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1、金地（集团）北京公司项目管理手册 共 76 页，第 132 页Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.前 言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年 8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚
2、些时候另行颁发） 签发发人： 金地（集集团）北北京公司司总经理理 陈长春 220044年8月13日第一章 项项目组织织51.1 集集团层面面组织架架构及职职能51.1.11 集团团组织架架构51.1.22 项目目决策委委员会主主要职能能51.1.33 项目目决策委委员会人人员组成成61.2 北北京公司司组织架架构61.2.11 北北京公司司组织架架构图61.2.22 项目目管理中中心主要要职能91.2.33 北京京公司各各职能部部门主要要职责101.3. 项目部部组织架架构121.3.11 项项目部性性质121.3.22 项目目总经理理职责131.3.33 部门门设置131.3.44 部门门工
3、作关关系141.3.55 项目目组织架架构图141.33.6 人员配配置15第二章 项项目各阶阶段权责责定义172.1 项目论论证阶段段172.1.11 战略略规划172.1.22 可行行性研究究172.1.33 决策策签约182.2 项项目策划划阶段192.3 设设计阶段段192.3.11 规划划设计192.3.22 方案案设计202.33.3 初步设设计202.3.44 施工工图设计计212.4 工工程管理理阶段212.4.11 施工工准备212.4.22 工程程施工222.4.33 工程程竣工验验收222.5 营营销管理理阶段232.5.11 营销销准备232.5.22 销售售准备232
4、.5.33 销售售实施242.6 项项目入伙伙阶段252.6.11 项目目入伙252.6.22 投诉诉处理25第三章 项项目主要要工作决决策原则则263.1 总总则263.2 工工作项分分类263.2.11 类263.22.2 类273.2.33 类28第四章 项项目管理理规定284.1 项项目计划划管理284.1.11 一般般规定284.1.22 项目目进度计计划管理理294.1.33 文档档的管理理304.2 项项目设计计管理314.2.11 一般般规定314.2.22设计计计划及控控制314.22.3 设计管管理程序序314.2.44 设计计质量控控制及设设计验证证364.2.55 设计
5、计单位选选择程序序364.3 项项目成本本管理384.3.11 一般般规定384.3.22 项目目成本目目标确定定384.3.33 成本本计划394.3.44 成本本控制404.3.55 成本本变更管管理474.3.66成本核核算484.33.7 成本分分析与考考核484.4 合合同管理理494.5 工程质质量管理理524.5.11 一般规规定524.5.22 质量量计划524.5.33 项目目不合格格控制程程序534.6 项目安安全文明明施工管管理544.7 项项目营销销管理554.7.11一般规规定554.7.22 销售售管理计计划554.7.33 销售售实施564.7.44 销售售现场管
6、管理574.7.55 销售售控制管管理程序序574.77.6 项目营营销费用用管理644.8 项项目生产产要素管管理674.8.11 一般般规定674.8.22 项目目人力资资源管理理674.8.33 项目目材料（设设备）管管理674.8.44 技术术管理704.8.55 项目目财务管管理724.9 项目沟沟通与信信息管理理734.9.11 一般般规定734.9.22 信信息内容容734.99.3 信息息管理734.10 项项目移交交及资料料归档734.10.1 合合同收尾尾734.10.2 管管理收尾尾744.10.3 文文档管理理制度74第五章 项目制制考核76第六章 附附件766.1 北
