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1、流程管理与绩效提升科建顾问KIND CONNSULLTINNG目 录录一、 流程概说1二、 流程的重要要性2三、 流程的种类类3四、 流程架构与与流程图图4五、 流程管理的的意义5六、 流程管理的的目的6七、 ISO90001品品质管理理流程模模式7八、 流程管理与与全面品品质经营营的关连连性12九、 流程管理与与企业流流程改造造的关连连性13十、 流程管理的的三个角角色14十一、 流程管理的的四个基基本概念念166十二、 流程管理的的步骤222十三、 流程管理成成功的要要素299十四、 附件：企业业流程一一览表300一、 流程概说（一） 流程的定义义流程是为了了制造特特定的产产品或服服务，或
2、或为了达达成某一一特定结结果所必必须之一一系列作作业活动动的串连连。这些些作业活活动结合合了所需需之人员员、设备备、材料料，并运运用特定定的作业业方法，以以达成预预期之结结果。（二） 流程的特性性可衡量的产出可重复进行的过程可增加附加价值的作业活动可衡量的投入 。产品。服务。资讯。客户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。 二、 流程的重要要性顾客满意主主要取决决于关键键顾客接接触点；而每一一个接触触点所提提供的产产品或服服务，是是来自一一个或多多个流程程。客户与你交交易的接接触点。询问 。帐帐务、报价 、售售后服务务、采购 、抱抱怨、交货客户与你交交易的接接触点、专业知识识 、信信任度、亲
3、和力 、产品品能力、回应力 、解决决方案客户满意衡衡量及改改善愉快并再交交易的客客户三、 流程的种类类（一） 核心流程1、 设计流程2、 生产/交货货流程3、 售后服务（二） 支援流程1、 成本管理流流程2、 会计作业流流程3、 设备与设施施维护流流程四、 流程架构与与流程图图（一） 流程架构机能/业务作业/活动次 流 程主流工作/任务作业/活动机能/业务次 流 程工作/任务（Proooesss）(SSub-Proooesss)(Funnetiion)(Acctivvityy)(二)流程程图1、 系统流程图图、Funcctioon LLeveel2、 事务流程图图 、AActiivitty L
4、evvel 、TTaskk Levvel五、流程管管理的意意义任何一项工工作都有有投入（例例：客户户需求、人人员、设设备、材材料、方方法）及产产出（产产品、服服务、资资讯）,对于蹭蹭转换的的流程作作业活动动以系统统管理的的方式进进行评估估、分析析、改善善、标准准化与持持继改善善，就是是流程管管理。管理责任（55）管理 承诺产品实现管理审查量测分析改善资源管理持继改善规 划资源规划流程规划品质规划品质目标品质政策客户需求 5.5.22 55.5.3 55.5.4 5.5.55 5.5.66 55.5.7组织权责管理代表内部沟通品质手册文件管制记录管制资源管理（66）能力训练评估人力资源认知资源规
5、划资源监别产品实现资源分配及应用资源取得场所与设施软硬体设备基础设施支援服务方法工作环境条件健康安全产品实现（77）供 应 商 采购、采购作业管制、供应商选择及定期评估、采购资讯审核、采购产品/服务之验证设计开发、设计及开开发输入入、设计及开开发输出出产品实现流程规划量测、分析及改善、设计及开开发审查查、设计及开开发验证证、设计及开开发确认认生产/服务运作、生产运作管制、鉴别及追溯、客户财产、产品的保存、特殊流程确认客户相关流程、客户需求鉴定、产品需求审查、客户沟通量测及监控装置之管制 量测分析与与改善（88）客户满意量测矫正与预防措施资料分析管理审查量测与监控持继改善规划内部稽核流程量测及监
