《浅谈企业员工绩效管理8230.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈企业员工绩效管理8230.docx（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、浅谈员工工绩效管管理（读读书笔记记）从系统的的角度看看待绩效效与绩效效管理，可可以看到到绩效管管理分为为两个层层次：即即组织层层面的绩绩效管理理和员工工层面的的绩效管管理。员员工绩效效管理是是管理者者用来确确保员工工的工作作行为和和工作成成果与组组织目标标保持一一致的过过程。然然而员工工绩效管管理现状状的并不不理想，虽虽然企业业有绩效效考核制制度，部部门也有有相应的的绩效考考核细则则，但在在执行中中，可能能大部分分人都觉觉得考核核工作有有问题，但但对如何何解决问问题却不不知从何何做起。本本文的拟拟就员工工绩效管管理与大大家交流流。一、 首先探讨讨什么是是绩效1. 绩效的含含义是非非常广泛泛的，
2、不不同的时时期、不不同发展展阶段、不不同的对对象，绩绩效有它它不同的的含义。从从下表可可以对比比：绩效含义义适应的对对象适应的企企业或阶阶段1完成成了工作作任务l 体力劳动动者l 事务性或或例行性性工作的的人员2结果果或产出出l 高层管理理者l 销售、售售后服务务等可量量化工作作性质的的人员l 高速发展展的成长长型企业业l 强调快速速反应、注注重灵活活、创新新的企业业3行为为基层员工工l 发展相对对缓慢的的成熟型型企业l 强调流程程、规范范、注重重规则的的企业4结果果+过程程（行为为/素质质）普遍适用用各类人人员5做了了什么（实实际收益益）+能能做什么么（预期期收益）知识工作作者，如如研发人人
3、员2. 要明确绩绩效管理理与绩效效考核的的区别。绩绩效考核核只是绩绩效管理理中的一一个程序序。绩效效考核之之前以及及考核之之后要做做的各种种工作，是是为了充充分发挥挥绩效考考核的作作用，从从而达到到“管理”的目的的。二、 再来看为为什么要要做绩效效管理？绩效管管理有什什么作用用？1 绩效管理理是企业业战略落落地的载载体，企企业的战战略目标标必须通通过绩效效分解传传递下去去，有效效的绩效效目标对对企业的的战略实实施起着着十分重重要的作作用。2 绩效管理理是构建建和强化化企业文文化的工工具，企企业文化化和绩效效管理是是相互渗渗透，相相互影响响的，对对增强企企业的核核心竞争争力有着着不可替替代的作作
4、用。3 绩效管理理是企业业价值分分配的基基础，绩绩效贯穿穿于价值值创造、价价值评价价、价值值分配的的全过程程。4 绩效管理理是提升升管理的的有效手手段，这这是当前前对国企企的特殊殊功效。a) 提高计划划管理有有效性，对对于计划划管理比比较差的的企业，绩绩效可以以起到弥弥补和促促进的作作用。b) 提高各级级管理者者的管理理水平。c) 暴露企业业管理问问题，在在实施绩绩效的初初期，可可以暴露露许多以以前潜藏藏的问题题，从而而使企业业有针对对性地去去解决问问题。三、 如何实施施绩效管管理：现实中，人人们往往往容易将将注意力力集中在在绩效评评价上，想想方设法法地找出出最佳评评价方式式和理想想的评价价方
5、法，但但绩效评评价只是是绩效管管理的一一个环节节，它在在绩效管管理中投投入的精精力应该该是最少少的。一一个完整整的绩效效管理应应该是绩绩效计划划、绩效效辅导、绩绩效评价价与反馈馈和绩效效结果应应用四个个步骤的的循环，也也可以理理解为循循环。（一） 绩效计划划(目标标)管理理1 首先要明明确几点点：一是是绩效计计划是绩绩效管理理过程的的起点，是是绩效管管理最为为重要的的环节，因因为计划划是往前前看，以以便在不不久的将将来获得得更好的的绩效，一一个好的的绩效计计划，意意味着绩绩效管理理成功了了50%，所以以，这是是部门管管理者在在实施绩绩效管理理中需特特别关注注的；二二是要让让员工参参与绩效效目标
