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1、一、 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。2）大多数数中小企企业在扩扩张中，从从片面追追求多元元化、多多角化的的盲目扩扩张，走走向专业业化和细细分市场场的道路路。 由于于这种专专业化和和集成化化的发展展，企业业内部供供应战略略也从大大而全，企企业内部部/集团内内部自给给自足向向着外包包、外购购的方向向发展。这这促进了了采购组组织的发发展，同同时也对对采购技技术及采采购人员员提出了了更高的的要求。企业之间也也由相互互竞争的的关系向向着竞
2、争争/合作共共存的方方向发展展。INTERRNETT的发展展使得企企业的竞竞争更加加普遍，企企业的联联系与信信息交流流更加迅迅速和有有效，供供应商资资源/战略伙伙伴已成成为企业业的发展展重要条条件。上述两种趋趋势，不不仅是企企业的规规模与形形式的变变化，它它深深影影响了每每一个身身处激烈烈竞争的的市场的的企业。企企业总是是在同时时扮演着着两个角角色客户户和供应应商，从从企业经经营战略略的角度度来看，客客户的谈谈判能力力和供应应商的谈谈判能力力是影响响企业的的竞争环环境的重重要因素素。组织织的采购购能力对对降低成成本、提提高公司司核心竞竞争力是是必不可可少的一一环。采采购同时时又是供供应链管管理
3、的重重要一环环，他对对物料的的监控、物物流的速速度与质质量、客客户的满满意度都都起着至至关重要要的作用用1） 采购的功能能的历史史沿革作 用职 能能战 略略出定单关注交易流程，控制制谈判降价商务型采购购团队、区域域谈判，集集中采购购，成本本管理总拥有成本本协调综合型型采购供应商及采采购的早早期参与与、采购购战略支持公司核核心业务务战略采购集成采购战战略、供供应链管管理、解解决方案案、项目目管理2） 供应职能的的重要性性由来采购金额占占销售收收入的百百分比采购内容的的覆盖：生产、服服务、转转包采购的区域域：全球球采购的影响响由内及及外：延延伸至客客户，延延伸至研研究开发发3） 采购的内涵涵与外延
4、延：SOOURCCINGG&FUUILFFILLLMENNT订单操作-供应商商筛选-谈判-签合同同-跟踪-供应商商管理/项目管管理-流程的的完善-数据处处理和分分析-计划和和控制4） 采购活动范范围与公公司绩效效的关系系：随着经济的的全球化化发展，公公司的核核心竞争争力始终终是成败败的关键键。采购购部门通通过对供供应商资资源的开开发和对对供应链链的培育育，对成成本优势势、供应应渠道优优势有着着不可替替代的作作用，波波特的竞竞争战略略也说明明采购的的谈判能能力是竞竞争成败败的五大大因素之之一。5） 采购管理的的发展现 在发 展战 略 原 则日常操作/执行客户满意、供供应商管管理、物物品采购购专家
5、组组、市场场机智业务流程重重整以向向客户提提供增值值服务、获获得竞争争优势行政管理、减减少采购购资源流程增值、资资源增值值构建组织能能力提高高效率和和价值减少手动操操作和重重复作业业自动化和系系统化-目录采采购、采采购卡、批批量空白白订单采采购无纸化办公公、自我我服务模模式2、战略采采购与采采购战略略1） 制造与采购购的选择择Buy/mmakee deecissionn：是财财务决策策的重点点。随着着供应商商队伍的的专业化化的发展展，聪明明的购买买可以节节省开支支，取得得市场上上的采购购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的的
6、服务如如维修、保保安、清清洁、复复印、班班车等等等都可以以下包出出去，这这可以节节省大量量开支和和人工。2） 专业化生产产商与集集成型生生产商我们采购的的大多数数物品存存在着大大量的供供应商，这这些供应应商中有有些只生生产这类类物品，我我们称之之为专业业化供应应商，而而有些供供应商则则生产不不止一个个类型的的物品，而而可能涉涉及某一一个领域域或行业业。如生生产电视视机的企企业，不不同于家家电企业业。生产产计算机机不等于于是ITT企业。3） 跨国经营与与国际化化采购中国进入WWTO后后，给所所有企业业打开了了与国外外企业采采购与销销售的窗窗口。当当然外国国公司的的产品会会由于关关税的降降低而以以