6、控产品量测及监控不合格管制 八、流流程管理理与全面面品质经经营的关关连性 塑造创新、改进的文化与环境客户及市场导向原景与策略规划日常管理方针管理活动流程管理活动活动部门部门部门 九九、流程程管理与与企业流流程改造造关连性性领 导原景策略客户 满 意客户需求 竞争力流程组织文化内 部绩 效管理与评估系统资讯科技人力资源 十十、流程程管理的的三个角角色需求客户 供应 流 程需求、人员、设设备材料料、方法法投入产出、附加价值值、流程所有有人回馈回馈衡 量 系 统流 程 改 善 （一一）投入入的供应应者1、 了解你的客客户2、 了解客户需需求3、 回应需求（二） 作业活动的的执行者者(流程所所有人 )
7、1、 计划及执行行流程活活动以符符合需求求2、 控制及徇流流程绩效效3、 改善流程（三） 产出的使用用者（客客户）1、 了解供应者者的能力力2、 提出明确的的需求3、 提供回应十一、流程程管理的的四个基基本概念念(一) 确认所有权权/责任（Qwneer sshipp/Reespoonsiibillityy）1、 流程所有人人的责任任l 了解流程l 组织流程小小组并维维持小组组运作l 确保流程管管理2、 流程所有人人的权力力l 流程运作资资源的分分配l 流程小组成成员的绩绩效考核核3、 阶主管必须须提供流流程所有有人l 管理资源的的优先分分配l 财务支援l 流程所有人人地位的的认可l 排除干预l
8、 范围或事件件扩大时时，须提提供支援援（二）沟通通、记录录需求（RRequuireemennts）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求投入 产出1、 归集产出的的需求以以订定产产品或服服务的目目标、定义市场场、区隔隔客户、归集具有有市场代代表性的的客户的的心声、转换客户户的心声声成为可可以衡量量的需求求2、 与客户确认认“产出”的需求求，并得得到双方方的同意意3、 向供应者清清楚地描描述你的的需求，并并得到双双方的同同意4、 确定客户及及供应者者均对需需求达成成共识，并并制定衡衡量标准准5、 将需求与衡衡量标准准作成书书面记录录(三） 立衡量系统统（Meeasu
9、ur eemennts）客户供应商流程、人员、设备 材料、方法、附加价值、流程所有人需求 需求投入 产出出衡量系统 回馈建立衡量系系统应确确定：1、 负责人2、 衡量项目l 客户满意度度l 流程效果l 流程效率l 是否符合环环境与安安全政策策、法律律、规定定及标准准3、衡量流流程效果果的方法法l 正确性l 时效性l 可靠性l 瓜性l 流程和人员员对特殊殊内/外外部要求求的反应应时间4、 程效率的方方法l 生产力l 人员使用率率l 电脑使用率率l 成本降低5、 定期检讨（四） 采取改正行行动（CCorrrecttivee Acctioon）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应
10、商需求 需需求 投投入 产产出衡量系统回馈 回馈馈流程改善1、 需要改善流流程的原原因l 克服流程中中的缺点点l 简化操作l 提高品质l 提高生产国国l 提高客户满满意度l 满足变动的的企业需需求2、 流程改善的的方法l 进行流程功功能（FFuncctioon LLeveel）、流流程结构构（Acctivvetyy Leevell）、及及流程作作业（TTaskk Leevell）分析析，找出出不合理理、不恰恰当、缺缺乏效率率的原因因。l 使用“问题题分析与与解决方方法”来确认认造成问问题的根根本原因因，并针针对根本本原因进进行改善善。l 使用删除、合合并、重重组、简简化等原原则加以以改善。十二