6、的的制定，并并且签订订相对规规范的个个人绩效效承诺，这这样员工工就会更更加倾向向于遵守守这些承承诺，改改造自己己认可的的绩效目目标；三三是绩效效计划是是管理者者和员工工之间的的事情，不不只是人人力资源源部的事事情，实实际上，部部门的管管理者要要履行的的管理的的五大职职能计划、组组织、领领导、协协调、控控制，是是完全可可以在绩绩效管理理的四个个环节中中找到对对应关系系的，所所以，绩绩效管理理是部门门管理者者必须关关注的事事情。2 绩效管理理应该是是基于企企业战略略的，所所以成功功的绩效效管理一一定要与与企业战战略有关关的，但但在如何何与企业业战略相相关方面面，则是是我们要要关注的的，并且且一定要
7、要注意不不能走入入误区。前前面提到到，绩效效分为组组织绩效效和员工工绩效两两个层面面，对于于组织绩绩效的分分解，用用关键绩绩效指标标（）和和综合平平衡记分分卡（）是是很好的的方法，这这也不是是本文关关注的。但但对于员员工绩效效目标的的设定方方面，笔笔者认为为，则不不能照搬搬。3 岗位业务务重点的的确定要要考虑部部门的业业务重点点与，以以及岗位位特点和和流程的的需要外外，还要要考虑企企业文化化和价值值观。这这是因为为越到基基层，岗岗位越难难与部门门直接相相关联，但但它应该该对部门门有贡献献。岗位位往往跟跟员工的的关联性性相对更更强，也也就是说说，到了了岗位层层面，结结果性的的指标相相对较少少，而
8、行行为性的的指标可可能会更更多。员员工的行行为指标标又与公公司的价价值观和和文化关关联性更更强。4 考核的目目标要考考虑很多多方面的的内容，就就笔者感感觉而言言，涉及及到企业业的基础础管理体体系的方方面，一一是业务务/管理理流程体体系，二二是组织织/岗位位职责体体系。5 基于这种种思路，关关于岗位位业务重重点与设设计模型型，可参参看下图图：因此，在在设计考考核体系系，确定定岗位绩绩效指标标时，必必须从加加强管理理基础着着手，即即规范业业务/管管理流程程，健全全岗位职职责体系系；当然然也要结结合部门门工作重重点和目目标，并并充分结结合企业业文化与与价值观观。从工工厂各部部门的考考核制度度分析来来
9、看，往往往是考考虑部门门重点工工作居多多，而结结合岗位位职责和和流程要要求方面面的少，这这方面是是要加强强的。6 绩效目标标的衡量量标准：确定绩绩效目标标可以用用、5ww2h原原则等，这这里不再再详述，需需要明确确一点的的是，必必须要区区分基本本标准和和卓越标标准，这这要结合合岗位任任职资格格体系来来确定。7 要提醒一一点的是是，在设设计绩效效考核指指标时，要要避免陷陷入“量化”的误区区。对于于企业而而言，“成本效益”是设计计绩效考考核体系系时要考考虑的重重要因素素。过度度追求量量化造成成的管理理成本的的上升，往往往超过过获得的的收益，因因此需要要谨慎对对待。（二） 绩效辅导导：做好好绩效目目
10、标，意意味着绩绩效管理理成功了了一半，接接下来就就是绩效效辅导阶阶段。绩绩效辅导导是整个个绩效管管理过程程中耗时时最长、同同时也是是现实绩绩效过程程中最容容易忽视视的阶段段。绩效辅导导的作用用：主要要是通过过辅导，帮帮助员工工不断改改进工作作方法和和技能，随随时纠正正员工行行为与目目标的偏偏离，并并对目标标/计划划进行跟跟踪与修修改；同同时，通通过观察察和辅导导，可以以收集与与记录员员工“行为/结果”关键事事件或绩绩效数据据。做好绩效效辅导最最重要的的是持续续不断的的绩效沟沟通。正正式的沟沟通方式式有定期期的书面面报告、一一对一正正式会谈谈、定期期的会议议沟通等等；非正正式的沟沟通方式式有聊天
11、天、工余余交流和和非正式式会议等等。部门门管理者者可以根根据部门门工作特特点、员员工素质质、可操操作性等等选择实实用、能能真实反反映绩效效情况的的沟通方方式。需需要强调调的是沟沟通方式式一定要要注重实实效！绩效辅导导阶段从从一定意意义上来来讲，是是为绩效效评价准准备信息息数据的的，因为为数据一一是可以以提供绩绩效评价价的事实实依据，二二是可以以提供改改进绩效效的有力力依据，三三是有助助于诊断断员工的的绩效，四四是可以以做为劳劳动争议议中的重重要证据据，因此此，在此此阶段做做好数据据的收集集和记录录。绩效效有关的的数据和和记录应应包括：确定绩绩效好坏坏的事实实依据，绩绩效问题题的原因因，绩效效突