7、更低的的价格和和中国企企业竞争争。而采购也可可以在更更大范围围内挑选选更为合合适的供供应商。国国际化采采购（GGlobbal souurciing）不不仅是国国际贸易易的一环环，同时时对我们们整合我我们的供供应链也也是一个个难得的的机会。4） 采购组织的的中心化化与全球球化采购如此重重要，既既要面对对生产、同同时要满满足市场场和客户户的要求求，构建建一个高高效的能能发挥作作用的组组织，必必须能整整合内部部和外部部资源的的，必须须是全球球化和集集中管理理的。对对跨国公公司和大大型采购购组织，选选拔一流流采购人人员，建建立完善善采购流流程和制制度，利利用最新新IT技术术与系统统，以形形成强大大的采
8、购购组织是是完全必必要的。5） 战略分包与与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和和客户的的需求，对对自身业业务关键键性材料料服务的的需求进进行战略略部署，与与认证的的供应商商结成战战略伙伴伴，在研研究开发发阶段进进行合作作，以减减少制造造中的意意想不到到的问题题，共同同面对市市场的竞竞争与挑挑战。对于自身没没有能力力做或虽虽有能力力但成本本高于业业界水平平，可考考虑外包包。6） 电子商务与与电子采采购公司内部采采购网络络l 采购信息管管理l 采购规章制制度管理理l 采购人员培培训管理理/绩效管管理l 供应商资料料及表现现查询系系统l 合同在线查查询（C
9、COLTT）l 全球性采购购价格信信息系统统（PSSIW）l 全球性采购购节省体体统l 内部申请的的在线申申请及审审批（RREQ/CATT）l 采购申请自自动转换换为采购购定单公司与核心心供应商商之间建建立E-PROOCURREMEENT（电电子化采采购）l 在线处理定定单、开开发票、在在线付款款等。FFOX-EDII。l 各种不同类类型的网网上订购购：软件件、硬件件、招聘聘、订票票、订酒酒店等等等。l 电子付款（E-COMMERCE）l 电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。l 与核心供应应商形成成一体化化数字仓仓库，实实现JIIT和供供应链一一体化。二、采购组组织的地
10、地位与作作用采购部是公公司对外外对供应应商的唯唯一窗口口，也是是能对公公司客户户产生极极大作用用的组织织。它是是连接公公司客户户和供应应商的纽纽带。对外：选择择/管理供供应商，控控制并保保证价格格优势；对内：控制制采购流流程；保保证采购购质量和和交货周周期，能能够满足足公司生生产和市市场的需需要。采购部门的的职责：l 供应商选择择与评价价：包括括供应商商的筛选选，甄别别，评价价，认证证，培养养，审核核，考察察，评审审，资料料备案，等等等。l 市场价格的的专家：对市场场（国内内/国际）的的行情有有及时的的了解，保保证公司司在采购购价格上上的优势势。在市市场状况况发生明明显变化化时能够够妥善利利用
11、供应应商的资资源和采采取适当当战略降降低风险险和取得得竞争优优势。l 采购部门的的职责l 制定符合公公司规章章制度同同时满足足质量控控制和财财务制度度的采购购控制流流程，确确保公司司的采购购活动能能够满足足来自生生产部门门，市场场部门，公公司内部部的各种种采购要要求。l 通过不懈的的努力，降降低采购购运作的的成本，提提高采购购效率，提提高内部部/外部的的客户满满意度。l 通过人员培培训和组组织调整整，控制制采购的的合同风风险和法法律风险险，杜绝绝来自公公司内外外的对采采购流程程的侵犯犯，提高高采购部部门的纯纯洁性。三、采购物物品的战战略分类类及策略略数量 量大大价低项项目 战略性性物资 低值值
12、需求小小 重要要关键项项目采购金额（单单价*数量）对量大物资资：“汇总/整合”1、 竟标采购2、 探询最低价价3、 行业标准对战略性物物资：“结盟/伙伴”1、 稳定和长期期共存2、 互利互惠的的合作关关系重要（boottlle-nneckk）：“重新定定位”1、 风险分析2、 供应保障3、 尽可能标准准化4、 寻找替代品品低值量小：减少行行政/后勤成成本上升升，集成成l 采购供应的的战略与与目标制制定l 明确采购和和供应链链管理的的责任和和作用l 战略采购内内容l 操作采购内内容四、供应市市场的分分析l 市场调研（Market intelligence）l 现存供应商商分析l 未来供应商商几个
