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1、全面预算管理办法第一章 总则第一条 为推动公司司及各分分、子公公司建立立全面预预算管理理，通过过一种系系统的方方法来贯贯彻、监监控公司司战略目目标和经经营目标标的实施施，规范范企业管管理和财财务管理理行为，制订本管理办法。第二条 本办法法适用于于公司及及各分、子子公司，各各分、子子公司可可根据本本公司实实际，按按照本制制度的规规范要求求制定本本公司全全面预算算管理有有关各项项制度并并报公司司总部审审核批准准。第三条 全面预预算是在在预测与与决策的的基础上上，将公公司未来来的销售售、成本本、现金金流入与与流出等等以计划划的形式式具体、系系统地反反映出来来，以便便有效地地组织与与协调企企业全部部的
2、经营营活动，完完成企业业既定的的目标。企业通过全全面预算算来监控控战略目目标和经经营目标标的实施施进度，不断完完善公司司绩效管管理体系系。公司战略略、全面面预算、经经营绩效效是一个个密不可可分的、高高效互动动的有机机整体,全面预预算在其其中起着承前启启后的作作用。第四条 全面预预算以生生产经营营业务活活动为出出发点汇汇总编制制，不以以会计科科目为出出发编制制，完成成明确目目标、落落实责任任、集成成管理信信息的功功能。第五条 全面预预算是全全员预算算、全过过程、全全方位的的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实
3、行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预预算管理理原则和和基本流流程第六条 全面预预算管理理原则（一一）建立立全局观观念，做做好综合合平衡；（二二）先进进、经济济、合理理；（三）量量入为出出；（四）轻轻重缓急急，精打打细算。第七条 全面预算基本管理流程（一）确定定目标1、明确公公司战略略规划和和年度经经营计划划；2、组织制制定预算算目标、编编制方法法和程序序3、划分到到最小的的核算单单位和预预算单位位，必要要的要划划分到岗岗位，明明确责任任单位，明明确细分分目标。4、明确各各级责任任单位预预算项目目及目标标要求（二）预算算编制、上报、审核、批准1、由最低低一级预预算
4、责任任单位编编制本单单位预算算，逐级级上报审审核、汇汇总、平平衡，直直至总部部。2、公司汇汇总的总总预算报报董事会会批准。（三）预算算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。（四）预算算调整（五）预算算考评第三章 全面预算算组织体体系第八条 全面预预算管理理的组织织机构包包括预算算管理委委员会及及其执行行机构、预预算责任任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。（一）预算算管理委委员会1、预算管管理委员员会组成成预算管理委委员会是是实施全全面预算算管理的的决策和和管理机机
5、构。该委员员会由董董事长的的直接领领导，主主任由董董事长兼兼任，副副主任由由总会计计师（财财务副总总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。2、预算管管理委员员会职责责（1）拟定定预算目目标（2）制定定预算编编制政策策、程序序、方法法（3）制定定并组织织落实全全面预算算管理的的制度、办办法及具具体措施施（4）审议议、平衡衡预算方方案。（5）审议议批准预算算调整方方案（分分、子公公司影响响总部总总体目标标的预算算调整方方案应报报总部预预算管理理委员会会批准）（6）组织织分解、下下达预算算指标（7
6、）协调调解决预预算编制制和执行行中的问问题（8）组织织考核预预算执行行情况（9）督促促完成预预算目标标。（二）预算算管理委委员会执执行机构构预算管理委委员会执执行机构构为财务务部，负负责日常常预算事事务的处处理，其其职责为为：1、拟定有有关预算算管理的的制度、规规定；2、拟定预预算编制制的方针针、程序序、方法法；3、会同有有关部门门制定下下级预算算基础表表格4、指导各各部门（车间）等责任任单位编编制预算算5、汇总编编制总预预算、6、审核各各责任单单位调整整预算方方案、汇汇总编制制调整预预算方案案7、监督预预算执行行8、审核、分分析预算算执行报告告，对预预算执行行结果进进行评价价9、提出总总预算
