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1、浅谈员工绩绩效管理（读读书笔记）从系统的角角度看待绩绩效与绩效效管理，可可以看到绩绩效管理分分为两个层层次：即组组织层面的的绩效管理理和员工层层面的绩效效管理。员员工绩效管管理是管理理者用来确确保员工的的工作行为为和工作成成果与组织织目标保持持一致的过过程。然而而员工绩效效管理现状状的并不理理想，虽然然企业有绩绩效考核制制度，部门门也有相应应的绩效考考核细则，但但在执行中中，可能大大部分人都都觉得考核核工作有问问题，但对对如何解决决问题却不不知从何做做起。本文文的拟就员员工绩效管管理与大家家交流。一、 首先探讨什什么是绩效效1. 绩效的含义义是非常广广泛的，不不同的时期期、不同发发展阶段、不不
2、同的对象象，绩效有有它不同的的含义。从从下表可以以对比：绩效含义适应的对象象适应的企业业或阶段1完成了了工作任务务l 体力劳动者者l 事务性或例例行性工作作的人员2结果或或产出l 高层管理者者l 销售、售后后服务等可可量化工作作性质的人人员l 高速发展的的成长型企企业l 强调快速反反应、注重重灵活、创创新的企业业3行为基层员工l 发展相对缓缓慢的成熟熟型企业l 强调流程、规规范、注重重规则的企企业4结果+过程（行行为/素质质）普遍适用各各类人员5做了什什么（实际际收益）+能做什么么（预期收收益）知识工作者者，如研发发人员2. 要明确绩效效管理与绩绩效考核的的区别。绩绩效考核只只是绩效管管理中的
3、一一个程序。绩绩效考核之之前以及考考核之后要要做的各种种工作，是是为了充分分发挥绩效效考核的作作用，从而而达到“管理”的目的。二、 再来看为什什么要做绩绩效管理？绩效管理理有什么作作用？1 绩效管理是是企业战略略落地的载载体，企业业的战略目目标必须通通过绩效分分解传递下下去，有效效的绩效目目标对企业业的战略实实施起着十十分重要的的作用。2 绩效管理是是构建和强强化企业文文化的工具具，企业文文化和绩效效管理是相相互渗透，相相互影响的的，对增强强企业的核核心竞争力力有着不可可替代的作作用。3 绩效管理是是企业价值值分配的基基础，绩效效贯穿于价价值创造、价价值评价、价价值分配的的全过程。4 绩效管理
4、是是提升管理理的有效手手段，这是是当前对国国企的特殊殊功效。a) 提高计划管管理有效性性，对于计计划管理比比较差的企企业，绩效效可以起到到弥补和促促进的作用用。b) 提高各级管管理者的管管理水平。c) 暴露企业管管理问题，在在实施绩效效的初期，可可以暴露许许多以前潜潜藏的问题题，从而使使企业有针针对性地去去解决问题题。三、 如何实施绩绩效管理：现实中，人人们往往容容易将注意意力集中在在绩效评价价上，想方方设法地找找出最佳评评价方式和和理想的评评价方法，但但绩效评价价只是绩效效管理的一一个环节，它它在绩效管管理中投入入的精力应应该是最少少的。一个个完整的绩绩效管理应应该是绩效效计划、绩绩效辅导、
5、绩绩效评价与与反馈和绩绩效结果应应用四个步步骤的循环环，也可以以理解为循循环。（一） 绩效计划(目标)管管理1 首先要明确确几点：一一是绩效计计划是绩效效管理过程程的起点，是是绩效管理理最为重要要的环节，因因为计划是是往前看，以以便在不久久的将来获获得更好的的绩效，一一个好的绩绩效计划，意意味着绩效效管理成功功了50%，所以，这这是部门管管理者在实实施绩效管管理中需特特别关注的的；二是要要让员工参参与绩效目目标的制定定，并且签签订相对规规范的个人人绩效承诺诺，这样员员工就会更更加倾向于于遵守这些些承诺，改改造自己认认可的绩效效目标；三三是绩效计计划是管理理者和员工工之间的事事情，不只只是人力资
