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1、永泰房地产产集团（北北京）有限限公司绩效管理制制度目 录目 录1第一章 总 则2第二章 绩效考核核内容5第三章 绩效管理理的实施11第四章 绩效考核核结果运用用16第五章 绩效管理理制度修订订18第六章 绩效考核核结果争议议的处理19第七章 绩效考核核文件使用用与保存20第八章 附则21附表1：绩绩效考核指指标修订提提案22附表2：绩绩效考核申申诉表23第一章 总 则则第一条 绩效管理理目的(一) 绩效管理是是永泰房地地产集团（以以下简称“永泰地产产”）战略目目标实现的的基础之一一。绩效管管理是人力力资源管理理的核心工工作，通过过对部门、个个人工作绩绩效的管理理和评估，提提高个人的的工作能力力
2、和工作绩绩效，从而而提高永泰泰地产整体体的工作绩绩效，协助助永泰地产产实现战略略目标。(二) 促进组织和和个人绩效效改善。通通过绩效指指标的设定定与沟通、绩绩效考核与与绩效反馈馈工作，提提高管理人人员的管理理能力与效效率，促进进员工工作作方法的改改进，最终终实现永泰泰地产整体体工作绩效效的提升。(三) 综合考核结结果将为激激励（工资资调整、奖奖金发放、评评选先进）和和人员调整整与发展（职职务升降、岗岗位调整、末末位淘汰、培培训）提供供事实依据据。第二条 绩效管理理原则(一) 公平、公开开原则。绩绩效考核评评价人应公公正无私，对对同一类别别的下级（绩绩效责任人人）使用相相同的绩效效考核标准准，全
3、方位位、客观、公公正的考核核与评价：考核过程程公开、透透明，考核核结果经双双方确认。(二) 客观原则。考考核必须依依据可观察察到的事实实或行为，避避免个人主主观因素和和武断猜想想，考核所所依据的事事实必须与与责任人所所承担的工工作有关，下下级的非工工作行为不不能作为考考核的依据据。(三) 开放沟通原原则。在整整个绩效管管理过程中中，双方都都要保持持持续有效的的沟通。在在绩效计划划订立阶段段，双方要要通过沟通通，共同制制定下级（责责任人）的的绩效计划划，并就考考核指标、标标准、权重重以及考核核方式等问问题达成一一致。在绩绩效实施阶阶段，双方方要进行定定期的绩效效面谈，督督促计划的的执行，发发现偏
4、差，及及时纠正。在在绩效反馈馈阶段，评评价人要将将考核结果果及时反馈馈给下级（责责任人），肯肯定其成绩绩，指出其其不足，并并提出其应应努力和改改进的方向向。第三条 绩效管理理适用范围围本绩效管理理制度适用用于永泰地地产全体员员工。第四条 绩效考核核周期(一) 绩效考核时时间安排针对不同的的被考核对对象和考核核重点，永永泰地产绩绩效考核总总体上分为为季度绩效效考核和年年度绩效考考核；（公公司高管根根据集团要要求实行半半年度和年年度绩效考考核）(二) 季度考核一一年开展四四次： 第一次季度度考核时间间是4月前前10个工工作日第二次季度度考核时间间是7月前前10个工工作日第三次季度度考核时间间是10
5、月月前10个个工作日第四次季度度考核时间间是第二年年1月前110个工作作日(三) 年度考核一一年开展一一次，考核核时间是第第二年1月月份(四) 销售人员只只进行年度度考核，时时间同上注：1、上上述考核时时间均为建建议日期，不不包含节假假日，描述述的皆为工工作日行为为；实际工工作开展可可根据公司司具体安排排和节假日日情况予以以灵活调整整；2、季度考考核为从考考核当月实实际工作日日的第一天天起计算，连连续10个个工作日；3、年度考考核从考核核当月实际际工作日起起计算，连连续1个月月。第五条 绩效管理理相关组织织机构(一) 绩效管理委委员会1. 绩效管理委委员会组成成 绩效管理委委员会主任任：总经理
6、理； 执行副主任任：主管人人力资源副副总经理 成员：永泰泰地产各副副总、总经经理助理、2. 绩效管理委委员会职责责 负责监督、指指导永泰地地产的绩效效考核工作作； 就绩效管理理体系运行行中的重大大问题进行行讨论、表表决； 负责修正公公司现有考考核体系与与考核实际际情况可能能存在的矛矛盾，从而而使绩效管管理制度最最终简明有有效并易于于操作； 负责按季度度在规定时时间内对公公司绩效考考核情况进进行全面审审查，确定定考核结果果，并向全全公司通报报； 负责审核处处理绩效考考核过程中中员工的二二次申诉工工作，以确确保绩效考考核工作公公正公开地地进行。(二) 绩效管理执执行小组1. 绩效管理执执行小组组组