11、、流程程管理的的步骤（一） 建立流程管管理组织织系统1、 争取高阶主主管的支支持2、 任命流程管管理推动动负责人人及推动动组织（二） 教育训练1、 品质与流程程管理的的关系2、 流程管理三三个角色色，四个个基本概概念的认认识3、 团队运作技技巧（三） 盘点企业流流程系统统1、 以现有流程程系统为为基础2、 检视流程的的需要性性和完整整性3、 归类为核心心流程及及支援流流程（四） 选择关键流流程1选择关键键流程的的主要考考量因素素：l 企业成功关关键因素素l 客户满意因因素l 重大显著问问题. .3、 运用决策矩矩隈法决决定关键键流程优优先顺序序评估因素流程名称客户导向重要性导向问题导向达成能力
12、经济性效益总积分12345高：9、中中：3、低低：1（五） 了解现行关关键流程程1、 依据选出的的关键流流程的目目的、范范围及性性质指定定流程所所有人。2、 流程所有人人依其权权责组织织流程小小组、决决定小组组运作方方式、组组员职责责及拟定定活动计计划表。3、 了解流程的的客户、供供应者、投投入、产产出及重重要活动动。4、 制作流程图图，真实实而完整整的显示示现行流流程的实实际状况况。5、 归集、分析析客户的的声音，并并转换为为具体的的客户需需求。6、 决定流程改改善重点点及衡量量指标。很好5 客户户评估图图 改善重点绩 效效 改改善很不好1很低1 重要度度 很很高5（六） 标竽流程比比对1、
13、 选择流程比比对的对对象l 公司内部最最佳l 业界最佳l 不同待业最最佳2、 应考虑的因因素l 表现的绩效效水准是是否最佳佳?l 所欲比对的的流程典典范其优优点是否否可为我我方所应应用？l 标竽对象是是否愿意意提供我我方所需需的资料料？3、 流程比对的的两种方方式l 过程导向的的比较，寻寻找更有有效益或或更有效效率的处处理程序序。l 结果导向的的比较，达达到更高高的绩效效水准。（七） 在流程的改改善重点点上订定定绩效目目标1、 参考顾客所所期望的的绩效水水准2、 参考标竽的的绩效水水准3、 更高的水准准（八） 流程分析1、 进行系统流流程（FFuncctioon LLeveel）及及事务流流程
14、（AActiivitty LLeveel &Tassk LLeveel）分分析2、 参考下列原原则，找找出流程程不当的的原因l 不明确的需需求l 无效的产出出l 不明确/不不适当的的程序l 客户的回馈馈l 不当的技术术、工具具方法l 不当的衡量量方式l 不当的作业业时间l 其他3、 分析及确认认造成总总是的根根本原因因（十）1、 标准化l 流程名称l 负责人l 流程衡量指指标及目目标值l 管理方法（标标准、设设备、表表报、频频率）l 稽核者l 异常处理方方式2、 颁布、试行行3、 检讨、修正正4、 正式实施（十一）流流程持续续改善1、 为何要持续续改善？l 客户的期望望会改变变l 竞争者亦会会
15、变的更更好l 组织变革l 新科技会改改变流程程的运作作2、 流程所有人人的任务务l 追踪流程绩绩效l 改正流程错错误，并并确保不不再发生生l 快速回应内内外部环环境变化化对流程程的影响响l 与流程小组组成员持持续改善善流程十三、流程程管理成成功的要要素1、 高阶主管展展现领导导作为、承承诺、支支持与参参与。2、 优先分配资资源。3、 建立坚强的的推动组组织及任任命合适适的流程程负责人人、所有有人及小小组成员员。4、 提供教育与与训练。5、 选择关键流流程重点点管理。6、 彻底追踪流流程改善善绩效。7、 将流程管理理与企业业管理体体系结合合，如方方针管理理、日常常管理。8、 经常性检视视及快速速
16、回应内内外部环环境变化化，持续续流程改改善。十四、附件件企业流程一一览表程序名称程序名称l 客户需求鉴鉴定程序序l 法规鉴定程程序l 管理责任程程序l 组织职掌说说明l 沟通管理程程序l 品质手册l 文件与技术术资料管管理程序序l 图面管理程程序l 品质记录管管理程序序l 员工教育训训练程序序l 资源鉴定及及管理程程序l 合约（定单单）审查查程序l 设计管制程程序l 设计审查程程序l 设计变更程程序l 采购管理程程序l 供应厂商管管理程序序l 生产管制作作业程序序l 制程管理程程序l 设备管理程程序l 产品鉴别与与追溯程程序l 客户财产管管理程序序l 仓储管理程程序l 出货管理程程序l 量测仪
