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1、浅谈员工绩效管理（读书笔记）从系统的角角度看待待绩效与与绩效管管理，可可以看到到绩效管管理分为为两个层层次：即即组织层层面的绩绩效管理理和员工工层面的的绩效管管理。员员工绩效效管理是是管理者者用来确确保员工工的工作作行为和和工作成成果与组组织目标标保持一一致的过过程。然然而员工工绩效管管理现状状的并不不理想，虽虽然企业业有绩效效考核制制度，部部门也有有相应的的绩效考考核细则则，但在在执行中中，可能能大部分分人都觉觉得考核核工作有有问题，但但对如何何解决问问题却不不知从何何做起。本本文的拟拟就员工工绩效管管理与大大家交流流。一、 首先探讨什什么是绩绩效1. 绩效的含义义是非常常广泛的的，不同同的
2、时期期、不同同发展阶阶段、不不同的对对象，绩绩效有它它不同的的含义。从从下表可可以对比比：绩效含义适应的对象象适应的企业业或阶段段1完成了了工作任任务l 体力劳动者者l 事务性或例例行性工工作的人人员2结果或或产出l 高层管理者者l 销售、售后后服务等等可量化化工作性性质的人人员l 高速发展的的成长型型企业l 强调快速反反应、注注重灵活活、创新新的企业业3行为基层员工l 发展相对缓缓慢的成成熟型企企业l 强调流程、规规范、注注重规则则的企业业4结果+过程（行行为/素素质）普遍适用各各类人员员5做了什什么（实实际收益益）+能能做什么么（预期期收益）知识工作者者，如研研发人员员2. 要明确绩效效管
3、理与与绩效考考核的区区别。绩绩效考核核只是绩绩效管理理中的一一个程序序。绩效效考核之之前以及及考核之之后要做做的各种种工作，是是为了充充分发挥挥绩效考考核的作作用，从从而达到到“管理”的目的的。二、 再来看为什什么要做做绩效管管理？绩绩效管理理有什么么作用？1 绩效管理是是企业战战略落地地的载体体，企业业的战略略目标必必须通过过绩效分分解传递递下去，有有效的绩绩效目标标对企业业的战略略实施起起着十分分重要的的作用。2 绩效管理是是构建和和强化企企业文化化的工具具，企业业文化和和绩效管管理是相相互渗透透，相互互影响的的，对增增强企业业的核心心竞争力力有着不不可替代代的作用用。3 绩效管理是是企业
4、价价值分配配的基础础，绩效效贯穿于于价值创创造、价价值评价价、价值值分配的的全过程程。4 绩效管理是是提升管管理的有有效手段段，这是是当前对对国企的的特殊功功效。a) 提高计划管管理有效效性，对对于计划划管理比比较差的的企业，绩绩效可以以起到弥弥补和促促进的作作用。b) 提高各级管管理者的的管理水水平。c) 暴露企业管管理问题题，在实实施绩效效的初期期，可以以暴露许许多以前前潜藏的的问题，从从而使企企业有针针对性地地去解决决问题。三、 如何实施绩绩效管理理：现实中，人人们往往往容易将将注意力力集中在在绩效评评价上，想想方设法法地找出出最佳评评价方式式和理想想的评价价方法，但但绩效评评价只是是绩
5、效管管理的一一个环节节，它在在绩效管管理中投投入的精精力应该该是最少少的。一一个完整整的绩效效管理应应该是绩绩效计划划、绩效效辅导、绩绩效评价价与反馈馈和绩效效结果应应用四个个步骤的的循环，也也可以理理解为循循环。（一） 绩效计划(目标)管理1 首先要明确确几点：一是绩绩效计划划是绩效效管理过过程的起起点，是是绩效管管理最为为重要的的环节，因因为计划划是往前前看，以以便在不不久的将将来获得得更好的的绩效，一一个好的的绩效计计划，意意味着绩绩效管理理成功了了50%，所以以，这是是部门管管理者在在实施绩绩效管理理中需特特别关注注的；二二是要让让员工参参与绩效效目标的的制定，并并且签订订相对规规范的
