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1、第一章 管理者与管理1. 描述管理者者与作业人人员的区别别管理者指导导组织内其其他员工的的活动。管管理者有着着各种各样样的称谓，如如监工、部部门、经理理、系主任任、部门经经理、副总总裁、总裁裁以及首席席执行官等等。而作业业人员不执执行管理的的职能，他他们直接从从事某项具具体工作或或人物，不不负有管理理其他员工工行为的职职责。2. 解释管理的的含义管理是指通通过与其他他人的共同同努力，既既有效率又又有效果地地将工作做做好的过程程。这些基基本活动是是：计划、组组织、领导导、控制。3. 区分效率与与效果效率是指利利用最小的的资源代价价完成活动动。效果是是成功地完完成活动，即即实现目标标。4. 描述管
2、理的的4个基本本过程计划（制定定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动）5. 划分管理者者的层次，并并阐明每个个层级的管管理者的主主要工作职职责管理者的33个层级分分别是基层层管理者、中层管理理者和高层管理理者。基层层管理者处处在管理层层级的最低低层，他们们的基本任任务是指导导作业人员员的日常活活动。中层层管理者是是处于基层层管理与高高层管理层层级之间的的管理者。中中层管理者者通常要管管理其他的的管理者，还还可能管理理一些作业业人员。中中层管理者者的基本职职责就是把把高层管理理者所设定定的目标转转化为基层层管理者的的具体活动动。高层管管理者位居居组织的最最高层，他他们主
3、要负负责关于组组织发展方方向的决策策和制定影影响全体员员工的政策策。6. 概括管理者者所担当的的几个主要要角色明茨伯格认认为管理者者所执行的的角色或行行为有100种。他把把这些角色色分为3类类：与与人际关系系有关的角角色（如挂挂名者、领领导者、联联络者）；与与信息传递递有关的角角色（如监监督者、传传递者和发发言人）；与与制定决策策有关的角角色（如企企业家、危危机处理者者、资源分分配者、谈谈判者）。7. 说明要成为为一名成功功管理者所所具备的44项基本职职能理理念技能：分析与判判断复杂形形势的能力力人人际关系技技能：与他他人协作和和了解他人人的能力技技术技能：应用专业业技术的能能力政政治技能：提
4、升一个个人的地位位、建立权权力基础的的能力(一) 泰勒书名科学学管理原理理 他被被称为“科学管理理之父”科学管理：应用科学学方法确定定从事某项项工作的“最佳方法法”。管理四原则则：为为每一个工工人的工作作要素建立立一个科学学方法，用用以代替过过去的经验验方法；科科学地挑选选工人，并并对他们进进行培训、教教育和开发发（而在以以往，则是是由工人自自己挑选工工作，并尽尽其所能进进行自我培培训）；与与工人之间间进行诚心心友好的合合作，以确确保所有的的工作都能能按已建立立的科学原原则去做；管管理者与工工人之间在在工作和职职责的划分分上几乎是是平等的。管管理者要把把那些自己己比工人更更胜任的各各种工作都都
5、承揽过来来（以往，几几乎所有的的工作和大大部分责任任都推到了了工人们头头上）。(二) 吉尔布雷斯斯夫妇专专门从事疲疲劳和动作作研究，“动作专家家”。弗弗兰克最著著名的实验验室有关如如何省略砌砌砖动作数数目方面的的研究工工人操作分分解为177种基本动动作，吉尔尔布雷斯称称之为“分解动作作”主主要贡献：鼓舞了士士气，改善善了员工健健康，体现现了管理层层对工人的的关心。(三) 霍桑人人力资源学学派对管理理最重要的的贡献来自自于霍桑研研究；霍霍桑效应：影响个人人工作行为为的不是工工作条件，而而是社会规规范或者小小组的标准准。 贡贡献：改变变了过去认认为雇员与与机器没有有差别的思思想。第二章 当今世世界