7、成 绩效管理执执行小组组组长：人力力资源部经经理； 成员: 人人力资源部部副经理、绩绩效管理主主管、各项项目公司人人力资源绩绩效管理人人员。2. 绩效管理执执行小组职职责 负责绩效考考核工作的的组织，对对绩效考核核过程中出出现的问题题及时解决决； 负责收集整整理各部门门、各项目目公司考核核结果并统统一备案，并并进行考核核成绩的计计算、汇总总、分析及及提出考核核结果的应应用建议； 负责制定并并完善永泰泰地产员工工绩效管理理办法，并并根据绩效效管理委员员会指示不不断完善绩绩效管理体体系； 负责对各部部门人员进进行有针对对性的绩效效管理培训训； 对各部门员员工绩效考考核工作进进行日常的的指导、管管理
8、、监督督与检查； 负责审查日日常绩效考考核过程中中员工的第第二次考核核申诉材料料，并提出出初步意见见，提交永永泰地产领领导审核处处理，以确确保绩效考考核工作公公正、公开开地进行。第六条 考核对象象与考核关关系(一) 考核人和考考核对象1. 执行小组组组织、监督督各部门考考核实施过过程，并汇汇总考核结结果；2. 绩效管理委委员会有对对考核结果果的调整权权，并决定定相关培训训、岗位晋晋升以及其其它考核结结果运用事事项；3. 对考核人的的要求：考考核人应熟熟练掌握考考核相关表表格、流程程、考核制制度，做到到与考核对对象的及时时沟通与反反馈，公正正地完成考考核工作；4. 考核对象适适用于公司司所有正式
9、式聘用的在在岗员工，以以下员工除除外：5. 永泰地产试试用人员、实实习期人员员、临时工工、兼职人人员、特约约人员、连连续出勤不不满3个月月者、考核核期间休假假停职3个个月以上(含3个月月)者。(二) 绩效考核关关系按照三三级考评体体系进行，被被考核者的的考核人包包括：最终终决策人，人人事负责人人和指导人人1. 最终决策人人：为被考考核对象的的间接上级级领导，有有权质询指指导人对被被评估人的的评价，并并最终决定定评估结果果；2. 人事负责人人：为公司司人力资源源专业人员员，提供分分析支持和和档案记录录，参与质质询各部门门的评估结结果；3. 指导人：为为被考核人人的直接领领导，负责责提供下属属人员
10、的初初步评估，形形成初步业业绩评估建建议奖惩决决定和个人人改进计划划；注：1、一一般而言，一一个普通的的员工的指指导人是他他的直接领领导业务务主管；他他的考核最最终决策人人一般是部部门第一领领导；人事事负责人一一般由人力力资源专业业人员担任任；2、在设了了副职领导导的部门，正正职领导为为本部门所所有员工的考核核最终决策策人。但是是由于副职职领导可能能是一些业业务人员的的间接领导导，部门正正职可以委委托副职负负责被考核核对象的考考评工作，但但是考核结结果的最终终决定权仍仍由部门正正职行使；3、部门第第一负责人人岗位考核核指标视为为该部门考考核指标；4、项目公公司部门部部分考核指指标由北京京公司的
11、业业务主管部部门评定，以以体现总部业业务部门对对项目公司司的监督管管理职能。第二章 绩效考核核内容第一条 绩效考核核体系综述述(一) 绩效考核体体系定义1. 绩效考核体体系是由一一组既各自自独立又相相互关联并并能较完整整表达评价价要求的考考核指标组组成的评价价系统。2. 考核指标是是能够反映映业绩目标标完成情况况、工作态态度、能力力等级的数数据，是绩绩效考核体体系的基本本单位。(二) 绩效考核体体系的结构构绩效考核体体系包括以以下两个方方面：1. 业绩考核衡量各各部门、各各岗位员工工工作的完完成情况。包包括关键业业绩考核和和工作计划划完成情况况考核：A：关键业业绩指标（KKPI）考考核：通过过