6、资源部的事事情，实际际上，部门门的管理者者要履行的的管理的五五大职能计划、组组织、领导导、协调、控控制，是完完全可以在在绩效管理理的四个环环节中找到到对应关系系的，所以以，绩效管管理是部门门管理者必必须关注的的事情。2 绩效管理应应该是基于于企业战略略的，所以以成功的绩绩效管理一一定要与企企业战略有有关的，但但在如何与与企业战略略相关方面面，则是我我们要关注注的，并且且一定要注注意不能走走入误区。前前面提到，绩绩效分为组组织绩效和和员工绩效效两个层面面，对于组组织绩效的的分解，用用关键绩效效指标（）和和综合平衡衡记分卡（）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为
7、，则不能照搬。3 岗位业务重重点的确定定要考虑部部门的业务务重点与，以以及岗位特特点和流程程的需要外外，还要考考虑企业文文化和价值值观。这是是因为越到到基层，岗岗位越难与与部门直接接相关联，但但它应该对对部门有贡贡献。岗位位往往跟员员工的关联联性相对更更强，也就就是说，到到了岗位层层面，结果果性的指标标相对较少少，而行为为性的指标标可能会更更多。员工工的行为指指标又与公公司的价值值观和文化化关联性更更强。4 考核的目标标要考虑很很多方面的的内容，就就笔者感觉觉而言，涉涉及到企业业的基础管管理体系的的方面，一一是业务/管理流程程体系，二二是组织/岗位职责责体系。5 基于这种思思路，关于于岗位业务
8、务重点与设设计模型，可可参看下图图：因此，在设设计考核体体系，确定定岗位绩效效指标时，必必须从加强强管理基础础着手，即即规范业务务/管理流流程，健全全岗位职责责体系；当当然也要结结合部门工工作重点和和目标，并并充分结合合企业文化化与价值观观。从工厂厂各部门的的考核制度度分析来看看，往往是是考虑部门门重点工作作居多，而而结合岗位位职责和流流程要求方方面的少，这这方面是要要加强的。6 绩效目标的的衡量标准准：确定绩绩效目标可可以用、55w2h原原则等，这这里不再详详述，需要要明确一点点的是，必必须要区分分基本标准准和卓越标标准，这要要结合岗位位任职资格格体系来确确定。7 要提醒一点点的是，在在设计
9、绩效效考核指标标时，要避避免陷入“量化”的误区。对对于企业而而言，“成本效益”是设计绩绩效考核体体系时要考考虑的重要要因素。过过度追求量量化造成的的管理成本本的上升，往往往超过获获得的收益益，因此需需要谨慎对对待。（二） 绩效辅导：做好绩效效目标，意意味着绩效效管理成功功了一半，接接下来就是是绩效辅导导阶段。绩绩效辅导是是整个绩效效管理过程程中耗时最最长、同时时也是现实实绩效过程程中最容易易忽视的阶阶段。绩效辅导的的作用：主主要是通过过辅导，帮帮助员工不不断改进工工作方法和和技能，随随时纠正员员工行为与与目标的偏偏离，并对对目标/计计划进行跟跟踪与修改改；同时，通通过观察和和辅导，可可以收集与
10、与记录员工工“行为/结结果”关键事件件或绩效数数据。做好绩效辅辅导最重要要的是持续续不断的绩绩效沟通。正正式的沟通通方式有定定期的书面面报告、一一对一正式式会谈、定定期的会议议沟通等；非正式的的沟通方式式有聊天、工工余交流和和非正式会会议等。部部门管理者者可以根据据部门工作作特点、员员工素质、可可操作性等等选择实用用、能真实实反映绩效效情况的沟沟通方式。需需要强调的的是沟通方方式一定要要注重实效效！绩效辅导阶阶段从一定定意义上来来讲，是为为绩效评价价准备信息息数据的，因因为数据一一是可以提提供绩效评评价的事实实依据，二二是可以提提供改进绩绩效的有力力依据，三三是有助于于诊断员工工的绩效，四四是