7、的的预算执执行报告告10、提出出预算工工作改进进的意见见与建议议。（三）预算算责任网网络预算责任网网络，是是按照可可控原则则和相关关原则将将预算分分解到各各部门（车间）、岗位位等责任任单位，由由各责任任单位对对单位涉涉及的预预算进行行编制、执执行、分分析、控制和报报告，对对本单位位的预算算执行结结果负责责，并接接受上级级的监督督、考核核，形成成预算责责任网络络。各责任单位位的预算算管理职职责：1、编制预预算2、执行预预算，提提出预算算执行分分析报告告，控制制预算实实施3、申请调调整预算算4、指导或或制定下下一级预预算表格格5、指导下下级预算算编制6、接受上上级预算算指导、监监督、考考核（四）各
8、分分、子公公司的预预算管理理责任1、建立本本单位预预算管理理制度、规规定、程程序，完完善配套套的保障障制度及及措施2、建立本本单位预预算管理理组织机机构体系系并明确确其职责责和管理理流程，组组织本单单位全面面预算工工作3、按照上上级公司司的要求求和本公公司管理理实际，拟拟定本单单位预算算政策，包包括预算算编审下下达的程程序、编编制和控控制方法法等4、编制和和执行预预算，提提出上报报预算分分析报告告，控制制预算实实施，组组织本公公司预算算考核第四章 全面预算算编制第九条 预算编编制方法法全面预算可可以根据据不同的的预算项项目，分分别采用用固定预预算、弹弹性预算算、滚动动预算、零零基预算算、概率率
9、预算等等方法进进行编制制。（一一）固定定预算。固固定预算算是根据据预算内内正常的的、可实实现的某某一业务务量水平平编制的的预算，一一般适用用于固定定费用或或者数额额比较稳稳定的预预算项目目。（二二）弹性性预算。弹弹性预算算是在按按照成本本（费用用）习性性分类的的基础上上，根据据量、本本、利之之间的依依存关系系编制的的预算，一一般适用用于与预预算执行行单位业业务量有有关的成成本（费费用）、利利润等预预算项目目。（三三）滚动动预算。滚滚动预算算是随时时间的推推移和市市场条件件的变化化而自行行延伸并并进行同同步调整整的预算算，一般般用于季季度预算算的编制制，也可可以按月月滚动编编制。（四四）零基基预
10、算。零零基预算算是对预预算收支支以零为为基点，对对预算期期内各项项支出的的必要性性、合理理性或者者各项收收入的可可行性以以及预算算数额的的大小，逐逐项审议议决策从从而予以以确定收收支水平平的预算算，一般般适用于于不经常常发生的的或者预预算编制制基础变变化较大大的预算算项目，如如对外投投资、对对外捐赠赠等。（五五）概率率预算。概概率预算算是对具具有不确确定性的的预算项项目，估估计其发发生各种种变化的的概率，根根据可能能出现的的最大值值和最小小值计算算其期望望值，从从而编制制的预算算，一般般适用于于难以推推测预测测变动趋趋势的预预算项目目，如销销售新产产品、开开拓新业业务等。第十条 全面预预算的内
11、内容、编制流流程（一）全面面预算内内容全面预算由由业务预预算、资资本预算算、筹资资预算、财财务预算算以及对对应分解解的预算算构成。1、业务预预算是反反映预算算期内企企业可能能形成现现金收付付的生产产经营活活动（或或营业活活动）的的预算，一一般包括括销售或或营业预预算、生生产预算算、制造造费用预预算、产产品成本本预算、营营业成本本预算、采采购预算算、期间间费用预预算等。2、资本预预算是企企业在预预算期内内进行资资本性投投资活动动的预算算，主要要包括固固定资产产投资预预算、权权益性资资本投资资预算和和债券投投资预算算。3、筹资预预算是企企业在预预算期内内需要新新借入的的长短期期借款、经经批准发发行
12、的债债券以及及对原有有借款、债债券还本本付息的的预算4、财务预预算主要要以现金金预算、预预计资产产负债表表和预计计损益表表等形式式反映。（二）编制制流程实体公司总总预算按按先业务务预算、资资本预算算、筹资资预算，后后财务预预算的流流程进行行。各业务预算算、资本本预算、筹筹资预算算按照相相应责任任单位汇汇总编制制。第十一条 全面面预算各各项目的的概念及及编制依据据（一）业务务预算1、销售售或营业业预算。销售或或营业预预算是预预算期内内销售各各种产品品或者提提供各种种劳务可可能实现现的销售售量或者者业务量量及其收收入的预预算。主要依据年年度目标标利润、预预测的市市场销量量或劳务务需求及及提供的的产