12、KPI指指标衡量各各部门关键键工作指标标的完成情情况；部门门KPI=部门第一一负责人岗岗位KPII。B：工作计计划完成情情况考核：动态衡量量各岗位员员工的努力力程度和工工作效果；部门第一一负责人除除外。 2. 能力态度考考核衡量各各岗位员工工完成本职职工作所需需具备的各各项能力，对对待工作的的态度、思思想意识和和工作作风风情况。 表1：考核核指标体系系构成公司副总经经理关键业绩指指标（KPPI）部门考核指指标关键业绩指指标（KPPI）部门经理考考核指标部门能力态度指指标部门副职（含含）以下员员工考核指指标构成工作计划指指标能力态度指指标第二条 业绩考核核(一) 总述业绩考核是是对员工当当期履行
13、职职务职责状状况及工作作结果的考考核，通过过对KPII（Keyy Perrformmancee Inddicattor）即即关键业绩绩指标和工工作计划完完成情况进进行考核，它是对组织成员重要工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。(二) KPI考核核1. KPI确定定方法 确定KPII应以部门门职责、岗岗位说明书书为基础，需需要详细了了解主要工工作内容、考考核期内的的业务重点点以及重要要工作流程程； 在能够反映映被考核对对象主要工工作内容、关关键工作流流程、当期期业务重点点的所有评评价指标中中，一般选选择3-8个最能能反映被考考核对象业业绩的评价价指标作为为
14、KPI指指标； 制定KPII指标应兼兼顾公司长长期目标和和短期利益益的结合； KPI指标标的制定过过程是管理理人员与员员工的双向向沟通过程程，从项目目的选择、权权重的设定定、考核标标准的设定定，要与员员工有充分分的沟通，使使员工全面面参与指标标的设置过过程，承诺诺指标的完完成。2. 选择KPII的原则 少而精原则则：KPII指标应能能反映出工工作的主要要要求，简简单的结构构可以使考考核信息处处理和评估估过程缩短短，提高考考核工作效效率；KPPI指标总总和应能解解释被考核核者80%以上的工工作量； 结果导向原原则：KPPI指标的的选择要体体现出结果果优先的原原则，首先先考虑岗位位的工作产产出，从
15、工工作产出中中分析确定定主要和次次要项目，再再依据其重重要性进行行筛选，最最终确定KKPI指标标； 可衡量性原原则：KPPI指标应应具备可衡衡量性、可可验证性，其其至少应具具有下列四四个纬度之之一：时限限、数量、质质量、成本本。3. KPI指标标的分类 KPI考核核指标分为为定量指标标和定性指指标两类； 定量指标是是以统计数数据为基础础，把统计计数据作为为主要评价价信息，通通过定量指指标计算公公式，最终终获得数量量结果的业业绩考核指指标得分； 定性指标是是由评价者者根据平时时观察，对对考核对象象的业绩进进行分析，将将考核对象象的业绩归归类到相关关的评分等等级之中； 在制定岗位位业绩考核核指标时
16、应应该采取定定量指标和和定性指标标相结合的的方式，对对考核对象象进行全面面考核，有有助于全面面衡量考核核对象的绩绩效。4. KPI指标标评分标准准 考核指标评评分标准是是考核人衡衡量考核对对象各项考考核指标得得分的依据据； 定量指标类类评分标准准：对于易易量化的定定量指标设设立基准值值、努力值值两个考核核标准：基基准值代表表基本的要要求，达不不到则考核核得分为00；努力值值代表工作作的目标，达达到则考核核得分为1100； 对于部分分指标考核核得分超出出目标值的的情况，考考核得分将将直接设为为120；两个考核核标准同考考核分数的的对应关系系如下： 当实际完成成值 挑战值时时，考核得得分 120；
17、 当基准值 实际完完成值 努力值值时，考核核得分 100(实际完成成值基准准值) /(努力值值基准值值)； 当努力值 实际完完成值 挑战值时时， 考核核得分 10020(实际完成成值努力力值) /(挑战值值努力值值)； 定性指标类类评分标准准：通过详详细描述被被考核岗位位该项指标标分别为“优秀、良良好、合格格、需改进进”时考核对对象相应的的工作表现现，在考核核时将考核核对象归入入相应的类类别即可。5. 考核评分标标准制定原原则 客观性原则则：编制考考核评分标标准时要以以岗位的特特征为依据据； 明确性原则则：编制的的考核评分分标准要明明确具体，即即对工作数数量和质量量的要求、责责任的轻重重、业绩