17、器校校正管理理程序l 客户满意作作业程序序l 内部品质稽稽核程序序l 进料检验管管制程序序l 成品检验管管制程序序l 不合格品管管制程序序l 统计技术管管理程序序l 持续改善程程序l 矫正及预防防措施程程序l 客户退货诉诉怨处理理程序流程管理 案例例一辉煌公司为为生产电电子零件件之工厂厂，由董董事长林林辉煌先先生创立立于19985年年，初期期规模很很小，在在林董事事长惨淡淡经营下下，业绩绩不断拓拓展，其其所副食食干部也也陆续出出任公司司管理要要职，然然由于客客户对品品质、交交期、成成本日益益挑剔，再再加上竞竞争厂商商不断加加入，公公司原来来之技术术、品质质优势亦亦逐渐被被竞争对对手直上上来。林
18、林董事长长有鉴于于此，认认为公司司要实现现未来的的愿景，应应整合现现有的资资源，优优先解决决下列的的管理问问题。辉煌公司 问题题描述一、 公司组织：董事长-林辉煌煌总经理-黄腾达总经理室生管部经理：赵二制造部经理：张三品保部经理：李四研发部经理：林五业务部经理：王二、 制造部张三三经理，终终日心于于现场问问题的处处理，似似乎每日日工作116小时时也无法法把工作作做完，其其所属的的班、组组、课长长都是技技术出身身，由于于人力不不足经常常要自己己兼做品品质修理理，故障障安排工工作，他他们认为为只要按按照生管管人员所所发的制制造工令令妥善安安排工作作，并尽尽力完成成就很好好了，哪哪里谈得得上品质质改
19、善。三、 制造部张三三经理经经常为了了设计上上及品质质上的问问题与研研发部、品品保部争争吵不休休，但始始终得不不到最后后的解决决。四、 品保部李四四经理认认为公司司品质做做不好的的原因有有很多，不不是某一一部门的的问题，但但似乎大大家都把把矛头指指向品保保部，没没有为他他们把关关才会造造成最后后的品质质问题，虽虽然不断断的召开开品质检检讨会，但但都只是是个别问问题的处处理，暗暗并无助助于整体体问题的的解决。五、 业务部王一一经理认认为各部部门同心心协办不不够，才才会造成成交期经经常被催催赶，虽虽然说在在有惊无无险中渡渡过，但但已留给给客户很很差的印印象。问题一：请请鉴别各各部门间间内部客客户的
20、关关系。问题二：各各部门间间及各部部门内应应建立哪哪些内部部客户满满意的流流程？请请写出流流程名称称。解答一：研研发的内内部客户户是制造造。制造在品质质方面的的内部客客户是品品保。制造在交货货方面的的内部客客户是业业务。解答二：研研发部应应建立设设计管制制程序。制造部应建建立进料料、在制制品、成成品检验验管制程程序。业务部应建建立出货货管制程程序。业务部、制制造部及及研发部部间应建建立合约约审查管管制程序序。研发部与制制造部间间应建立立试作管管制程序序。业务部、制制造部及及品保部部间应建建立不合合格品管管制程序序、特采采管制程程序。流程管理 案案例二自19811年起，GE公司应用事业部的市场战
21、友有率及利润均告下滑。公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，例如：制造电冰箱的压缩机需要65分的工时，但日本和义大利等主要竞争对手仅须25分的工时即可。不仅如此，竞争对手所花费的工资更全家。公司显而易见的选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便 是设计或发展更新的机种。在1983年，公司决定开发一个新的转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。GE对于转动式压缩机的技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分之一左右，更强的能量功率、较节省窨，因此冰箱有较大的室内空间，较符合客户的要求。但是，部分分工程师师对此改改变有不不