6、的管理理1. 以全球化的的视角来审审视管理的的重要性竞争者不再再局限于国国界之内。新新的竞争者者可以在任任何时候出出现于世界界上的任何何一个角落落。因此，若若想企业不不败，经理理必须以全全球化的视视角来考虑虑问题。他他们必须准准备应对带带来的改变变，并能够够与各种不不同文化的的人们一起起工作。2. 解释“企业业家创业精精神”“企业家创创业精神”是指那些些独立性较较强的个体体，他们通通过开创一一项风险事事业，计算算风险，坦坦然接受创创业中的错错误与事实实。第三章 计划的的基础1. 定义什么是是计划计划就是决决定目标并并以最好的的方式达到到这些目标标的过程。2. 解释计划工工作可能产产生的作用用计
7、划能够给给出方向、减减少变化所所带来的影影响并将浪浪费和冗余余最小化，计计划建立起起了标准，便便于管理者者控制。3. 区别战略计计划与战术术计划战战略计划涵涵盖的时间间较长（一一般在五年年以上），内内容也更为为宽泛，并并包括正式式目标；战战术计划涵涵盖的时间间较短，主主要关注的的是特殊目目标并且假假设这些目目标是已知知的。4. 定义目标管管理以及它它的一般要要素目标管理（MMBO）是是一个系统统，由员工工与上司共共同制定具具体的绩效效目标；达达到目标的的过程要定定期回顾，报报酬分配必必须建立在在这一过程程的基础上上。MBOO计划的四四个一般要要素是：目目标明确、参参与决策、明明确的时限限、绩效
8、反反馈。5. 描述四种主主战略成成长战略：提高组织织的运作水水平；维维持战略：在组织中中不进行显显著的改变变；收收缩战略：缩减组织织的规模或或经营多样样化；混混合战略：同时运用用两种或两两种以上的的主战略。6. 解释SWOOT分析方方法SWOT分分析方法是是指分析组组织的内在在优势和劣劣势，以及及外部的机机会和威胁胁，从而确确定组织可可行的业务务。第四章 决策1. 描述决策过过程中的几几个步骤决策制定包包括八个步步骤的过程程：识别问题题；确定决策策标准；确定决策策标准权重重；拟定备选选方案；分析方案案；选择最佳佳方案；实施方案案；评价决策策效果。2. 识别理性决决策模型中中的假设条条件理性决策
9、模模型假定决决策者能清清除识别问问题、无目目标冲突、了了解所有的的选择、有有明确的偏偏好顺序、保保持所有偏偏好的一贯贯性、不存存在时间或或成本约束束，以及最最终选择一一个使他或或她的经济济回报最大大化的方案案。3. 理解确定性性、风险和和不确定性性以及其与与决策之间间的关系确定性指的的是由于各各种方案的的可能结果果是已知的的，因此管管理者能够够做出精确确的决策。由由于这种情情况并不常常见，风险险性要求对对可能产生生的结果估估算概率。如如果决策者者对问题既既没有清楚楚的了解，又又不能对可可能产生的的结果估算算一个合理理的概率，那那么，管理理者必须在在不确定条条件下决策策。4. 区分决策问问题的两
10、种种类型，识识别解决这这两种问题题的方法管理者会遇遇到结构性性问题和非非结构性问问题。结构构性问题是是直观的、熟熟悉的和易易确定的，并并可采用程程序化决策策来解决的的问题。非非结构性问问题是新的的、非常规规的、包含含模糊和不不完整信息息的那些问问题，适用用于非程序序化决策。5. 说明团体决决策的优点点和缺点优优点：信息息更加完整整，方案更更多，方案案的接受程程度更大，以以及更具有有合法性；缺缺点：浪费费时间，可可能被少数数人所左右右，产生遵遵从的压力力并使责任任模糊不清清。第五章 组织设设计的基础础1. 识别和定义义组织结构构的六种基基本要素工工作专业化化：将一项项工作的每每一步骤交交给一个不