18、的的高低做出出明确的界界定和具体体的要求； 可操作性原原则：考核核评分标准准不宜定得得过高，应应最大限度度地符合实实际要求； 相对稳定性性原则：考考核评分标标准制定后后，要保持持相对的稳稳定，不可可随意更改改。6. KPI制定定流程（时时间：每年年1月300日前）各部门门负责人参参照所在部部门的部门门职责、永永泰地产年年度经营目目标（包括括：财务指指标、客户户指标、运运营管理指指标、学习习成长类指指标等方面面）及分解解到部门的的经营计划划目标，制制定并向直直接上级提提交本年度度年度工工作计划及及本部门的的KPII考核表。直直接上级对对管理人员员提交的计计划与KPPI初稿进进行审定并并安排进行行
19、年度绩效效面谈；在在进行绩效效面谈时，直直接上级与与各管理人人员共同讨讨论年度度工作计划划及KKPI考核核表；年年度工作计计划及KKPI考核核表最终终确定后，KKPI考核核表表单单一式三份份，原件由由人力资源源部存档，直直接上级和和员工各执执一份，作作为本年度度的工作指指导和考核核依据。7. KPI跟进进与指导直接上级应应观察和记记录被考核核对象在工工作过程中中的重要业业绩表现（长长处与不足足），就绩绩效问题与与其保持持持续的沟通通，并定期期（建议每每12月月一次）与与其一起就就本年度KKPI完成成情况进行行正式的沟沟通，帮助助其分析、解解决业绩完完成中已经经存在或潜潜在的问题题。8. KPI
20、权重重根据组成某某岗位、部部门的2-6个KPPI指标对对其业绩影影响的大小小确定它们们各自的权权重，KPPI权重随随着不同阶阶段的工作作重点而进进行调整，例例如，公司司为了引导导员工投入入更多的资资源开展某某项工作，可可以加大该该项工作的的权重。KKPI权重重通常在年年度考核后后由绩效管管理委员会会/考核人人根据本年年度考核状状况讨论修修订。9. KPI考考核评定：详见第三三部分绩绩效管理的的实施。(三) 工作计划划考核1. 工作计划考考核目的 为了突出绩绩效的过程程管理，公公司需要对对员工一定定工作周期期内的工作作计划完成成情况做出出评估。具具体指针对对部门经理理级以下员员工季度工工作计划完
21、完成情况考考核。2. 工作计划完完成情况考考核内容 工作计划完完成情况考考核，主要要考核员工工工作计划划的完成情情况、计划划外工作完完成情况，以以及计划内内未完成工工作的原因因和解决办办法； 员工季度工工作计划完完成情况考考核分数作作为季度业业绩考核的的分数； 各部门及各各岗位员工工在每季度度最后一月月月底与直直接上级充充分沟通后后，参考部部门下季度度工作计划划和部门的的实际工作作情况，编编写工作计计划，并提提交直接上上级。直接接上级应对对员工提交交的工作计计划初稿进进行审定，经经确认无误误后，双方方签字认可可。计划书书一式三份份，直接上上级、员工工、人力资资源部各执执一份。第三条 能能力态度
22、考考核(一) 能力态度考考核总述1. 能力态度考考核是考核核员工在岗岗位实际工工作中具备备的能力态态度，根据据被考核对对象实际的的工作表现现，参照能能力态度考考核标准，对对被考核对对象所担当当的职务与与其能力态态度匹配程程度做出评评定，针对对不同岗位位的人员，分分别对应不不同的能力力态度指标标。(二) 能力态度考考核方式1. 考核对象的的考核人对对该员工进进行能力态态度考核，综综合考虑本本年度该员员工的各项项工作能力力表现，工工作态度是是工作能力力向工作业业绩转换的的桥梁，在在很大程度度上决定了了能力向业业绩的转化化效果，参参考能力态态度指标评评分标准，并并通过对比比相同岗位位其它员工工的能力
23、态态度表现最最终确定该该员工的能能力态度指指标得分；2. 员工工作作能力态度度主要抽取取五项指标标，具体的的通用能力力态度名称称与评分标标准，参见见能力态态度指标库库。第四条 考核指标标权重分配配绩效考核的的权重分配配由企业结结合不同发发展目标和和企业实际际情况来决决定，处在在不同发展展阶段的企企业，对于于评估内容容侧重也不不同；企业业中不同层层级、不同同类型的岗岗位权重分分配也不同同，随着企企业不断发发展，各项项指标的权权重可做相相应的调整整；表2：考核核指标权重重表被考核对象季度半年年度年度工作计划能力态度工作计划能力态度副总经理%/%/%各部门100%/100% /部门经理%/%季度总分