13、关键问问题：1、 谁是我们的的供应市市场的领领导者（LEADER）？2、 我们打交道道的是合合适的？3、 他们的竞争争性如何何？4、 公司会有什什么风险险？l 供应商的分分类供应商的分分类：按按销售额额和多样样化来衡衡量。销售额 专专家级 行行业带头头人 集集成/成套低低产 脆弱弱多样化专家：生产产规模和和经验丰丰富、成成熟竞争争广大市市场 NICCHE PLAAYERR低量无规模模：灵活活但增长长潜力有有限，本本地市场场行业领袖：产品品品种宽，财财务状况况好竞争争国际市市场量小品种多多：财务务不利但但可培养养、兼并并的对象象。销售额：5亿 100多样性：地区：欧洲洲、美洲洲、亚太太地区1个地
14、区，1个工厂 01个地区，3个工厂 32个地区，1个工厂 42个地区，3个工厂 63个地区，1个工厂 73个地区，3个工厂（每个地区）10产品多样性性：1个产品 112个产品 333个产品 554个产品 885个产品 110销售额500（万万元）SPECIIALIIST LEAADERR50 SMAALL VVULNNERAABLEE54 0 5 110多样性战略的材料料分析结合整个供供应范围围定位和和制定战战略对内部影响响 LLEVEERAGGE STRRATEEGICC noon-CCRITTICAAL BOOTTLLENEECK 供应应市场的的复杂性性战略项目（A类）：价值60-70%，
15、数量25%-结盟量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70%非关键项目目（C类）：价值110%，数数量5-10%，简要要订单流流程瓶颈项目：量少，技技术复杂杂五、供应商商的评估估与选择择1、 多因素比较较：1） 实力（155%）：技术、技技能、容容量、竞竞争力2） 合作/服务务意识（110%）：响应速速度（224H/7D）3） 质量（155%）：效率、产产品设计计、MTTBF（MMEANN TIMME BBETWWEENN FAAILUURE）、AAQL4） 时间（100%）：交货周周期、准准时到货货5） 成本/价格格（500%）：设计费费、制造造费、维维护费实力（Weei
16、ghht= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和开发发新产品研制制公司可以利利用的资资源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性性（紧急急状态）后勤工作集集成度创新性（产产品，过过程）平均（M）WeighhtXAAverragee（WXXM）合作/服务务（Weeighht= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供应商管理理层的承承诺质量反应速速度销售服务行政服务商业道德对问题反应应组织结构对改进工作作的兴趣趣对防范问题题的反应应对讯问的反反应平均（M）%平均（WWXM）质量（Weeighht= %）拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家质量保证程程序下包商管理理IS
17、O90000ISO1440000TQSR平均（M）%平均（WWXM）反应时间（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家按时到货供货周期JIT推向市场的的时间平均（M）%平均（WWXM）总成本（WWeigght= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家最小总成本本最低成本计计划平均（M）%平均（WWXM）总结果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果六、供应商商选择与与认证管管理一）供应商商分级级别级别名称考 察 程程 度评 价价 重 点0批准级供应商的基基本情况况，业务务单位的的要求1合格级衡量
18、：交货货准确率率、接受受率、服服务质量量2优先级30%TTQSRR供货周期，成成本降低低，工艺艺改进3认证级50%TTQSRR技术合作、技技术诀窍窍转让，人人力资源源二）供应商商认证流流程：1.供应商商自我评评价：填填写供应应商信息息表，熟熟悉公司司的技术术规范和和标准；了解审审核的主主要内容容。2.跨部门门的评价价小组：确定评评审范围围，订立立提高目目标。由由供应经经理负责责带队并并负责所所有供应应。3.评价与与反馈：应用定定量分析析工具来来分析调调查结果果，应反反馈给供供应商，评评价供应应商的立立场。l 收集数据的的技术：观察、记记录、调调查、讨讨论l 整个团队应应收集明明确目标标及达到到