11、不同的人完完成，而非非由一个人人完成全部部工作；指指挥链：一一位员工只只允许向一一个上级汇汇报的管理理原则；管管理幅度：一位经理理能有效管管理的员工工数目；职职权（管理职位位所固有的的发布命令令和希望命命令得到执执行的这样样一种权力力）和职责责（完成指指定任务的的义务）；集集权（决策策由高层管管理做出）与分权（决策制定权下放到组织中的最底层）；部部门划分：按照职能能、产品、顾顾客、地理理或流程划划分组织活活动。2. 描述工作专专业化的优优点和缺点点优优点：体现现在经济效效率方面。它它使不同员员工拥有的的各种职能能得到有效效的利用；通过不断断重复作业业，技能得得以开发，并并且与通才才型员工相相比
12、，时间间浪费得到到减少，培培训也更加加容易而且且成本低廉廉。缺缺点：可导导致人员的的不经济性性；过度的的工作专业业化可导致致厌倦、疲疲劳、压力力、低生产产率、劣制制品、常旷旷工和高离离职流动率率。3. 区分职权和和权力职职权：指职职位中所规规定的权力力。权权力：描述述了个人能能够影响决决策的各种种手段，其其中包括正正式职权。职权是法定定权力的同同义词。然然而，一个个人可以不不必拥有职职位却拥有有强制权、奖奖赏权、专专家权或建建议权，因因而，职权权实际上是是权力的一一个子集。4. 确定管理者者划分部门门的五种不不同方式职职能（所做做的工作）；产品（生生产的产品品或服务）；顾客（所所服务的群群体）
13、；地理区域域（工作地地点）；过程（工工作流程）。实际上，大大多数的大大型组织适适用所有这这五种方式式。5. 对比机械式式组织与有有机式组织织机机械式组织织（官僚式式组织）工工人专业化化程度高，正正式工作制制度条例多多，集权化化程度高。工工人承担特特定的工作作职责，其其行为通过过正式工作作条例指导导，决策通通常在组织织的高层做做出。在在有机式组组织中，员员工作为通通才完成完完整的工作作，面对较较少的工作作条例，有有时可对与与工作直接接相关的问问题做出决决策。6. 解释矩阵式式结构的作作用通过将来自自职能部门门的专家分分配到一个个或多个项项目经理领领导的项目目小组工作作，矩阵式式结构综合合了按职能
14、能划分部门门和按产品品划分部门门的优点。因因此，它同同时具有专专业化和责责任明确的的优点。7. 描述无边界界组织并说说明何种要要素对其发发展起作用用无边界组织织是一种没没有被界定定或包括在在传统组织织结构范围围或类别中中的组织设设计形式，它它打破了组组织内横向向、纵向以以及组织间间的障碍，富富于弹性并并和环境相相适应。导导致无边界界组织出现现的因素包包括经济和和竞争对手手的全球化化、技术进进步和快速速变革的需需要。第六章 人事事与人力资资源管理1. 区分工作说说明书和工工作规范书书工工作说明书书：关于员员工做什么么、如何做做和为什么么要这样做做的书面描描述；工工作规范书书：描述员员工为成功功完
15、成工作作应满足的的最低限度度的资格要要求。2. 比较招聘和和裁员招招聘是为寻寻求潜在的的工作求职职者。一般般的招聘来来源包括内内部搜寻、广广告、员工工推荐、就就业机构、学学校招聘中中心和临时时性服务等等；裁裁员是通过过解聘、解解雇、自然然减员、调调换工作岗岗位、缩短短每周工作作时间、提提前退休以以及工作分分享等方式式来缩减员员工规模。3. 描述用于员员工绩效评评估的各种种技术管理者可以以采用把员员工绩效与与一些绩效效标准进行行比较、对对员工进行行相互比较较，或在既既定目标的的基础上评评估绩效等等方法来对对员工进行行绩效评估估。当前较较新的绩效效评估方法法是三百六六十度评估估法。使用用这种方法法
16、时，员工工的评估要要同时参照照老板、同同事、直接接下属，甚甚至客户的的意见反馈馈来进行。第九章 认识工工作团队1. 解释组织中中盛行工作作团队的原原因团队逐渐在在组织中盛盛行的主要要原因是当当完成任务务需要有综综合性技能能、判断力力和经验保保障时，团团队的绩效效要优于个个体。团队队具有更强强的灵活性性，能够时时刻保持对对不断变化化的环境做做出反应。对对于管理者者来说，团团队作为一一个有效的的手段可以以增加员工工的参与度度，提高员员工的道德德标准并促促进员工的的多样化。2. 比较工作团团体和工作作团队一一个工作团团体的主要要活动是共共享信息并并做出决策策，这有助助于完成其其职责范围围内的工作作。