22、同的意意见。转转动式压压缩机运运转时较较熟，大大部分冷冷气机使使用时，这这个问题题因为有有冷冻剂剂冷却压压缩机，所所以散热热不是问问题。不不过冰箱箱 的冷冷冻剂效效果仅冷冷的十分分之一，且且单位流流速一年年中较冷冷气长四四倍 。GE在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，虽然此缺失于小机种被消除，但是大机种经过几次热天气的故障而停用。GE的经理理和设计计工程师师注意到到其他问问题，转转动式压压缩机会会产生高高频杂音音，经理理们担心心这会影影响消费费者接受受的意愿愿。经理理们和消消费者花花很多时时间测试试分隔板板以证实实杂音问问题。新新的设计计要求主主要零件件的公差差为一英英雨的非非万分之之五十
23、，之之前生产产线从未未大量生生产过如如此精密密的要求求，但制制造工程程师们认认为他们们可以做做到此要要求。最后缍设计计出几乎乎和冷气气用的压压缩机一一样，仅仅有一样样不同，两两个压缩缩机内部部的小零零件改用用粉末冶冶金，而而不是硬硬的钢或或铸造 的铁。这这个改变变是因为为较能满满足公差差要求及及降低成成本。但但这个改改变早在在二十年年前于冷冷气机上上即测试试过了，但但没成功功。设计计工程师师们并未未注意到到这项失失败的案案例。有个顾问建建议，参参加一个个已有冰冰箱转动动压缩机机市场日日本公司司的投资资，但这这个建议议被管理理阶层否否决了。GE原本设计冷气转动压缩机的人，已经离开GE，但是希望提
24、供咨询服务给GE,不过GE拒绝他的提议，并回答本身有足够的技术专家足以胜任。在1983年，将近600台的压缩机被试验成功，它们被边疆在高温、高压的环境下运转两个月，以模拟王年的运转状况，GE正常管理方式，对于新产品必须进行多方面测试，但为了配合开发时间的压力，将原来两的测试计划降低为九个月。经过测试后后，技术术人员拆拆解并检检测预料料有问题题的零件件，马达达的零件件受到污污染，这这是过热热的讯息息，转承承轴损坏坏并显示示高温造造成润滑滑油失效效。主管管位不全全想念这这些发现现，并未未将此讯讯息传给给更高管管理阶层层。其他他顾问评评估测试试结果，对对于两年年仅发现现一个失失败产品品觉得测测试方法
25、法有某些些总是，提提议增强强测试条条件，但但这个提提议又被被否决。当产品被正正式推出出上市 两年半半，在119866年时，新新的工厂厂快速的的生产压压缩机，到到19886年底底产量就就可突破破一非万万台，市市场占有有率提高高，新机机种冰箱箱看起来来很成功功，到119877年，第第一个压压缩机问问题出现现了，接接下来很很多失效效报告传传回，到到了九月月应用事事业知道道这是个个大问题题，十二二月工厂厂停止生生产压缩缩机，直直到19988年年问题被被诊断出出是因为为两个粉粉末冶金金零件因因油烧完完而过度度磨损。仅仅19889年一一年就花花费四亿亿五千万万在处理理此问题题上，在在19990年中中，GE
26、E主动更更换将近近一百一一十万台台新的压压缩机给给客户，这这些新的的压缩机机是向六六家供应应商采购购，其中中五家为为外国厂厂商。问题一：什什么因素素GE出现现如此严严重的总总是？哪哪些人有有责任？问题二:请请以GEE的案例例设计一一个顾客客满意的的转动式式压缩机机开发系系统流程程图，并并设定绩绩效衡量量指标（目目标值略略） 解解答一：造成GGE转动动式压缩缩机产品品开发失失败的原原因1、 未进行雏形形样品试试验2、 主要零件公公差太小小3、 拒绝合作及及专家建建议4、 未彻底执行行正常的的新产品品测试计计量5、 忽视测试结结果所提提示的警警讯解答二：1、 新产品开发发管制程程序、构想提出出 流