24、分/48%/季度总分分/42%员 工/7%3%季度总分分/4%季度总分分/43%第三章 绩效管理理的实施第一条 绩效考核核人培训(一) 考核人培训训目的通过培训，使使考核人掌掌握绩效考考核相关技技能，熟悉悉考核的各各个环节，准准确把握考考核标准，分分享考核经经验，掌握握考核方法法，克服考考核过程中中常见的问问题。(二) 绩效考核体体系对考核核人的要求求1. 要求绩效考考核人对被被考核对象象的业务有有充分的了了解；2. 要求绩效考考核人熟练练掌握考核核的基本原原理及操作作实务；3. 要求绩效考考核人必须须在考核过过程中与被被考核对象象进行有效效的沟通和和交流。(三) 绩效考核人人培训内容容根据永
25、泰地地产中高级级管理人员员及普通员员工对绩效效考核制度度的掌握情情况，在每每年年度绩绩效考核实实施前一周周组织统一一培训，培培训内容包包括：1. 绩效考核标标准内容；2. 绩效考核流流程；3. 绩效考核方方法以及考考核实施过过程应注意意的问题。第二条 绩效考核核实施过程程(一) 季度绩效考考核工作实实施1. 季度绩效考考核结果是是季度绩效效工资发放放的依据，考考核内容为为工作业绩绩考核加上上能力态度度考核得分分，考核对对象为本制制度所适用用员工。第第四季度考考核采用年年度考核指指标。2. 季度绩效考考核流程：表3：季度度绩效考核核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门/人员配合部门工作表单/
26、结果及其其他1编写考核表表每考核季度度末月的最最后一个工工作日编写下季度度考核表表涉及季度考考核的各部部门及人员员各部门、人人力资源部部考核人与被被考核对象象同时签名名生效的考考核表一一式三份，各各部门、人人力资源部部存档原件件，考核人人和被考核核对象各执执一份2季度绩效考考核启动 每考核季度度末月的最最后一个工工作日召开例会，宣宣布绩效考考核工作正正式开始；确认人员员下季度考考核表绩效管理委委员会涉及季度考考核的各部部门3收集数据下季度首月月前二个工工作日完成本季度度员工考考核表；执行小组组组织配合合部门提供供业绩考核核所需信息息，被考核核对象提供供规定的工工作总结报报告考核执行小小组；考核
27、人涉及季度考考核的各部部门本季度员员工考核表表；执行行小组汇总总各部门人人员业绩考考核相关信信息4部门负责人人考核下季度首月月的第三个个工作日-第四个工工作日考核人首先先按照指标标考核标准准确定各部部门负责人人指标考核核得分指导人人力资源部部5员工考核下季度首月月的第五个个工作日-第六个工工作日考核人按照照指标考核核标准确定定员工指标标考核得分分，并结合合部门负责责人考核得得分得出最最终考核得得分指导人人力资源部部6绩效面谈下季度首月月的第七个个工作日-第八个工工作日考核人将考考核结果与与被考核对对象充分沟沟通，了解解被考核对对象对考核核结果的反反馈意见最终决策人人；指导人人；被考核核对象人力
28、资源部部6提交考核评评分表下季度首月月的第九个个工作日部门负责人人收集并提提交本部门门员工绩效效考核评分分表指导人人力资源部部所有绩效考考核评分表表均提交人人力资源部部7完成考核汇汇总表下季度首月月的第十个个工作日汇总完成考考核汇总表表，并提交交永泰地产产领导考核执行小小组人力资源部部完成考核汇汇总表8绩效考核工工作实施考考核下季度首月月的第十一一个工作日日召开例会，根根据考核汇汇总表对各各部门情况况进行评价价、处理例例外状况，将将考核最终终结果反馈馈考核执行行小组绩效管理委委员会人力资源部部绩效考核最最终成绩；若有考核申申诉，则参参照第六部部分相关规规定9制定绩效工工资发放方方案下季度首月月