19、目标的的措施。l 与供应商双双向通过过整个认认证过程程的结果果：5个个强项和和5个尚尚需改进进提高的的方面，总总分和分分项得分分。l 请供应商在在2周内内对需要要提高的的方面给给出行动动计划。l 认证小组应应及时审审阅并将将意见反反馈给供供应商。l 适当时间（33个月）再再次拜访访供应商商。三）选择的的依据与与打分：评分有系统化和和防范措措施评估和提高高的循环环良好集成80-1000%设计良好的的系统并并由防范范经由不断评评估/改改进的循循环整个系统内内很好集集成50-800%有很好的系系统存在在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始始没有很少/没有有七、供应商商管理一） 供应商的管管理制度度
20、l 供应商的加加入1. 经理批准2. 财务部门调调查3. 客户指定的的需出具具确认函函件l 供应商的调调查：1. 工商营业执执照，税税务登记记证，资资信登记记、注册册资本、经经营范围围2. 行业资质和和资格证证书3. 产品、技术术、设备备、人员员、质量量4. 资源：工厂厂分布，余余数，技技术支持持，服务务等级5. 客户名单6. 强项与战略略计划公司认为必必要时由由资信调调查公司司进行财财务状况况、信用用等级调调查，也也可以安安排专门门项目调调查进行行市场调调查。l 供应商的审审核：l 供应商的审审计：l 供应商的名名单：核核心供应应商、黑黑名单等等l 供应商道德德与各种种方针制制定：NO-GI
21、IFT LETTTERROmbuddsmaan llettter二） 供应商的绩绩效管理理（SPPR）l 供应商日（Supplier DAY）l 供应商的绩绩效指标标（CRRITEERIAA）l 对供应商的的反馈（FEEDBACK）l 行动计划（Action PLANNING）l 竞争力考虑虑）l 供应商大会会（Suuppllierr SEEMIAANR）三） 供应商能够够的数据据库管理理：l MIS系统统l 合同系统l 定单系统l 技术与工程程l 财务与价格格l 绩效与反馈馈四） 供应商的合合同关系系管理合同与协议议，合同同模型，合合同管理理，合同同关系，法法律关系系，违约约责任，赔赔偿损失
22、失条款，担担保条款款，保密密条款，资资产保存存和维修修条款，价价格变动动条款，索索赔条款款等。五） 供应商的关关系管理理（SUUPPLLIERR REELATTIONNSHIIP） Ombuddsmaan PPROCCESSS八、采购成成本控制制目的：提供供精确的的成本信信息供领领导层进进行战略略性的决决策和取取得竞争争性的价价格优势势。l 成本与利润润的简要要l 成本的影响响因素l 总成本的概概念：TTOTAAL CCOSTT l ABC的概概念：AActiivitty BBaseed CCosttingg1. 成本与利润润内部成本占占总成本本的比例例逐年下下降 某公司司19660年外外部采
23、购购40%；19995年为为70%；19995年某某公司外外部采购购$122B；利利润-$1。3B。（GPP=1。3/112=110。8%）如果采购成成本降低低5%，利利润会上上升？采购成本112-00。6M=11。4M，利利润=11。3+00。6=11，9B毛利润GPP=1。9/111。4=116。6%，利润增长率率：（11。9-11。3）/1。3=446%所以降低成成本可祈祈祷举足足轻重的的作用。2、如何降降低成本本？成本构成：l 直接人工 7%l R&D&EE 110%l OVERHHEADD 225%l 采购材料 400%l 固定资产折折旧 5%l 在制品（WWIP） 55%l 其它
24、88%总合：1000%如何降低成成本？l 降低成本因因素l 实施标准化化l 在R&D阶阶段进行行财务分分析及管管理l 降低行政管管理和OOH费用用l 通过控制供供应过程程降低成成本l 减少供应周周期（ccyclle ttimee）l 降低运输、关关税、保保险等成成本。如何降低成成本？l 跨部门合作作：与设设计、质质量、生生产、工工程、销销售、服服务、行行政、财财务计划划等部门门紧密合合作l 与供应商合合作l 与客户沟通通、了解解需求并并反馈给给内部和和供应商商如何降低成成本？l 部门的早期期沟通和和供应商商的积极极参与l 客户的影响响早对决决策影响响越大所所需投资资越少l 设计思想越越早反映映
