购成成本控制目的：提供供精确的成成本信息供供领导层进进行战略性性的决策和和取得竞争争性的价格格优势。l 成本与利润润的简要l
22、成本的影响响因素l 总成本的概概念：TOOTAL COSTT l ABC的概概念：Acctiviity BBasedd Cosstingg1. 成本与利润润内部成本占占总成本的的比例逐年年下降 某公司司19600年外部采采购40%；19995年为770%；11995年年某公司外外部采购$12B；利润-$1。3BB。（GPP=1。33/12=10。88%）如果采购成成本降低55%，利润润会上升？采购成本112-0。66M=111。4M，利利润=1。33+0。66=1，99B毛利润GPP=1。99/11。44=16。66%，利润增长率率：（1。99-1。33）/1。33=46%所以降低成成本可祈祷
23、祷举足轻重重的作用。2、如何降降低成本？成本构成：l 直接人工 7%l R&D&EE 100%l OVERHHEAD 25%l 采购材料 40%l 固定资产折折旧 55%l 在制品（WWIP） 5%l 其它 88%总合：1000%如何降低成成本？l 降低成本因因素l 实施标准化化l 在R&D阶阶段进行财财务分析及及管理l 降低行政管管理和OHH费用l 通过控制供供应过程降降低成本l 减少供应周周期（cyycle timee）l 降低运输、关关税、保险险等成本。如何降低成成本？l 跨部门合作作：与设计计、质量、生生产、工程程、销售、服服务、行政政、财务计计划等部门门紧密合作作l 与供应商合合作l
24、 与客户沟通通、了解需需求并反馈馈给内部和和供应商如何降低成成本？l 部门的早期期沟通和供供应商的积积极参与l 客户的影响响早对决策策影响越大大所需投资资越少l 设计思想越越早反映，生生产部门的的后续成本本就越少l 项目顺序： conccept/plannningg-bidddingg-enggineeeringg-purrchassing-manuufactturinng/errectiion-ssaless/staart-uup如何降低成成本？阶段生产成本%影响力%R&D EEng（设设计）570Materrialss（材料）4020Direcct laabor（直直接人工）255Over
25、hhead（业业务开支）305如何降低成成本？传统采购 供供应管理低价供应商商 世界界级供应商商国内市场 国国际选择年度签约 长长期共存机会 战略性性伙伴多家竞争 核核心侧重考虑价价格 总成本本传统做法是是基于人工工分析经常常导致不合合理的决定定， egg：工资，出出差，培训训/教育，维维护价格+返修修（Rewwork）+保修内维维护（waarrannt cllaim）+行政管理理=成本采购部业绩绩=价格为为主的定位位，会导致致去买价格格最低而不不考虑货品品的实际情情况。不合逻辑的的选择因素预算实际差异因此间接人工工工资26002953（353）休假，减少少加班出差700550150多出差培训
26、100150（50）截短培训内内容不合逻辑的的选择A公司价格总成本B公司单价￥0.800单价￥1.000返修￥0.200返修￥0.022保修￥0.255保修￥0.000行政￥0.199行政￥0.099总成本￥1.444总成本￥1.111总成本=落落地价Laandedd cosst+额外外负担addditoonal in-hhousee cosst +产产品周期成成本prooductt Liffe Cyycle costt落地价Laandedd cosst =CIF pricce+其他他费用acquiisitiion ccost （trannsporrtatiion运输输costt+tarrif
27、f 关税额+ttax税+disstribbutioon分发）Addditiionall in-housse coost=aadm+iinspeectioon coost +handdlingg+holldingg+adddionaal addm+coost oof pooor qqualiity额外负担费费用明细：行政（出PPO/签合合同等）￥2.0检验 ￥4.0搬运分拣标标识等 ￥88.0装箱上架打打包 ￥3.0质量损失/数量短少少 ￥300.总成本=供供应商选择择Suppplierr Sellectiion+过过程提高PProceess IImproovemeent SSppliier S
28、Selecctionn=commpariison（比比价）+eevaluuatioon（评估估）+neegtiaationn（谈判）+Proccess Imprrocemment=proccess costt（了解过过程费用的的来源）+non-valuued aaddedd acttivitties（消消除无价值值的额外劳劳动）几个关键的的问题：材料成本：供应商是是否使用了了最经济的的材料？如如何消除报报废？人工：人员员工资增长长是否随生生产率的提提高而增长长？是否考考虑了学习习曲线？管理费：是是否在精确确财务成本本基础上合合理分配到到不同产品品中？总体与行政政：随客户户的成熟，成成本是否降降