17、工作团团体没有需需求和机会会参与那些些需经共同同努力才能能完成的集集体性工作作。结果是是，团体成成员的绩效效仅仅是所所有个体成成员个体投投入的贡献献加总，在在团体中没没能产生一一个积极的的协同作用用，使整体体的绩效水水平大于个个体投入的的贡献总和和；一一个工作团团队能通过过成员共同同的协作努努力产生出出积极的协协同作用。团团队个体努努力的绩效效，其结果果比个体投投入的总和和大。3. 高效团队的的特点有明确的目目标、一致致性的承诺诺、良好的的沟通、相相互的信任任、有效的的领导、外外部的支持持、内部的的支持、谈谈判的技能能、相关的的技能。第十章 激励励和奖励员员工1. 描述激励的的过程激励是个体体
18、付出很大大努力去实实现组织目目标的愿望望，而这种种努力又能能满足个体体的某种需需要。激励励过程始于于一个未被被满足的需需求，它产产生了心理理的紧张，从从而驱动个个人去追求求目标，如如果目标实实现，则需需求得以满满足，紧张张得以解除除。2. 定义需求需求指的是是一种内部部心理状态态，它使某某种结果具具有吸引力力。如果个个体需求没没有被满足足，人们可可能就会采采取一些行行动。这些些行动就是是用来实现现未被满足足的需求。3. 解释需求层层次理论（马马斯洛）生生理需求：食品、水水、住处；安安全需求：免受身体体和感情的的伤害；社社会需求：感情、归归属、友谊谊；尊尊重需求：自尊、自自主、成就就感；自自我实
19、现需需求：实现现个人目标标。个体试图不不断努力以以逐层满足足这些需求求，某一种种需求得到到满足就不不再产生激激励作用。4. 区分X理论论和Y理论论（格雷戈戈）XX理论（假假设生理、安安全方面的的需求支配配着个人行行为，）在在看待人性性方面持消消极观点，它它认为员工工不喜欢工工作，逃避避责任且懒懒惰，所以以必须强制制他们工作作；YY理论（假假设社会和和尊重方面面的需求支支配着个人人行为，）在在看待人性性方面持积积极观点，它它认为员工工具有创造造性，愿意意主动承担担责任，能能够自我指指导。5. 解释激励保健因素素理论（赫赫兹伯格）激励-保保健因素理理论认为，不不是所有的的工作要素素都对员工工产生激
20、励励作用。保保健因素只只能安抚员员工，而没没有激励作作用，它们们不能使员员工产生工工作满足感感。而另一一些因素如如成就感、认认同感、责责任及成长长则使人们们感到付出出有所报酬酬，具有激激励作用，使使员工产生生工作满意意感。6. 描述公平理理论的含义义公平理论认认为个人总总是将自己己的投入-结结果比率与与相关者进进行比较。如如果他们感感到自己的的所得低于于应的报酬酬，则工作作的积极性性将降低。这这时他们可可能会调整整自己的工工作质量和和数量，或或者离开组组织，或去去模仿相关关者。如果果他们认为为自己所得得高于应的的报酬，则则会激励他他们努力工工作与报酬酬相吻合。这这时员工的的工作数量量和质量往往
21、往会上升升。7. 解释期望理理论中的主主要联系期望理论指指出只有当当人们预期期到某一行行为能给个个人带来既既定结果，且且这种结果果对其有吸吸引力时，个个人才会采采取某一行行为。它主主要包括三三种关联性性：努力与与工作绩效效之间的关关联性，工工作绩效与与报酬之间间的关联性性，以及报报酬与个人人目标之间间的关联性性。第十一章 领导导与信任1. 定义领导者者，并说明明管理者与与领导者之之间的区别别领导者：能能够影响他他人并拥有有管理职权权的人。管管理者是被被任命的，它它们拥有法法定的权利利进行奖励励和惩罚，它它们的影响响能力来自自于其所处处职位所产产生的正式式职权。领领导者或者者是被任命命的，或者者