29、的第十二二个工作日日将考核领导导小组确认认的绩效考考核成绩提提交人力资资源部考核执行小小组人力资源部部/财务部部财务部完成成季度绩效效工资发放放工作注：在考核核期间如果果有法定的的休息日，考考核安排时时间可以根根据具体情情况进行调调整。针对对高级管理理人员的办办年度考核核，参照以以上执行或或有总经理理另行规定定。(二) 年度绩效考考核工作实实施1. 年度绩效考考核将依据据考核结果果确定各岗岗位员工晋晋升、奖惩惩、岗位薪薪酬调整等等，并作为为全年奖金金发放的依依据。考核核内容包括括工作业绩绩、能力态态度考核两两方面，考考核对象包包括本制度度所适用员员工。2. 年度绩效考考核流程：表4：年度度绩效
30、考核核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门配合部门工作表单/结果及其其他1编写工作计计划与KPPI考核表表12月200日-300日编写下年度度员工工工作计划书书及考核表表、KKPI考核核表（年度度）涉及年度考考核的各部部门及人员员人力资源部部形成员工工工作计划划书、KKPI考核核表2年度绩效考考核启动 12月300日考核领导小小组召开例例会，宣布布年度考核核工作正式式开始；确确认员工工工作计划划书及考核核表、岗岗位KPII考核表 人力资源部部涉及年度考考核的各部部门考核人/被被考核对象象同时签名名生效的上上述两表一一式三份，人力资源部存档原件，考核人/被考核对象各执一份3工作业绩、能能力态
31、度指指标考核1月2日-5日考核人根据据工作能力力态度考核核标准确定定被考核对对象指标考考核得分指导人被考核对象象涉及年度考考核的各部部门员工工作业业绩和工作作能力态度度考核分考考虑全年44个季度考考核分加总总平均得出出4考核成绩核核实确认1月4日-9日相关方对被被考核对象象本年度工工作能力态态度和业绩绩考核结果果核实确认认最终决策人人、指导人人考核执行小小组人力资源部部各部门负责责人核实本本部门员工工指标考核核表，签名名后交人力力资源部归归档5年度绩效面面谈1月7日-12日考核人和被被考核对象象讨论考核核结果，就就本次考核核成绩与下下年绩效考考核内容进进行充分交交流与沟通通最终决策人人；指导人
32、人被考核对象象人力资源部部填写完成考考核表中的的沟通评价价内容6提交考核评评分表1月13日日-17日日部门负责人人收集并提提交本部门门员工绩效效考核评分分表各考核人和和被考核对对象人力资源部部所有绩效考考核评分表表均提交人人力资源部部7完成业绩考考核汇总表表1月18日日-21日日考核执行小小组统一汇汇总年度绩绩效考核汇汇总表，并并提交考核核领导小组组考核执行小小组人力资源完成年度绩绩效考核汇汇总表8年度绩效考考核工作实实施1月22日日-23日日考核领导小小组召开例例会，根据据考核汇总总表对管理理人员进行行评价、处处理例外状状况，并将将考核最终终结果反馈馈执行小组组考核领导小小组人力资源部部若有
33、考核申申诉，则参参照第六部部分相关规规定9制定奖金发发放方案1月24日日-26日日制定奖金发发放方案、岗岗位薪酬职职级调整与与职业发展展方案人力资源部部、考核领领导小组人力资源部部财务部完成成年度奖金金发放工作作10评定方案1月27日日-28日日考核领导小小组讨论奖奖金发放方方案、确定定各岗位薪薪酬职级调调整与职业业发展方案案考核领导小小组人力资源部部 下年度考核核指标调整整方案11下年度绩效效考核方案案调整1月28日日-30日日考核领导小小组组织下下年度考核核指标调整整方案讨论论会，领导导小组成员员在会上提提交调整方方案，经讨讨论通过后后交付执行行小组备案案考核领导小小组人力资源部部年度考核
34、成成绩分布表表(不公布布姓名)12方案执行2月1日2月100日执行奖金发发放方案、考考核结果确确定各岗位位薪酬职级级调整与职职业发展方方案，并将将完成所有有考核资料料的整理归归档工作人力资源部部人力资源部部归档注：在考核核期间如果果有法定的的休息日，考考核安排时时间可以根根据具体情情况进行调调整。第三条 绩效面谈谈(一) 在考核期结结束后，直直接上级应应与员工进进行绩效面面谈。绩效效面谈时考考核人(直直接上级)和被考核核对象(员员工)就考考核结果进进行讨论和和充分交流流，绩效面面谈是为了了肯定成绩绩，指出不不足，提出出改进意见见和建议，帮帮助员工制制定改进措措施并确认认本考核期期考核评分分和下