29、低？Activvity Baseed Coostinng ass a bbase for undeerstaandinng thhe soourcee of proccess costt 。ABC是一一种基于对对过程成本本理解的方方法论。定义：ABBC是一种种衡量企业业活动，资资源，成本本对象的成成本及表现现的方法论论。资源被被分配到每每一种活动动中，这活活动基于用用途分摊到到某个成本本对象上。AABC认知知到成本驱驱动与企业业活动之间间的不寻常常的联系。摘自Joournaal off Cosst Maanageementt杂志九、采购流流程的设计计与实施1、 采购流程与与内部流程程l 内部申
30、请流流程l 内部审批流流程l 采购流程l PO/COONTRAACT形成成l PO/COONTRAACT审批批流程l 付款与验收收流程l 文件控制流流程l 内部审计l 外部调查2、 采购流程目的：满足足申请人的的要求、控控制成本、确确保质量、服服务、交货货符合公司司的各项规规定。控制点：节节省开支、符符合公司规规定、无道道德品质方方面问题、供供应商管理理、无未经经授权的采采购（BYY-PASSS）、采采购申请的的审批公司内部的的规定：l 固定资产购购买：财务务处l 融资租赁、不不动产购置置l 集团内购买买l 涉及竞争对对手的采购购：法律部部门l 涉及知识产产权、专利利、软件等等l 涉及大型项项
31、目转包性性外购l 涉及进出口口/转口贸贸易/保险险/财务/HR等采购申请的的审批l 采购申请的的批复权限限：各级部部门经理、财财务经理、总总经理及董董事会的权权限l 采购申请人人的规定：如生产计计划负责材材料申请，生生产部门负负责设备及及辅料，HHR负责招招聘费用等等等。采购流程l PR的接收收与审核l 专人/记录录/汇总l 分发/登记记/询问l 采购员的分分工l 按支持部门门分；按购购买物品CCOMMOODITYY分；按负负责的区域域分。l 高于某个界界限（cllip llevell）：必须须适用采购购技术l 竟标/竞争争性评估/价格比较较/供应商商的早期参参与/客户户指定/产产品授权/唯一
32、来源源。l 采购成本降降低目标：保证总体体价格降低低水平要求求。l 在量化考评评的合格以以后供应商商需要填写写有关表格格及提供商商业执照等等。l 供应商上述述信息输入入计算机中中的计算机机（MRPP sysstem/finaanciaal syystemm,PO moduule）l 与供应商谈谈判，确保保他的质量量和交货都都能满足我我们的要求求。l 供应商选择择综合：要要阐明选择择的原因（见见上）并征征得上级的的批准。l 阐明的原因因必须有明明确的文件件支持（如如传真报价价，E-MMAIL）等等，必要时时要有申请请人及其经经理的签字字。l 供应商信息息调查表（含含财务信息息等）要有有财务部门门
33、的资信调调查。l 出口限制性性国家名单单，标书签签发，赢/败标通知知书的签发发。l 紧急/特殊殊需要下，价价格居高不不下但不得得不接受的的情况，需需向上报批批。l 如涉及外汇汇金额超过过一定数量量，需报财财产/金融融/财务部部门审批。l 假如合同涉涉及竞争对对手，知识识产权，特特殊条款，需需报法律部部门审批。l 假若购买物物品涉及YY2K，条条款中应有有Y2K限限制条款。l 有授权的采采购员应在在经理批复复合同前在在有关支持持文件/PPO上签字字。l 经过授权经经理签字有有效的POO/合同，应应首先传真真给供应商商，正本邮邮寄给供应应商，收货货人（库房房或申请人人）及采购购存档。l 请供应商确
34、确认合同的的收到并确确认接受合合同的全部部条款。l 有时我们需需要和供应应商签署不不扩散及保保密合同。l 必要时向供供应商催货货；有预付付款要实现现安排和报报批。l 生产物品收收货应由库库房管理，质质量保证部部门等的认认可。l 内部货品及及服务的签签收要有申申请人及其其负责人签签字。l 验收：生产产部门、质质量部、工工程部；报报验/库房房l 入库：库存存管理负责责输入系统统。l 质量/数量量投诉：采采购在接到到来自质量量或库房的的报告负责责与供应商商联系确认认索赔、补补偿等事宜宜。l 确认无误，准准备付款。3、 付款条款与与验收条款款l 付款一般为为货到验收收付款，预预付小于550%。l 国内
35、贸易一一般为人民民币，期限限为发票330天。l 对生产部门门、质量检检验部放行行，库房验验收报告是是付款的前前提。l 对提供服务务，申请人人必须确认认收货方可可申请。l 申请付款日日期要看发发票日期和和付款条件件。4、 职责划分l 申请人，采采购人，付付款人，收收货人分开开l 任何部门或或个人均不不得兼管上上述两项职职能。l 特殊情况须须请财务总总监或总经经理或流程程控制部门门批准并且且定期检查查风险是否否在可接受受的范围。5、 无授权采购购（BY-PASSS）l 定义：没有有采购部门门参与也没没有得到内内部负责人人的授权批批准的对供供应商的承承诺。l 危险与损害害：造成直直接经济损损失，破坏