7、北京公司司、级业务务流程766.2 北北京公司司项目目开发报报批报建建操作手手册76第一章 项项目组织织1.1 集集团层面面组织架架构及职职能1.1.11 集团团组织架架构1.1.22 项目目决策委委员会主主要职能能l 项目立项批批准；l 项目制规规范手册册修订订的审批批；l 项目总经理理的任命命和罢免免；l 组织集团对对项目重重要节点点评审；l 年度集团优优秀项目目经理奖奖评审；l 听取子公司司项目管管理中心心对项目目的绩效效分析；l 处理项目重重大问题题；1.1.33 项目目决策委委员会人人员组成成“项目决决策委员员会”由营运运副总裁裁负责召召集，如如公司营营运副总总裁空缺缺，可由由集团总
8、总裁担任任或由总总裁委派派。“项目决决策委员员会”设秘书书处处理理日常工工作，秘秘书处设设在经营营管理部部。（其其职能包包括：11.“项目决决策委员员会”的会议议准备；2.收集集和分析析各项目目的阶段段信息和和收尾材材料；33.在各各子公司司间共享享项目管管理的经经验和教教训；44.负责责对于项项目制规规范手册册的完完善和修修订。）项目决策委委员会委委员由四四部分人人员组成成：集团团公司高高层、部部分中层层、各子子公司营营运副总总经理、公公司项目目管理专专业人员员和外聘聘专家。1.2 北北京公司司组织架架构 1.2.11 北北京公司司组织架架构图北京公司的的主要职职能部门门有：项项目开发发部、
9、设设计管理理部、成成本管理理部、营营销部、品品牌推广广部、行行政人事事部、财财务管理理部。项项目部根根据公司司的实际际运营情情况而确确定具体体数量，项项目管理理中心暂暂时不设设，其职职能由相相关职能能部门行行使。具具体见北北京公司司组织架架构图（此此为北京京公司项项目制运运行初期期的架构构，今后后将根据据项目制制的具体体运行情情况做逐逐步调整整）。1.2.22 项目目评审与与变更控控制委员员会北京公司设设立的“项目评评审与变变更控制制委员会会”在项目目初期评评审项目目范围，项项目部将将据此制制定项目目计划基基准，作作为公司司对项目目部的考考核基准准。但在在项目执执行阶段段，由于于情况的的变化，
10、公公司上层层或项目目部都有有可能提提出对项项目范围围的变更更请求，所所以“项目评评审与变变更控制制委员会会”在项目目执行阶阶段负责责处理这这些变更更请求，范范围变更更一旦获获得批准准，公司司上层将将给出变变更后的的项目目目标和资资源授权权，项目目部据此此更新项项目计划划基准。1.2.22.1机机构性质质“项目评评审与变变更控制制委员会会”是北京京公司：（1）评评审项目目；（22）审批批范围变变更申请请；（33）处理理项目相相关冲突突的最高高决策机机构。“项项目评审审与变更更控制委委员会”解解决问题题的方式式为召开开“项目目评审与与变更控控制会议议”，为为非常设设机构。北京公司运运营副总总经理（
11、空空缺时为为总经理理或总经经理委派派）负责责按照“项目评评审与变变更控制制委员会会”的工作作原则接接受申请请、确定定参加“项目评评审与变变更控制制会议”的委员员名单。秘秘书处负负责组织织召开“项目评评审与变变更控制制会议”。1.2.22.2主主要职能能“项目评评审与变变更控制制委员会会”主要处处理上节节所述的的三项职职能。（1）项目目评审在项目授权权给项目目部之前前负责评评审项目目目标和和资源授授权。项项目部将将据此制制定项目目控制性性总体计计划，上上报“项目评评审与变变更控制制委员会会”批准后后将构成成项目的的基准计计划。（2）处理理项目范范围变更更项目变更又又可以分分为两类类，采用用不同方