35、一考考核期的考考核表中中的考核指指标。(二) 进行绩效面面谈前，应应准备以下下材料：1. 员工岗位位说明书、本本年度的工工作计划/考核表；2. 员工拟订的的下年度工工作计划/考核表；3. 直接上级认认为必要的的其他材料料。(三) 绩效面谈应应选择不受受干扰的地地点。(四) 绩效面谈结结束时，双双方应签字字确认。考考核评分以以直接上级级的评分为为准，存在在分歧时，应应在考核核表的评评价栏内注注明分歧点点；(五) 绩效面谈结结果应及时时汇总到直直接上级，并并在规定时时间内提交交人力资源源部审核存存档。第四条 绩效考核核偏差的避避免(一) 提高考核标标准清晰度度，考核标标准尽可能能准确明了了，以减少
36、少考核者个个人主观因因素的干扰扰；(二) 绩效考核标标准需得到到员工的认认可并在永永泰地产一一定范围内内公开；(三) 考核人应该该经过的绩绩效考核方方法培训，了了解在考核核过程中应应该注意的的问题并掌掌握考核所所需技巧；(四) 通过建立绩绩效考核申申诉机制，了了解员工的的反馈，对对绩效考核核进行全过过程监督；(五) 考核汇总表表在相关领领导签字之之前，如确确认有必要要进行全公公司内部平平衡时，可可对考核结结果进行适适当调整，但但原始的考考核记录、被被考核对象象的计分，不不得修正和和更改。第五条 绩效考核核结果的分分布(一) 绩效考核结结果分布定定义和范围围1. 绩效考核结结果分布指指绩效考核核
37、得分的分分布情况；2. 分布指的是是将部门、部部门负责人人、员工的考核核得分按事事先规定好好的绩效分分布方法进进行排列；3. 半年度绩效效考核结果果和年度绩绩效考核结结果必须强强制分布。(二) 绩效考核结结果分布的的意义1. 拉开部门负负责人、员员工考核得得分的差距距，一定程程度上减少少“趋中效应应”、人情分分的影响；2. 将员工表现现进行排序序，体现出出员工不仅仅应当比以以前做得更更好，而且且应该比别别人做得更更好，促进进公司员工工之间合适适的竞争气气氛；3. 将部门负责责人得分与与员工考核核得分联系系起来，促促使员工关关心部门的的整体绩效效。(三) 考核结果分分布的规定定1. 首先确定部部
38、门及项目目公司考核核得分；2. 然后，确定定员工的考考核得分，并并进行半强强制分布：各项目公公司和永泰泰地产部门门经理以下下人员的考考核结果按按照评为“优”的不大于于参评总人人数的155，评为为“需改进”的不小于于参评总人人数的100的分布布标准进行行强制排列列。（以上上比例标准准，根据企企业实际运运营状况，每每考核期末末由绩效管管理委员会会确认）第四章 绩效考核核结果运用用第一条 绩效考核核结果的分分级 部门负责人人及岗位考考核结果依依照考核得得分分为四四个等级，并并设定相应应的考核系系数，如下下所示：表5：部门门负责人及及岗位考核核等级和考考核系数的的确定绩效考核分分数值 优秀（1120分
39、Y 95分）良好（ 995分Y 80分）合格（ 880分 Y 60分）需改进（YY60分）季度考核等等级优秀良好合格需改进绩效考核系系数 1.31.11.00.6注：考核结结果由考核核人反馈回回被考核对对象，在公公司只公示示各级人数数。表6：部门门考核结果果影响个人人考核结果果所在部门考考核结果个人考核结结果优秀良好合格需改进优秀1.41.21.10.7良好1.31.11.00.6合格1.21.00.90.5需改进 1.10.90.80.4第二条 绩效工资资发放(一) 确定季度绩绩效工资的的发放(二) 确定年终奖奖金的发放放1. 永泰地产员员工年终奖奖发放额根根据员工所所在部门的的年度考核核系
40、数、员员工的年度度考核系数数和奖金系系数等因数数计算发放放；2. 各岗位员工工年终奖金金发放具体体见永泰泰地产薪酬酬激励方案案。 第三条 员工岗位位工资级别别调整(一) 年度绩效考考核达到“优秀”级的员工，其其岗位工资资等级在下下一年度本本岗位级别别范围内晋晋升一档；(二) 连续两个年年度绩效考考核达到“良好”级的员工，其其岗位工资资等级在下下一年度本本岗位级别别范围内晋晋升一档；(三) 年度绩效考考核为“合格”级的员工，其其岗位工资资等级维持持原有薪档档；(四) 年度绩效考考核等级为为“需改进”级的员工，其其岗位工资资等级在下下一年度本本岗位级别别范围内降降低一档。第四条 员工岗位位调整(一