6、个个人绩效效承诺，这这样员工工就会更更加倾向向于遵守守这些承承诺，改改造自己己认可的的绩效目目标；三三是绩效效计划是是管理者者和员工工之间的的事情，不不只是人人力资源源部的事事情，实实际上，部部门的管管理者要要履行的的管理的的五大职职能计划、组组织、领领导、协协调、控控制，是是完全可可以在绩绩效管理理的四个个环节中中找到对对应关系系的，所所以，绩绩效管理理是部门门管理者者必须关关注的事事情。2 绩效管理应应该是基基于企业业战略的的，所以以成功的的绩效管管理一定定要与企企业战略略有关的的，但在在如何与与企业战战略相关关方面，则则是我们们要关注注的，并并且一定定要注意意不能走走入误区区。前面面提到
7、，绩绩效分为为组织绩绩效和员员工绩效效两个层层面，对对于组织织绩效的的分解，用用关键绩绩效指标标（）和和综合平平衡记分分卡（）是是很好的的方法，这这也不是是本文关关注的。但但对于员员工绩效效目标的的设定方方面，笔笔者认为为，则不不能照搬搬。3 岗位业务重重点的确确定要考考虑部门门的业务务重点与与，以及及岗位特特点和流流程的需需要外，还还要考虑虑企业文文化和价价值观。这这是因为为越到基基层，岗岗位越难难与部门门直接相相关联，但但它应该该对部门门有贡献献。岗位位往往跟跟员工的的关联性性相对更更强，也也就是说说，到了了岗位层层面，结结果性的的指标相相对较少少，而行行为性的的指标可可能会更更多。员员工
8、的行行为指标标又与公公司的价价值观和和文化关关联性更更强。4 考核的目标标要考虑虑很多方方面的内内容，就就笔者感感觉而言言，涉及及到企业业的基础础管理体体系的方方面，一一是业务务/管理理流程体体系，二二是组织织/岗位位职责体体系。5 基于这种思思路，关关于岗位位业务重重点与设设计模型型，可参参看下图图：因此，在设设计考核核体系，确确定岗位位绩效指指标时，必必须从加加强管理理基础着着手，即即规范业业务/管管理流程程，健全全岗位职职责体系系；当然然也要结结合部门门工作重重点和目目标，并并充分结结合企业业文化与与价值观观。从工工厂各部部门的考考核制度度分析来来看，往往往是考考虑部门门重点工工作居多多
9、，而结结合岗位位职责和和流程要要求方面面的少，这这方面是是要加强强的。6 绩效目标的的衡量标标准：确确定绩效效目标可可以用、55w2hh原则等等，这里里不再详详述，需需要明确确一点的的是，必必须要区区分基本本标准和和卓越标标准，这这要结合合岗位任任职资格格体系来来确定。7 要提醒一点点的是，在在设计绩绩效考核核指标时时，要避避免陷入入“量化”的误区区。对于于企业而而言，“成本效益”是设计计绩效考考核体系系时要考考虑的重重要因素素。过度度追求量量化造成成的管理理成本的的上升，往往往超过过获得的的收益，因因此需要要谨慎对对待。（二） 绩效辅导：做好绩绩效目标标，意味味着绩效效管理成成功了一一半，接
10、接下来就就是绩效效辅导阶阶段。绩绩效辅导导是整个个绩效管管理过程程中耗时时最长、同同时也是是现实绩绩效过程程中最容容易忽视视的阶段段。绩效辅导的的作用：主要是是通过辅辅导，帮帮助员工工不断改改进工作作方法和和技能，随随时纠正正员工行行为与目目标的偏偏离，并并对目标标/计划划进行跟跟踪与修修改；同同时，通通过观察察和辅导导，可以以收集与与记录员员工“行为/结果”关键事事件或绩绩效数据据。做好绩效辅辅导最重重要的是是持续不不断的绩绩效沟通通。正式式的沟通通方式有有定期的的书面报报告、一一对一正正式会谈谈、定期期的会议议沟通等等；非正正式的沟沟通方式式有聊天天、工余余交流和和非正式式会议等等。部门门
11、管理者者可以根根据部门门工作特特点、员员工素质质、可操操作性等等选择实实用、能能真实反反映绩效效情况的的沟通方方式。需需要强调调的是沟沟通方式式一定要要注重实实效！绩效辅导阶阶段从一一定意义义上来讲讲，是为为绩效评评价准备备信息数数据的，因因为数据据一是可可以提供供绩效评评价的事事实依据据，二是是可以提提供改进进绩效的的有力依依据，三三是有助助于诊断断员工的的绩效，四四是可以以做为劳劳动争议议中的重重要证据据，因此此，在此此阶段做做好数据据的收集集和记录录。绩效效有关的的数据和和记录应应包括：确定绩绩效好坏坏的事实实依据，绩绩效问题题的原因因，绩效效突出背背后的原原因等。绩绩效信息息除了从从与