11、可以做做为劳动争争议中的重重要证据，因因此，在此此阶段做好好数据的收收集和记录录。绩效有有关的数据据和记录应应包括：确确定绩效好好坏的事实实依据，绩绩效问题的的原因，绩绩效突出背背后的原因因等。绩效效信息除了了从与员工工沟通中获获得外，还还可以根据据需要从内内外部客户户、同级员员工、更高高一级的管管理者等处处获得。（三） 绩效评价与与反馈：绩绩效评价与与反馈可以以说是我们们现实绩效效考核中做做得最多的的，但往往往感觉效果果不是太好好，主要的的问题有：工作绩效效评价标准准不清，评评价者的晕晕轮效应，评评价居中趋趋势，评价价标准掌握握偏紧或偏偏松倾向等等。解决评价中中的问题，首首要的是要要解决工作
12、作绩效评价价标准不明明确的问题题。现实中中经常可以以看到部门门管理者在在评价时是是给部门员员工各发一一张表，由由员工来对对员工打分分，并把此此作为评价价的依据。这这其实是一一种极不负负责任的做做法！这是是在掩盖评评价标准不不明确以致致整个绩效效管理过程程混乱的做做法。员工工绩效的管管理和评价价的责任人人是部门管管理者，如如果一个部部门管理者者连员工的的绩效评价价都做不了了的话，无无疑这是一一个不称职职的部门领领导。一个个合格的部部门管理者者，不能只只沉迷于具具体的业务务工作中，要要去想如何何去管人，如如何去发挥挥组织资源源的效用，应应该把更多多的精力放放到管理中中来，当然然这是一个个长期的磨磨
13、炼和修炼炼过程，但但一定要去去想着做，首首先就要负负起责来。其其实，如果果绩效管理理的前两个个阶段做的的好的话，绩绩效评价只只是水到渠渠成的事了了。当然，掌握握一些考核核方法对做做好评估还还是有帮助助的，考核核方法有绝绝对考核法法和相对考考核法，每每一种考核核方法都有有不少的工工具来支持持，这些都都有专著论论述，可以以有选择地地采用。如果要使绩绩效考核真真正起到改改进和增值值作用，就就必须关注注绩效反馈馈。绩效反反馈有三个个目的：了了解主管对对自己工作作绩效的看看法；共同同分析原因因，找出双双方有待改改进的方面面；共同确确定下一绩绩效管理周周期的绩效效目标和改改进点。如何才能最最好地进行行绩效
14、反馈馈？首先要要事先准备备，选择合合适的时间间、合适的的场所，准准备面谈的的资料，还还要掌握一一些面谈的的原则（比比如建立依依赖、鼓励励下属说话话、聚集未未来等）；其次是拟拟订面谈程程序，设计计好如何开开始，面谈谈事项的次次序等；第第三是要驾驾驭好交流流过程，要要注意营造造面谈气氛氛，避免对对抗与冲突突，并根据据面谈进程程及时调整整反馈方式式。（四） 绩效结果应应用：能否否成功地实实施绩效，关关键的一点点在于绩效效评估的结结果如何应应用。绩效效结果应用用一般可以以归纳为薪薪酬支付和和员工发展展改进计划划两个方面面：（1） 绩效与薪酬酬挂钩是大大家能够共共同认可的的，本身是是没有什么么问题的。但
15、但能否发挥挥到很好的的作用与绩绩效指标设设计管理和和薪酬制度度设计方面面联系密切切。这是需需要专业部部门认真研研究的。（2） 将员工绩效效与个人职职业生涯发发展结合起起来，一方方面强化了了员工对公公司价值取取向的认同同，使个人人职业生涯涯有序发展展；另一方方面，通过过价值分配配激励功能能的实现，使使员工个人人的职业生生涯得以更更快的发展展，个人职职业生涯的的发展反过过来促进了了组织的发发展。绩效管理是是一个系统统，要想有有效地实施施，需要企企业高层管管理、部门门管理者和和员工的共共同努力，相相关职能部部门也应该该起到组织织者、咨询询者、培训训、宣传者者的作用。管理是实践践的科学，绩绩效管理本本身也是需需要不断探探索的，让让我们一起起思考，以以务实的态态度做好绩绩效管理，提提高企业竞竞争力。