13、品结结构以及及市场价价格编制制。2、生产产预算（工工业生产产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售售预算的的基础上上，依据据各种产产品的生生产能力力、各项项材料及及人工的的消耗定定额及其其物价水水平和期期末存货货状况编编制。为了实现有有效管理理，还应应当进一一步编制制直接人人工预算算和直接接材料预预算。3、制造造费用预预算（工工业生产产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产产预算基基础上，按按照费用用项目及及其上年年预算执执行情况况，根据据预算期期降低成成本、费费用的要要求编制制。4、产品品成本预预算（工工业生产产
14、企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生生产预算算、直接接材料预预算、直直接人工工预算、制制造费用用预算等等汇总编编制。5、营业业成本预预算（非非生产型型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企企业有关关定额、费费用标准准、物价价水平、上上年实际际执行情情况等资资料编制制。6、采购购预算。采购预预算是在在预算期期内为保保证生产产或者经经营的需需要而从从外部购购买各类类商品、各各项材料料、低值值易耗品品等存货货的预算算。主要根据销销售或营营业预算算、生产产预算、期期初存货货情况和和期末存
15、存货经济济存量编编制。7、期间间费用预预算。期间费费用预算算是预算算期内组组织经营营活动必必要的管管理费用用、财务务费用、销销售（营营业）费费用等预预算。应当区分变变动费用用与固定定费用、可可控费用用与不可可控费用用的性质质，根据据上年实实际费用用水平和和预算期期内的变变化因素素，结合合费用开开支标准准和降低低成本、费费用的要要求，分分项目、分分责任单单位进行行编制。8、营业业外收入入和营业业外支出出预算营业外收入入和营业业外支出出预算是是预算期期内与生生产经营营活动没没有直接接关系的的收入支支出预算算。主要根据上上年实际际执行情情况和本本期有关关计划编编制。（二）资本本预算1、固定定资产投投
16、资预算算。固定资资产投资资预算是是在预算算期内购购建、改改建、扩扩建、更更新固定定资产进进行资本本投资的的预算。应当根据本本公司有关关投资决决策资料料和年度度固定资资产投资资计划编编制。处处置固定定资产所所引起的的现金流流入，也也应列入入资本预预算。2、权益益性资本本投资预预算。权益性性资本投投资预算算是在预预算期内内为了获获得其他他公司的股股权及收收益分配配权而进进行资本本投资的的预算。根据有关投投资决策策资料和和年度权权益性资资本投资资计划编编制。转转让权益益性资本本投资或或者收取取被投资资单位分分配的利利润（股股利）所所引起的的现金流流入，也也应列入入资本预预算。3、债券券投资预预算。债
17、券投投资预算算是在预预算期内内为购买买国债、企企业债券券、金融融债券等等所作的的预算。应当根据企企业有关关投资决决策资料料和证券券市场行行情编制制。转让让债券收收回本息息所引起起的现金金流入，也也应列入入资本预预算。（三三）筹资资预算筹资预算主主要依据据有关资资金需求求决策资资料、发发行债券券审批文文件、期期初借款款余额及及利率等等编制。经批准准发行股股票、配配股和增增发股票票，应当当根据股股票发行行计划、配配股计划划和增发发股票计计划等资资料单独独编制预预算。股股票发行行费用，也也应当在在筹资预预算中分分项作出出安排。（四四）财务务预算1、现金金预算。现金预预算是按按照现金金流量表表项目内内
18、容编制制的反映映企业预预算期内内一切现现金收支支及其结结果的预预算。现现金预算算主要以以预计现现金流量量表形式式反映。以业务预算算、资本本预算和和筹资预预算为基基础编制制。2、预算算资产负负债表。预预算资产产负债表表是按照照资产负负债表的的内容和和格式编编制的综综合反映映预算执执行单位位期末财财务状况况的预算算报表。根据预算期期初实际际的资产产负债表表和销售售或营业业预算、生生产预算算、采购购预算、资资本预算算、筹资资预算等等有关资资料分析析编制。3、预算算利润表表。预算算利润表表是按照照损益表表的内容容和格式式编制的的反映预预算执业业单位在在预算期期内利润润目标的的预算报报表。根据销售或或营