12、员工工沟通中中获得外外，还可可以根据据需要从从内外部部客户、同同级员工工、更高高一级的的管理者者等处获获得。（三） 绩效评价与与反馈：绩效评评价与反反馈可以以说是我我们现实实绩效考考核中做做得最多多的，但但往往感感觉效果果不是太太好，主主要的问问题有：工作绩绩效评价价标准不不清，评评价者的的晕轮效效应，评评价居中中趋势，评评价标准准掌握偏偏紧或偏偏松倾向向等。解决评价中中的问题题，首要要的是要要解决工工作绩效效评价标标准不明明确的问问题。现现实中经经常可以以看到部部门管理理者在评评价时是是给部门门员工各各发一张张表，由由员工来来对员工工打分，并并把此作作为评价价的依据据。这其其实是一一种极不不
13、负责任任的做法法！这是是在掩盖盖评价标标准不明明确以致致整个绩绩效管理理过程混混乱的做做法。员员工绩效效的管理理和评价价的责任任人是部部门管理理者，如如果一个个部门管管理者连连员工的的绩效评评价都做做不了的的话，无无疑这是是一个不不称职的的部门领领导。一一个合格格的部门门管理者者，不能能只沉迷迷于具体体的业务务工作中中，要去去想如何何去管人人，如何何去发挥挥组织资资源的效效用，应应该把更更多的精精力放到到管理中中来，当当然这是是一个长长期的磨磨炼和修修炼过程程，但一一定要去去想着做做，首先先就要负负起责来来。其实实，如果果绩效管管理的前前两个阶阶段做的的好的话话，绩效效评价只只是水到到渠成的的
14、事了。当然，掌握握一些考考核方法法对做好好评估还还是有帮帮助的，考考核方法法有绝对对考核法法和相对对考核法法，每一一种考核核方法都都有不少少的工具具来支持持，这些些都有专专著论述述，可以以有选择择地采用用。如果要使绩绩效考核核真正起起到改进进和增值值作用，就就必须关关注绩效效反馈。绩绩效反馈馈有三个个目的：了解主主管对自自己工作作绩效的的看法；共同分分析原因因，找出出双方有有待改进进的方面面；共同同确定下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标和改进进点。如何才能最最好地进进行绩效效反馈？首先要要事先准准备，选选择合适适的时间间、合适适的场所所，准备备面谈的的资料，还还要掌握握一些面面谈的原原则（比
15、比如建立立依赖、鼓鼓励下属属说话、聚聚集未来来等）；其次是是拟订面面谈程序序，设计计好如何何开始，面面谈事项项的次序序等；第第三是要要驾驭好好交流过过程，要要注意营营造面谈谈气氛，避避免对抗抗与冲突突，并根根据面谈谈进程及及时调整整反馈方方式。（四） 绩效结果应应用：能能否成功功地实施施绩效，关关键的一一点在于于绩效评评估的结结果如何何应用。绩绩效结果果应用一一般可以以归纳为为薪酬支支付和员员工发展展改进计计划两个个方面：（1） 绩效与薪酬酬挂钩是是大家能能够共同同认可的的，本身身是没有有什么问问题的。但但能否发发挥到很很好的作作用与绩绩效指标标设计管管理和薪薪酬制度度设计方方面联系系密切。这
16、这是需要要专业部部门认真真研究的的。（2） 将员工绩效效与个人人职业生生涯发展展结合起起来，一一方面强强化了员员工对公公司价值值取向的的认同，使使个人职职业生涯涯有序发发展；另另一方面面，通过过价值分分配激励励功能的的实现，使使员工个个人的职职业生涯涯得以更更快的发发展，个个人职业业生涯的的发展反反过来促促进了组组织的发发展。绩效管理是是一个系系统，要要想有效效地实施施，需要要企业高高层管理理、部门门管理者者和员工工的共同同努力，相相关职能能部门也也应该起起到组织织者、咨咨询者、培培训、宣宣传者的的作用。管理是实践践的科学学，绩效效管理本本身也是是需要不不断探索索的，让让我们一一起思考考，以务务实的态态度做好好绩效管管理，提提高企业业竞争力力。