27、流程图 说明构想来源 客户要要求 市场讯讯息 公司策策略 法规要要求开发提案 自发研研究 新产产品开发发提案申申请书： 产品规规格可行性评估NO 市市场对象象销案存查 预计售售价 需求产产能与时时程 YESS 开发费费用新产品开发企划 原料来来源、技技术能力力、设备备能量下下游配合合 市场、成成本、售售价、利利润 进进度预估估、新产品开开发企划划流程图 说明明目标规格拟定 应用范范围、主主要功能能 物性、化化性、电电性 环境条条件、可可靠度、产产品寿命命规格修改规格审查NO 产产品验证证要求 符合开开发提案案内容 Yess 客户确认 no yyes 开发计划书拟定 产品品规格、品品质标准准 测
28、测试计划划 法规规与专利利检测 no 生生产性评评估 计划审查 市场对对象、成成本、售售价、 利利润、人人员配置置、任务务分析 yyes 进度度表 完完整性、适适切性 产品设计 符合合合约要求求 、产品设计计流程图 说说明外观设计 外观观设计图图 细部设计 工程程图、模模具图、线线路图、制制 造图图、醉方方。材料料选定、制制程 条件件、设备备规格Prototype试作 Pree-BOOM、pree-SOOP、pree -SSIP提提出试作作报告设计修改 设计修改设计验证 NO 审查图图面与技技术资料料 YEES 进进行测试试计划产品确认 提出验验证报告告、产品确认认流程图 说说明召开试产前置会
29、议相关单位全程参与修改图面与技术资料增加生产性、加工性、组装性提出试产报告进行测试计划（应含可靠度测试）确认图面与技术资料确认组装性、生产性、加工性确认产能、成本、售价、利润、市场对象提出确认报告 Pilot Run设计确认设计修改 NO YEES客户确认NO YESS技术移转、技术移转转流程图 说说明工程图、模具图、制造图、线路图、配方表、BOM、设备表、SOP、SIP零组件承认书召开Release Meeting，移转：图面与技术资料模治工具试作样品、试产样品测试软、硬体图面与技术资料 准 备正式移转开发结案2、 绩效衡量指指标l 产品开发进进度达成成率l 产品开发成成本达成成率l 材料/
30、零件件VA实施施率l 设计变更次次数l 可生产性l 产品可靠性性l 顾客满意度度TPM之88大浪费费半空？半满满？一半 太太大？友人借用：“一个半半满的杯杯子”这一著著名的例例子来解解释单一一生产方方式的基基础内容容。悲观观主义者者说一半半是空的的，乐观观主义者者说一半半是满的的，单一一生产方方式主张张者说“这么大大的杯子子”。实际上，我我们的注注意力是是集中在在怎样发发现，防防止或消消除浪费费上。我我们要学学习及理理解所谓谓的“生产中中浪费”，它们们是.不良-品质问问题引起起再作业业，废弃弃和原材材料损耗耗及各种种检查费费用及可可能存在在的顾客客抱怨带带来的浪浪费。等待-主要由由于低依依赖性
31、，低低设备的的实用性性，无库库存，不不合理的的排期，工工程能力力问题或或工程不不平衡（NNECKK）等带带来的浪浪费工程过多-把把本来不不必要的的工程与与作业当当成必要要的工程程，但又又不能增增加任何何价值，同同时还会会引起其其他工程程的不准准确或错错误。过剩生产过多生生产 和和生产不不足是一一样的不不好，所所以我们们要保证证定时定定量的生生产动作-很多时时候人们们进行着着不必要要的动作作，难进进行的动动作或无无效的动动作（不不能增加加产品价价值的动动作）库存-太多的的原材料料，在工工（WIIP），成成品在库库造成空空间及资资金上的的损耗。运送-不合理理的现场场布局，无无效率的的材料移移动系统统，不合合理的场场所造成成太多的的增加成成本和作作业危险险的运送送不用的人力力资源-不不仅仅是是浪费他他们的时时间，同同时由于于不能得得到他们们的建议议而无法法更好的的改善现现场，工工程和产产品。如果我们总总是关注注这些浪浪费，那那么我们们就可能能去改善善我们的的运作，仔仔细考虑虑吧！六、 流程管理的的目的持续性的流流程改善善是企业业经营的的基础，而而且是一一项永无无止尽的的工作，有有效的流流程管理理可以达达成：（一） 流程的控制制与维持持（二） 流程的改善善（三） 产品与服务务的全面面性改进进（四） 满足客户需需求