25、，生产产部门的的后续成成本就越越少l 项目顺序： cconcceptt/pllannningg-biiddiing-enggineeeriing-purrchaasinng-mmanuufaccturringg/errecttionn-saaless/sttartt-upp如何降低成成本？阶段生产成本%影响力%R&D EEng（设设计）570Materrialls（材材料）4020Direcct llaboor（直直接人工工）255Overhheadd（业务务开支）305如何降低成成本？传统采购 供供应管理理低价供应商商 世界界级供应应商国内市场 国国际选择择年度签约 长长期共存存机会 战略略
26、性伙伴伴多家竞争 核核心侧重考虑价价格 总成本本传统做法是是基于人人工分析析经常导导致不合合理的决决定， eg：工资，出出差，培培训/教育，维维护价格+返修修（Reeworrk）+保修内内维护（warrant claim）+行政管理=成本采购部业绩绩=价格为为主的定定位，会会导致去去买价格格最低而而不考虑虑货品的的实际情情况。不合逻辑的的选择因素预算实际差异因此间接人工工工资26002953（353）休假，减少少加班出差700550150多出差培训100150（50）截短培训内内容不合逻辑的的选择A公司价格总成本B公司单价￥0.800单价￥1.000返修￥0.200返修￥0.022保修￥0.2
27、55保修￥0.000行政￥0.199行政￥0.099总成本￥1.444总成本￥1.111总成本=落落地价LLandded cosst+额额外负担担addditoonall inn-hoousee coost +产品品周期成成本prroduuct Liffe CCyclle ccostt落地价Laandeed ccostt =CCIF priice+其他费费用acquiisittionn coost （traanspporttatiion运运输coost+tarrifff 关税税额+ttax税税+diistrribuutioon分发发）Adddittionnal in-houuse cosst=
28、aadm+insspecctioon ccostt +hhanddlinng+hholddingg+adddioonall addm+ccostt off pooor quaalitty额外负担费费用明细细：行政（出PPO/签签合同等等）￥22.0检验 ￥4.00搬运分拣标标识等 ￥8.00装箱上架打打包 ￥3.00质量损失/数量短短少 ￥30.总成本=供供应商选选择Suuppllierr Seelecctioon+过过程提高高Proocesss IImprroveemennt SSppllierr Seelecctioon=ccomppariisonn（比价价）+eevalluattionn
29、（评估估）+nnegttiattionn（谈判判）+PProccesss Immproocemmentt=prroceess cosst（了了解过程程费用的的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）几个关键的的问题：材料成本：供应商商是否使使用了最最经济的的材料？如何消消除报废废？人工：人员员工资增增长是否否随生产产率的提提高而增增长？是是否考虑虑了学习习曲线？管理费：是是否在精精确财务务成本基基础上合合理分配配到不同同产品中中？总体与行政政：随客客户的成成熟，成成本是否否降低？Activvityy Baasedd Coostiing as a b
30、basee foor uundeersttanddingg thhe ssourrce of proocesss ccostt 。ABCC是一种种基于对对过程成成本理解解的方法法论。定义：ABBC是一一种衡量量企业活活动，资资源，成成本对象象的成本本及表现现的方法法论。资资源被分分配到每每一种活活动中，这这活动基基于用途途分摊到到某个成成本对象象上。AABC认认知到成成本驱动动与企业业活动之之间的不不寻常的的联系。摘自JJourrnall off Coost Mannageemennt杂杂志九、采购流流程的设设计与实实施1、 采购流程与与内部流流程l 内部申请流流程l 内部审批流流程l 采购流