19、业预预算、生生产预算算、产品品成本预预算或者者营业成成本预算算、期间间费用预预算、其其他专项项预算等等有关资资料分析析编制。第十二条 年度度全面预预算的编编制、审审核、汇汇总、平平衡程序序年度全面预预算于每每年度99月开始始进行，于于12月月底前结结束。具具体程序序如下：（一）每年年度9月月，在年年度全面面预算工工作开始始前，公公司及各各分、子子公司下下年度战战略计划划及目标标、经营营计划及及目标应应已确定。（二）9月月中旬，公公司召开开预算会会议，由由总部预算算管理委委员会组组织，各各分、子子公司负负责人和和财务负负责人参参加，确确定公司司及各分分、子公公司主要要预算目目标、下下年度全全面预
20、算算的编制制方法、要要求、具具体报审审程序和和时间计计划。下下发或确确定预算算编制的的基础表表格。（三）9月月下旬，各各分、子子公司召召开预算算会议，确确定本公公司预算算目标及及内部预预算的编编制方法法、要求求、程序序和时间间计划，下下发或确确定内部部预算编编制的基基础表格格，开始始组织本本公司全全面预算算编制工工作。（四）100月下旬旬，各分分、子公公司将本本公司全全面预算算文本和和报表提提交公司司总部进进行初审审、汇总总，提出出平衡调调整意见见，提交交公司预预算管理理委员会会。公司司预算管管理委员员会组织织确定公公司预算算的总体体协调平平衡方案案。（五）111月中旬旬，公司司总部召召开第二
21、二次预算算会议，由由总部预算算管理委员员会组织织，各分分、子公公司负责责人和财财务负责责人参加加，讨论论通过公公司预算算协调平平衡方案案，确定定分、子子公司预预算修订订方案。各分、子公公司按照照会议通通过的本本公司预预算修订订方案，采采用召集集会议或或者内部部协调的的方式调调整本公公司全面面预算，调调整的本公司司预算于于12月月上旬上上报公司司总部预预算管理理部门审审核、汇汇总，形形成公司司总预算算草案。（六）122月中旬旬，公司司预算管管理委员员会审议议公司总总预算草草案，报报公司董董事会批批准。董董事会批批准后，向向各分、子子公司下下达年度度预算。（七）122月下旬旬，各分分、子公公司向本
22、本公司各各预算责责任单位位下达预预算。第十二条 上述述预算内内容、程程序为原原则性规规定，具具体内容容、项目目、程序序、文本本、要求求、时间间计划以以每年度度公司总总部下发发的预算算编制通通知及下下发或确确定的预预算基础础表格为为准。第五章 预算调调整第十三条 正式下下达执行行的预算算，一般般不予调调整。各各公司在在预算执行行中由于于市场环环境、经经营条件件、政策策法规等等发生重重大变化化，使财财务预算算的编制制基础不不成立，或或者将导导致预算算执行结结果产生生重大偏偏差的，在以下情况下，可以调整预算：（一）因执执行总部部政策而而使公司司减少收收入或增增加支出出的；（二）总部部政策发发生变化化
23、，与预预算口径径不可比比的；（三）国家家、地方政府府政策或或行业政政策发生生重大变变化，导导致相关关公司减减少收入入或增加加支出的的；（四）市场场发生重重大变化化非公司司可以控控制的，如如上游产产品的材材料价格格上涨，导导致中下下游产品品成本上上升、利利润下降降，且超超过了预预算预测测范围的的；（五）发生生人力不不可抗拒拒因素，如如洪水、地地震导致致企业停停产、半半停产等等。（六）其他他符合预预算调整整条件的的情况。第十四条 预算算调整的的程序（一）对于于不影响响总公司预算算目标的的各公司司内部预预算的调整，应应经本公公司预算算管理委委员会批批准，并并报总公公司预算算部门备备案。（二）对影影响
24、总公司总总体预算算目标的的预算调整整，应报报总公司司预算部部门审核核，报总总公司预预算管理理委员会会批准。（三）公司司及各分分、子公公司预算算调整时时应由预算管管理委员员会组织织召开预预算会议议，研究究讨论调调整的原原因、单单位、部部门、时时间、项项目、额额度。预预算调整整后，应应形成书书面文件件，并编编制新的的调整后后预算表表，注明明调整时时间、具具体执行行时间并并编写调调整说明明。第十五条 预算算调整的的时间公司总预算算的调整在在公司半半年度预预算执行行会议、第第三季度度预算执执行会议议上讨论论调整。各分、子公公司预算算原则上上至多可可以每季季度调整整一次，为为更有效效的实施施预算控控制，