12、出背背后的原原因等。绩绩效信息息除了从从与员工工沟通中中获得外外，还可可以根据据需要从从内外部部客户、同同级员工工、更高高一级的的管理者者等处获获得。（三） 绩效评价价与反馈馈：绩效效评价与与反馈可可以说是是我们现现实绩效效考核中中做得最最多的，但但往往感感觉效果果不是太太好，主主要的问问题有：工作绩绩效评价价标准不不清，评评价者的的晕轮效效应，评评价居中中趋势，评评价标准准掌握偏偏紧或偏偏松倾向向等。解决评价价中的问问题，首首要的是是要解决决工作绩绩效评价价标准不不明确的的问题。现现实中经经常可以以看到部部门管理理者在评评价时是是给部门门员工各各发一张张表，由由员工来来对员工工打分，并并把此
13、作作为评价价的依据据。这其其实是一一种极不不负责任任的做法法！这是是在掩盖盖评价标标准不明明确以致致整个绩绩效管理理过程混混乱的做做法。员员工绩效效的管理理和评价价的责任任人是部部门管理理者，如如果一个个部门管管理者连连员工的的绩效评评价都做做不了的的话，无无疑这是是一个不不称职的的部门领领导。一一个合格格的部门门管理者者，不能能只沉迷迷于具体体的业务务工作中中，要去去想如何何去管人人，如何何去发挥挥组织资资源的效效用，应应该把更更多的精精力放到到管理中中来，当当然这是是一个长长期的磨磨炼和修修炼过程程，但一一定要去去想着做做，首先先就要负负起责来来。其实实，如果果绩效管管理的前前两个阶阶段做
14、的的好的话话，绩效效评价只只是水到到渠成的的事了。当然，掌掌握一些些考核方方法对做做好评估估还是有有帮助的的，考核核方法有有绝对考考核法和和相对考考核法，每每一种考考核方法法都有不不少的工工具来支支持，这这些都有有专著论论述，可可以有选选择地采采用。如果要使使绩效考考核真正正起到改改进和增增值作用用，就必必须关注注绩效反反馈。绩绩效反馈馈有三个个目的：了解主主管对自自己工作作绩效的的看法；共同分分析原因因，找出出双方有有待改进进的方面面；共同同确定下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标和改进进点。如何才能能最好地地进行绩绩效反馈馈？首先先要事先先准备，选选择合适适的时间间、合适适的场所所，准备备
15、面谈的的资料，还还要掌握握一些面面谈的原原则（比比如建立立依赖、鼓鼓励下属属说话、聚聚集未来来等）；其次是是拟订面面谈程序序，设计计好如何何开始，面面谈事项项的次序序等；第第三是要要驾驭好好交流过过程，要要注意营营造面谈谈气氛，避避免对抗抗与冲突突，并根根据面谈谈进程及及时调整整反馈方方式。（四） 绩效结果果应用：能否成成功地实实施绩效效，关键键的一点点在于绩绩效评估估的结果果如何应应用。绩绩效结果果应用一一般可以以归纳为为薪酬支支付和员员工发展展改进计计划两个个方面：（1） 绩效与薪薪酬挂钩钩是大家家能够共共同认可可的，本本身是没没有什么么问题的的。但能能否发挥挥到很好好的作用用与绩效效指标
16、设设计管理理和薪酬酬制度设设计方面面联系密密切。这这是需要要专业部部门认真真研究的的。（2） 将员工绩绩效与个个人职业业生涯发发展结合合起来，一一方面强强化了员员工对公公司价值值取向的的认同，使使个人职职业生涯涯有序发发展；另另一方面面，通过过价值分分配激励励功能的的实现，使使员工个个人的职职业生涯涯得以更更快的发发展，个个人职业业生涯的的发展反反过来促促进了组组织的发发展。绩效管理理是一个个系统，要要想有效效地实施施，需要要企业高高层管理理、部门门管理者者和员工工的共同同努力，相相关职能能部门也也应该起起到组织织者、咨咨询者、培培训、宣宣传者的的作用。管理是实实践的科科学，绩绩效管理理本身也也是需要要不断探探索的，让让我们一一起思考考，以务务实的态态度做好好绩效管管理，提提高企业业竞争力力。