31、程l PO/COONTRRACTT形成l PO/COONTRRACTT审批流流程l 付款与验收收流程l 文件控制流流程l 内部审计l 外部调查2、 采购流程目的：满足足申请人人的要求求、控制制成本、确确保质量量、服务务、交货货符合公公司的各各项规定定。控制点：节节省开支支、符合合公司规规定、无无道德品品质方面面问题、供供应商管管理、无无未经授授权的采采购（BBY-PPASSS）、采采购申请请的审批批公司内部的的规定：l 固定资产购购买：财财务处l 融资租赁、不不动产购购置l 集团内购买买l 涉及竞争对对手的采采购：法法律部门门l 涉及知识产产权、专专利、软软件等l 涉及大型项项目转包包性外购购
32、l 涉及进出口口/转口贸贸易/保险/财务/HHR等采购申请的的审批l 采购申请的的批复权权限：各各级部门门经理、财财务经理理、总经经理及董董事会的的权限l 采购申请人人的规定定：如生生产计划划负责材材料申请请，生产产部门负负责设备备及辅料料，HRR负责招招聘费用用等等。采购流程l PR的接收收与审核核l 专人/记录录/汇总l 分发/登记记/询问l 采购员的分分工l 按支持部门门分；按按购买物物品COOMMOODITTY分；按负责责的区域域分。l 高于某个界界限（cclipp leevell）：必必须适用用采购技技术l 竟标/竞争争性评估估/价格比比较/供应商商的早期期参与/客户指指定/产品授授
33、权/唯一来来源。l 采购成本降降低目标标：保证证总体价价格降低低水平要要求。l 在量化考评评的合格格以后供供应商需需要填写写有关表表格及提提供商业业执照等等。l 供应商上述述信息输输入计算算机中的的计算机机（MRRP ssysttem/finnancciall syysteem,PPO mmoduule）l 与供应商谈谈判，确确保他的的质量和和交货都都能满足足我们的的要求。l 供应商选择择综合：要阐明明选择的的原因（见见上）并并征得上上级的批批准。l 阐明的原因因必须有有明确的的文件支支持（如如传真报报价，EE-MAAIL）等等，必要要时要有有申请人人及其经经理的签签字。l 供应商信息息调查表
34、表（含财财务信息息等）要要有财务务部门的的资信调调查。l 出口限制性性国家名名单，标标书签发发，赢/败标通通知书的的签发。l 紧急/特殊殊需要下下，价格格居高不不下但不不得不接接受的情情况，需需向上报报批。l 如涉及外汇汇金额超超过一定定数量，需需报财产产/金融/财务部部门审批批。l 假如合同涉涉及竞争争对手，知知识产权权，特殊殊条款，需需报法律律部门审审批。l 假若购买物物品涉及及Y2KK，条款款中应有有Y2KK限制条条款。l 有授权的采采购员应应在经理理批复合合同前在在有关支支持文件件/POO上签字字。l 经过授权经经理签字字有效的的PO/合同，应应首先传传真给供供应商，正正本邮寄寄给供应
35、应商，收收货人（库库房或申申请人）及及采购存存档。l 请供应商确确认合同同的收到到并确认认接受合合同的全全部条款款。l 有时我们需需要和供供应商签签署不扩扩散及保保密合同同。l 必要时向供供应商催催货；有有预付款款要实现现安排和和报批。l 生产物品收收货应由由库房管管理，质质量保证证部门等等的认可可。l 内部货品及及服务的的签收要要有申请请人及其其负责人人签字。l 验收：生产产部门、质质量部、工工程部；报验/库房l 入库：库存存管理负负责输入入系统。l 质量/数量量投诉：采购在在接到来来自质量量或库房房的报告告负责与与供应商商联系确确认索赔赔、补偿偿等事宜宜。l 确认无误，准准备付款款。3、
36、付款条款与与验收条条款l 付款一般为为货到验验收付款款，预付付小于550%。l 国内贸易一一般为人人民币，期期限为发发票300天。l 对生产部门门、质量量检验部部放行，库库房验收收报告是是付款的的前提。l 对提供服务务，申请请人必须须确认收收货方可可申请。l 申请付款日日期要看看发票日日期和付付款条件件。4、 职责划分l 申请人，采采购人，付付款人，收收货人分分开l 任何部门或或个人均均不得兼兼管上述述两项职职能。l 特殊情况须须请财务务总监或或总经理理或流程程控制部部门批准准并且定定期检查查风险是是否在可可接受的的范围。5、 无授权采购购（BYY-PAASS）l 定义：没有有采购部部门参与与