25、各各分、子子公司内内部各部部门预算算的调整整以及预预算项目目内部的的调整，可可以采取取简化的的程序进进行，但但相应制制度应报报总公司司预算管管理委员员会批准准。第十六条 年终终预算考考核以调调整后的的预算为为准。第六章 预算执行行与控制制第十七条 公司司及各分分、子公公司预算算一经批批准下达达，各预预算执行行责任单位位必须认认真组织织实施，将将预算指指标层层层分解，从从横向和和纵向落落实到内内部各部部门、各各单位、各各环节和和各岗位位，落实实各部门门、单位位、环节节、岗位位的预算算编制、执执行、控控制、报报告的责责任，形形成全方方位的财财务预算算执行责责任体系系。第十八条 公司实行行预算执执行
26、分析析报告制制度。预算执执行过程程中，各各级预算责责任单位位应组织织专门人人员及时时检查、追追踪预算算的执行行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。预算执行分分析报告告分临时时性报告告和定期期报告。1、临时报报告。对重大大差异和和问题要要及时报报告。2、定期报报告分为为日、周周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算算执行报报告的内内容预算执行分分析报告告至少包包括以下下内容：11、本期期预算数数、本期期实际预预算完成成数、本
27、本期差异异、累计计预算数数、累计计实际发发生数、累累计差异异数；2、对差异异进行具具体分析析；3、产生不不利差异异的原因因、责任任归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、扩大大的建议议。预算执行分分析报告告主要采采取报表表和说明明性文本本的形式式。第二十条 公司司实行预预算执行行例会制制度。各各公司各各级责任任单位定定期召开开预算执执行例会会，对预预算执行行情况进进行分析析，落实实改进措措施并布布置有关关工作，讨讨论形成成上报的的本级预预算执行行报告。各公司应建建立预算算执行例会会制度，明明确本公公司各级级预算责责任单位位例会的的周期、内内容、形形式及其其他要求求。
28、总部预算执执行会议议按季度度召开。各各分、子子公司应应及时上上报本公公司季度度、半年年度、年年度预算算执行报报告，并并按总部部通知要要求报送送有关会会议文件件。第二十一条条 各分、子子公司及及下设各各预算责责任单位位要建立立预算执执行统计计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。预算责任合合同包括括主要的的预
29、算指指标、完完成要求求、奖惩惩措施，合合同附件件应包括括经批准准的预算算文件、完完成预算算的具体体措施等等。第七章 预算考考核第二十三条条 各分、子子公司应应建立预预算考核核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。第二十四条条 公司司总部对各各分、子公司司的预算算考核（一）成立立考核机机构由公司财务务部、财务管管理部（审审计人员员）、企企划部、人人力资源源部等部部门联合合组成考考核组，于次年年一月对对各分、子公司司预算及及预算执执行情况况进行考考核。（二二）下发发考核通通知考核机机构成立立后，公公司下发发考核通通知。通通知中包包括对
30、各各分、子子公司的的具体考考核时间间、考核核要求、需需提供的的资料及及考核人人员的分分工等。（三三）考核核检查及及调整考核核人员对对照年度度预算目目标逐项项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：1、资产质质量检查查。2、费用支支出检查查。重点点检查业务务招待费费费、差差旅费、通通讯费等等经常性性费用是是否超支支；3、工资及及福利支支出检查查。检查查工资、奖奖金、福福利等支支出是否否在控制制范围内内。4、检查企企业基础础管理情情况。5、对全面面预算管管理系统统进行的的考核与与评价。6、本年度度被考核核公司预预算指标标调整：（1）对超超过一年年未收回回的经营营性债权权，按其其金额全全额扣除除考核利利润；（2）确认认无效益益的投资资按确认认的投资资收益全全额扣除除考核利润润；（3）超过过半年的的经常性性存货（房地产产公司除除外）全额扣扣除考核核利润；（4）考核核组认为为应进行行调整的的其他事事项。7、考核结结果确认认。现场场考核结结束后，考考核结果果由各分分、子公公司签章章确认。第八章 附则第二十五条条 本本办法由财财务管理理部制定定。第二十六条条 本本办法由财财务管理理部负责责解释。16