12、方式解决决：对不不引起项项目范围围变化的的变更由由项目总总经理牵牵头，职职能经理理配合，协协商解决决；对导导致项目目范围变变化的变变更则必必须由“项目评评审与变变更控制制委员会会”组织处处理，以以确保项项目目标标处于受受控状态态，并最最后实现现。项目范围变变更是指指对原来来确定的的目标和和相应资资源授权权的调整整，所以以必然构构成对项项目基准准计划的的改变。以下满足下下述条件件中的一一项或者者多项的的变更属属于“项目评评审与变变更控制制委员会会”处理的的范围，可可以提出出变更请请求。它它们是：l 公司管理层层及相关关政府部部门提出出变更建建议，项项目部认认为此变变更将对对项目目目标产生生较大影
13、影响；l 在项目实施施过程中中由于现现场或项项目环境境的改变变，项目目部申请请设计变变更，但但职能部部门不认认同；l 设计管理部部设计师师在图纸纸形成后后，希望望对设计计进行调调整，项项目部认认为此调调整将对对项目的的成本和和进度产产生较大大影响；l 营销部营销销策划人人员在营营销方案案确定后后，希望望对营销销方案进进行调整整，项目目部认为为此调整整将对项项目的成成本和进进度产生生较大影影响；l “项目管理理目标责责任书”中任何何范围的的变更。（对对获得批批准的项项目范围围变更，项项目部可可以申请请变更其其承担的的经营目目标。）（3）项目目冲突项目可能能出现的的冲突有有以下几几种：l 人力资源
14、的的冲突l 成本费用的的冲突l 技术冲突l 项目优先权权的冲突突l 项目进度的的冲突l 项目成员个个性的冲冲突所有冲突的的解决：首先应应由项目目总经理理努力解解决；其其次，可可报请运运营副总总经理协协调项目目总经理理和职能能经理相相互沟通通解决。在在上述两两种方式式无效的的情况下下，可由由项目部部请求“项目评评审与变变更控制制委员会会”组织处处理。满满足下述述条件中中的一项项或者多多项的冲冲突属于于“项目评评审与变变更控制制委员会会”处理的的范围，可可以提出出申请。它它们是：l 不同项目部部之间发发生某种种冲突，经经运营副副总经理理协调未未果；l 项目部内发发生的技技术冲突突或者决决策冲突突，
15、且冲冲突的解解决结果果将对项项目的成成本、进进度或者者质量有有较大影影响；l 项目部与成成本管理理部之间间在项目目成本问问题上存存在较大大分歧，经经项目总总经理与与该部门门经理沟沟通未达达成一致致意见；l 营销部认为为项目部部授权范范围内的的营销工工作存在在较大问问题，可可能导致致较严重重的后果果，提出出了意见见或者建建议但项项目部并并未采纳纳；l 职能部门与与项目部部存在重重大分歧歧，经职职能经理理和项目目总经理理沟通协协商无效效且经运运营副总总经理协协调未果果；l 对项目有重重大影响响，经运运营副总总经理协协调无效效的其它它问题。1.2.22.3人人员配置置北京公司“项目评评审与变变更控制
16、制委员会会”的秘书书处为项项目管理理中心，委委员会执执行主席席由公司司总经理理担任。委委员会成成员仅在在会议或或调研期期间投入入精力，其其永久工工作和岗岗位归属属其所在在部门。委员会构成成l 委员由公司司高层、项项目总经经理、部部分部门门经理及及相关领领域资深深人员组组成。1.2.22.4工工作原则则为了保证“项目评评审与变变更控制制委员会会”工作的的有效，明明确以下下工作原原则。申请召开会会议l 各项目部及及职能部部门均有有权向“项目评评审与变变更控制制委员会会”提出书书面变更更申请，申申请书提提交给秘秘书处，申申请书有有所在部部门负责责人的批批准签字字视为有有效。l 在收到有效效的申请请书
17、后由由公司运运营副总总经理决决定是否否受理并并召开“项目评评审与变变更控制制会议”。l 一般在收到到申请33天内召召开会议议，如遇遇到特殊殊情况最最长可延延长至77天。会议人员名名单l 参加会议的的人员按按委员构构成原则则选择，一一般按问问题性质质，选择择相关委委员参加加会议，人人数不少少于3人人，不多多于9人人。l 讨论涉及职职能部门门与项目目部之间间利益冲冲突的事事项，参参加会议议的职能能部门委委员人数数不超过过三分之之二。l 冲突或者变变更所涉涉及的部部门可派派代表列列席会议议，陈述述观点。会议决议会议讨论后后会议主主席必须须决策，由由会议秘秘书形成成纪要，会会后一致致执行。1.2.22