36、坏与供应商商的关系，损损害公司的的形象，有有潜在道德德的问题。l 防范：1、No PO，No Work， No Payment。 2、对对供应商管管理，无PPO，无付付款 3、对对犯规者及及其经理进进行批评教教育6、 总结：l 采购部是采采购流程的的OWNEER。l 采购流程要要体现采购购活动的增增值性。l 采购流程要要在控制范范围内尽可可能提高效效率和反映映能力。降降低TURRN ARROUNDD TUMME，提高高内部客户户满意度。l 采购流程对对供应商要要透明。十、采购技技术与招竟竟标实务传统采购部部门没有所所谓的技术术，比较重重视价格的的相对低廉廉一如货比比三家。因因此采购经经理与采购
37、购员们比较较重视谈判判但效果甚甚微。跨国公司中中有很多专专业分工的的采购员去去做供应商商的筛选、评评估和认证证工作，在在与供应商商的接触中中，他们需需要规范地地获得信息息和了解供供应市场的的竞争状况况。好的采购技技术是在了了解市场和和供应商的的状况下，最最大限度地地加大供应应商之间的的有效竞争争。一般来来说，采购购技术有竟竟标、竞争争性评估、费费用明细和和价格比较较等方法。这这些方法各各有千秋也也各有各的的适用范围围。使用时时，请注意意对应的局局限性。下下面简单介介绍一下招招标采购技技术。2000年年1月1日日，中华华人民共和和国招标投投标法开开始实施，为为引入采购购技术开了了先河。招招标至少
38、可可以分为：国际公开开招标、企企业公开招招标和企业业选择性招招标。企业业一般采购购金额相比比大型项目目而言，不不足以吸引引社会上所所有供应商商，同时，交交货时间短短和专业性性较强比较较适合选择择性招标。即即企业根据据购买物品品的规律和和供应商的的状况，邀邀请企业的的合作伙伴伴和新供应应商参加企企业的供应应项目的报报价活动，评评估结果最最好的胜标标，获得作作为这项采采购的供应应商资格。未未被邀请的的企业无资资格参加投投标活动。这这种招标办办法简单易易行，评估估可结合企企业需要，节节省时间和和精力，企企业可掌握握时间，主主动灵活，运运用得当，效效果会很好好。招标 的适适用性：市市场上产品品差异小、
39、供供应商多、供供应稳定，产产品成熟，各各种规格齐齐全，标准准化程度高高。招标几个原原则：招标标自始至终终都要保持持对供应商商的公正、公公平，了解解市场动态态，有计划划和及时反反馈。招标标和投标方方都了解这这些原则并并信守合同同和承诺。违违反这些原原则，招标标很难收到到实际效果果，同时也也可能遭到到供应商的的投诉。1、注意事事项：1）避免产产品性质或或规格等等等倾向某个个、某些供供应商，典典型例子-指定某种种品牌-它它会破坏竞竞争。2）避免不不合理的要要求等等不不符合业内内规范和实实际的要求求。3）根据具具体情况，给给供应商必必要的报价价准备时间间。2、供应商商的预审名名单：将公公司的过去去合作
40、过的的供应商和和市场上涌涌现的新的的供应商进进行评估，选选出有竞争争力的4-5家。采采购金额超超过一定水水平，应加加入更多的的水平相当当的竞争者者。这个名名单确认非非常关键，一一般要由公公司授权人人如采购经经理来批准准。请注意以下下两条原则则：1）供应商商的实力和和产品水平平要相当-保持竞争争是在一个个水平线的的竞争，否否则有的供供应商会在在起跑线上上就输掉。那那样比赛很很难精彩，胜胜利没有悬悬念，供应应商的价格格就不能体体现竞争性性。公司就就没有达到到竟标的目目的。2）供应商商的树木要要确保竞争争性。任何何情况下不不得少于四四家，否则则很难避免免绑标、串串标的现象象发生。3、评标标标准：众多
41、多供应商的的产品可能能各有千秋秋，有的价价格低，有有的服务水水平高，有有的距离近近（运输费费用低），有有的质量稳稳定何为为最好呢？这要由评评标小组根根据企业实实际和市场场需要来确确定。比如如用百分制制：质量440%，价价格40%，售后服服务10%，运输110%。具具体意见可可以通过调调查实际销销售人员和和使用者的的意见。对对供应商的的实际表现现，也是如如此。几个原则：1）应事先先发出标书书前就要确确立评比标标准。切不不可收到标标书后匆忙忙确立。2）评标标标准是保密密的，不可可向供应商商公开，评评标标准作作为评标小小组的工作作依据和记记录。招标流程：在确认供应应商的预审审名单、标标书、评审审标准后，即即可开始招招标。1、发标书书：1）向向预审名单单上的供应应商进行调调查，收集集必要的数数据、样品品、过去的的绩效表现现等等。 2）确确认无误后后，发出有有采购授权权人签字的的标书，并并确认供应应商已收到到。2、确认标标书的有效效性。供应应商应在规规定时间内内完整准确确地回答标标书上的要要求，采购购评审员首首先确认标标书的到达达时间和文文件完全符符合要求。3、评标：按照原定定的评标标标准和评标标安排进行行。在金额额较大，交交货复杂及及特殊要求求的情况，可可以安排供供应商的答答辩供应商须须到公司来来解释标书书形式的依依据和回答答评标小组组