22、是产生于于某个群体体，他们能能够以超出出正式权威威指定的行行为来影响响其他人。2. 概述领导特特质理论的的结论进进取心：精精力非常旺旺盛；强强烈的领导导欲：想影影响他人并并愿意承担担责任；诚诚实和正直直：诚实、不不欺诈、与与自己行为为一致；自自信：不会会自我怀疑疑；才才智：搜集集、综合和和解释大量量信息的能能力；与与工作相关关的知识：与公司和和行业有关关的知识以以协助做出出信息充分分的决策。具备这些特特质并不是是领导的充充分条件，因因为不能忽忽视情境因因素。3. 描述菲德勒勒的权变模模型菲德勒的领领导权变模模型认为个个人的基本本领导风格格是领导成成功的一个个关键因素素。为了确确定一个人人的基本
23、风风格，菲德德勒设计了了最难共事事者问卷-包含了了16组相相对的形容容词。菲德德勒的权变变模型确定定了三种情情境变量：领导者-成员关关系，任务务结构和职职位权利。在在情境非常常有利或者者非常不利利时，任务务导向型领领导者绩效效可能最佳佳，而在情情境适中时时，关系导导向型领导导者最合适适。4. 解释情境领领导理论赫塞和布兰兰查德创立立的情境领领导理论提提出了四种种领导风格格-告知知型、推销销型、参与与型和授权权型。领导导者选择并并使用何种种风格取决决于下属的的成熟度-他们做这这项工作的的愿望和能能力。当下下属的成熟熟度达到较较高水平时时，领导者者可以减少少对员工的的控制和干干涉。第十二章 沟沟通
24、与人际际交往技能能1. 定义沟通，并并解释它为为什么对管管理者很重重要沟通是意思思的传递与与理解。沟沟通的重要要性在于管管理者所做做的每一件件事-决策策、计划、领领导及所有有其他活动动-都需要信信息的沟通通。2. 沟通的障碍碍有哪些过过滤（故意意操纵信息息，使信息息显得对接接受者更为为有利）；选选择性知觉觉（接受者者会根据自自己的需要要、动机、经经验、背景景及其他个个人特点有有选择地去去看或去听听信息）；信信息过载（信信息超出我我们的处理理能力）；情情绪（收到到信息时，接接收者当时时的情绪如如何）；语语言（同样样的词汇对对不同的人人来说含义义是不一样样的，词汇汇的意义不不存在于词词汇中，而而在
25、于我们们这些使用用者）；性性别（男性性和女性对对沟通的反反应方式可可能有所不不同，他们们拥有不同同的沟通风风格）；民民族文化（沟沟通的差异异原自个人人用以沟通通的语言差差异和他们们所属的民民族文化差差异）。3. 列举克服沟沟通障碍的的技术使使用反馈（确确保信息保保持传递者者发出时的的意思）；简简化语言（使使用听众能能够理解的的语言）；积积极倾听（掌掌握信息的的真实意思思）；克克制情绪（不不让情绪左左右你理解解信息的能能力）；观观察非语言言线索（结结合语言的的和非语言言的）。4. 指出与有效效的积极倾倾听有关的的行为使目光接触触、展现赞赞许性的点点头和恰当当的面部表表情、避免免分心的举举动和手势
26、势、提问、复复述、避免免打断说话话者、不要要过多说话话、使说话话者与倾听听角色顺利利转换。第十三章 控控制的基础础1. 定义“控制制”控制是一种种管理职能能，它重点点在于监督督活动的过过程，以确确保活动按按计划完成成。控制也也包括修正正存在于目目标与实际际成果之间间的重要偏偏差。2. 描述控制过过程在控制过程程中，管理理者必须首首先将在计计划阶段制制定的目标标转化为业业绩标准，然然后衡量实实际业绩，并并将其与标标准进行比比较。若二二者之间存存在差异，管管理者可根根据情况修修正业绩、修修正标准或或不采取任任何措施。3. 区别三种控控制类型前前馈式控制制是未来导导向型的，通通过预测来来防止可能能出现的问问题；同同步式控制制发生在活活动进行过过程中；反反馈式控制制在组织中中最常用，发发生在活动动之后。13