41、) 员工晋升年度绩效考考核结果是是决定员工工是否晋升升的主要依依据，对年年度考核成成绩在良（含含良）以上上的员工，根根据当时公公司的用人人需求情况况和员工职职业生涯发发展规划，制制定员工晋晋升提案，上上报绩效管管理委员会会。(二) 工作调动1. 根据员工年年度考核结结果，对于于考核等级级为“需改进”级的员工工，公司可可考虑调整整岗位或安安排待岗一一年，不服服从安排者者公司另行行处理；2. 年度绩效考考核使被考考核对象和和公司充分分了解其工工作业绩、工工作能力和和工作态度度，如果被被考核对象象认为在别别的岗位更更能发挥其其能力并能能提高工作作业绩，该该员工可在在年度绩效效考核结束束后1个月月内提
42、出工工作调动要要求，经双双方部门负负责人同意意后，报绩绩效管理委委员会批准准。(三) 辞退根据员工年年度考核结结果，对于于考核等级级连续二年年为“需改进”级或待岗岗一年仍无无法上岗的的员工，公公司有权解解除劳动合合同。第五章 绩效管理理制度修订订第一条 绩效考核核内容的修修订(一) 绩效考核内内容调整在年度绩效效考核过程程中，绩效效管理委员员会通过把把握考核人人与被考核核对象对考考核体系的的意见，在在限定时间间内，对现现有考核体体系内容进进行修改，以以更好适应应下一年的的绩效考核核工作。修修改的内容容包括：1. 本年度各部部门负责人人及员工绩绩效考核指指标内容、考考核标准、考考核流程；2. 工
43、作业绩考考核中KPPI考核指指标之间权权重分配；3. 本年度员工工工作业绩绩、工作能能力及工作作态度的权权重分配。第二条 绩效考核核修订程序序(一) 绩效考核修修订形式绩效考核修修订形式为为定期修订订，日期为为每年年度度考核结束束后2周内内。若出现现以下任一一情况可以以进行不定定期修订，修修订日期由由绩效管理理委员会决决定：1. 目前绩效考考核体系不不能适应永永泰地产的的发展，阻阻碍永泰地地产经营；2. 永泰地产发发生重大变变更，必须须改变绩效效考核体系系；3. 绩效管理委委员会中有有1/3以以上人员提提议。(二) 修订议案的的提出任何对永泰泰地产考核核制度有疑疑问的员工工都有权向向绩效管理理
44、委员会提提出考核制制度修订提提案，提案案发起人可可以在修订订期内提交交修订建议议的书面报报告（格式式见附表1）并交人人力资源部部。(三) 修订议案的的受理员工提出的的修订书面面议案由人人力资源部部汇总后统统一报绩效效管理委员员会；绩效效管理委员员会绩效管管理委员会会主任将在在随后的一一周时间内内组织领导导小组成员员讨论考核核制度修订订提案。(四) 制度修订与与结果反馈馈1. 在充分讨论论的基础上上，修订提提案通过与与否采用投投票方式决决定，得到到超过三分分之二成员员赞成票的的提案视为为通过，会会后人力资资源部负责责整理通过过的修订提提案，并根根据修订提提案修订绩绩效考核制制度，由绩绩效管理委委
45、员会绩效效管理委员员会主任签签发后生效效；2. 不论提案通通过与否，人人力资源部部都要将最最后结果反反馈给提案案发起人。第六章 绩效考核核结果争议议的处理第一条 申诉时限限(一) 在季度或年年度绩效考考核过程中中，员工如如认为受不不公平对待待或对考核核结果感到到不满意，有权在得得知考核结结果3个工工作日内向向隔级主管管领导申诉诉，提交申申诉报告，同时申诉报告提交人力资源部记录备案；(二) 隔级主管十十日内负责责对申诉材材料进行审审核处理，若若员工对处处理结果感感到不满意意或隔级主主管逾期未未处理，员员工有权直直接向人力力资源部提提请二次申诉。第二条 申诉形式式员工申诉时时需要以书书面形式（见附表2）提交申诉报告，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力