37、也没有有得到内内部负责责人的授授权批准准的对供供应商的的承诺。l 危险与损害害：造成成直接经经济损失失，破坏坏与供应应商的关关系，损损害公司司的形象象，有潜潜在道德德的问题题。l 防范：1、No PO，No Worrk， Noo Paaymeent。 22、对供供应商管管理，无无PO，无无付款 33、对犯犯规者及及其经理理进行批批评教育育6、 总结：l 采购部是采采购流程程的OWWNERR。l 采购流程要要体现采采购活动动的增值值性。l 采购流程要要在控制制范围内内尽可能能提高效效率和反反映能力力。降低低TURRN AAROUUND TUMME，提提高内部部客户满满意度。l 采购流程对对供应商
38、商要透明明。十、采购技技术与招招竟标实实务传统采购部部门没有有所谓的的技术，比比较重视视价格的的相对低低廉一如如货比三三家。因因此采购购经理与与采购员员们比较较重视谈谈判但效效果甚微微。跨国公司中中有很多多专业分分工的采采购员去去做供应应商的筛筛选、评评估和认认证工作作，在与与供应商商的接触触中，他他们需要要规范地地获得信信息和了了解供应应市场的的竞争状状况。好的采购技技术是在在了解市市场和供供应商的的状况下下，最大大限度地地加大供供应商之之间的有有效竞争争。一般般来说，采采购技术术有竟标标、竞争争性评估估、费用用明细和和价格比比较等方方法。这这些方法法各有千千秋也各各有各的的适用范范围。使使
39、用时，请请注意对对应的局局限性。下下面简单单介绍一一下招标标采购技技术。2000年年1月1日，中中华人民民共和国国招标投投标法开开始实施施，为引引入采购购技术开开了先河河。招标标至少可可以分为为：国际际公开招招标、企企业公开开招标和和企业选选择性招招标。企企业一般般采购金金额相比比大型项项目而言言，不足足以吸引引社会上上所有供供应商，同同时，交交货时间间短和专专业性较较强比较较适合选选择性招招标。即即企业根根据购买买物品的的规律和和供应商商的状况况，邀请请企业的的合作伙伙伴和新新供应商商参加企企业的供供应项目目的报价价活动，评评估结果果最好的的胜标，获获得作为为这项采采购的供供应商资资格。未未
40、被邀请请的企业业无资格格参加投投标活动动。这种种招标办办法简单单易行，评评估可结结合企业业需要，节节省时间间和精力力，企业业可掌握握时间，主主动灵活活，运用用得当，效效果会很很好。招标 的适适用性：市场上上产品差差异小、供供应商多多、供应应稳定，产产品成熟熟，各种种规格齐齐全，标标准化程程度高。招标几个原原则：招招标自始始至终都都要保持持对供应应商的公公正、公公平，了了解市场场动态，有有计划和和及时反反馈。招招标和投投标方都都了解这这些原则则并信守守合同和和承诺。违违反这些些原则，招招标很难难收到实实际效果果，同时时也可能能遭到供供应商的的投诉。1、注意事事项：1）避免产产品性质质或规格格等等
41、倾倾向某个个、某些些供应商商，典型型例子-指定某某种品牌牌-它会破破坏竞争争。2）避免不不合理的的要求等等等不符符合业内内规范和和实际的的要求。3）根据具具体情况况，给供供应商必必要的报报价准备备时间。2、供应商商的预审审名单：将公司司的过去去合作过过的供应应商和市市场上涌涌现的新新的供应应商进行行评估，选选出有竞竞争力的的4-55家。采采购金额额超过一一定水平平，应加加入更多多的水平平相当的的竞争者者。这个个名单确确认非常常关键，一一般要由由公司授授权人如如采购经经理来批批准。请注意以下下两条原原则：1）供应商商的实力力和产品品水平要要相当-保持竞竞争是在在一个水水平线的的竞争，否否则有的的供应商商会在起起跑线上上就输掉掉。那样样比赛很很难精彩彩，胜利利没有悬悬念，供供应商的的价格就就不能体体现竞争争性。公公司就没没有达到到竟标的的目的。2）供应商商的树木木要确保保竞争性性。任何何情况下下不得少少于四家家，否则则很难避避免绑标标、串标标的现象象发生。3、评标标标准：众众多供应应商的产产品可能能各有千千秋，有有的价格格低，有有的服务务水平高高，有的的距离近近（运输输费用低低），有有的质量量稳定何为为最好呢呢？这要要由评标标小组根根据企业业实际和和市场需需要来确确定。比比如用百百分制：质量440%，价价格400%，售售后服务务10%，运输输10