18、 项目目管理中中心主要要职能 1.2.22.1 项目人人员培养养n 项目管理能能力的培培养。n 项目结束后后，对项项目总经经理进行行考核，提提出改进进的建议议。n 项目结束后后，对项项目管理理人员的的管理表表现进行行评价和和分析。1.2.22.2 项目支支持n 建立项目管管理平台台，为项项目总经经理提供供实用的的项目管管理工具具，推动动项目管管理的信信息化，提提高项目目总经理理决策的的质量和和效率。n 督促各职能能部门共共同收集集同行竞竞争对手手的项目目信息，总总结和共共享项目目的经验验与教训训，形成成方法论论，提升升项目竞竞争力。n 规范项目收收尾工作作，完善善项目管管理流程程，持续续改进和
19、和完善北北京公司司项目管管理手册册。1.2.22.3 项目协协调n 在项目收尾尾后的间间歇期，为为项目无无归口职职能部门门的成员员提供临临时滞留留地。n 多项目管理理与协调调，重点点突出人人力资源源的调配配与平衡衡。n 协调项目部部与职能能部门以以及项目目部之间间的冲突突。1.2.22.4 项目报报告n 对项目的运运营状况况进行检检查，形形成检查查结果，向向项目总总经理报报告，对对运营副副总经理理负责。n 对项目部定定期提交交的项目目信息、成成本管理理部定期期汇总的的成本信信息等进进行分析析，向公公司运营营副总经经理报告告。1.2.22.5 项目控控制n 规范项目管管理，建建立项目目管理各各项
20、标准准，并对对项目部部提出通通用的硬硬性规定定。n 要求、督促促、检查查项目部部做出完完备的项项目计划划，包括括精细的的进度计计划、质质量计划划、安全全保障计计划、采采购计划划、成本本计划、人人力资源源计划等等。n 在项目执行行过程中中，要求求项目部部定期提提交项目目实际执执行的进进度、质质量和成成本等信信息，进进行分析析后指导导和监控控项目部部的工作作。n 有针对性地地组织项项目参加加相关领领域的方方法交流流和经验验总结，减减少事故故发生。1.2.33 北京京公司各各职能部部门主要要职责1.2.33.1 项目目开发部部 工作目目标： 保证北北京金地地公司项项目能高高效、低低成本地地顺利实实施
21、，为为项目运运营创造造良好的的前期条条件。 为北京京金地公公司未来来可持续续发展提提供必要要的土地地资源保保障。 基本职职责： 编制公公司发展展规划 土地拓拓展 市场调调研 指导项项目报批批、报建建 公共关关系1.2.33.2 设计管管理部职职责 工作目目标： 通过竞竞争调研研和新技技术调研研，借鉴鉴行业最最新技术术成果，结结合产品品策略定定位，保保证产品品设计的的先进性性、合理理性。 在产品品设计中中落实政政府要求求，产品品策略和和客户定定位、使使产品成成为客户户满意的的商品，支支持公司司业绩目目标的实实现。 基本职职责： 设计管管理组织织体系和和业务管管理流程程的建立立及维护护 建筑研研究
22、 项目施施工图以以前阶段段的设计计管理 项目施施工图设设计及工工程建设设阶段的的设计指指导、支支持及项项目外观观效果的的把控1.2.33.3 成本本管理部部职责 工作目目标： 优化项项目成本本价值，制制定项目目的目标标成本； 在目标标成本内内合理控控制项目目实施成成本，组组织提供供项目实实施资源源，确保保项目实实施； 打造北北京金地地的成本本价值值竞争能能力。 基本职职责： 项目目目标成本本管理 招标和和合同管管理 付款和和合同变变更的管管理 预结算算的管理理 供应商商和承包包商管理理 成本信信息和资资料管理理 重要材材料设备备采购管管理1.2.33.4 营销销部职责责 工作目目标： 协助各各
23、项目实实现营销销目标。 对产品品进行研研究，对对相关部部门提供供产品建建议，提提高产品品满意度度。 加强售售前、售售中、售售后的服服务工作作督导，提提高客户户满意度度。 基本职职责： 项目前前期营销销策划、项项目营销销策划执执行的监监控。 指导、配配合、督督促项目目的营销销管理。 指导、配配合、督督促项目目的客户服服务。 指导、督督促各项项目合理理预算、分分配、调调整营销销费用。1.2.33.5 品牌牌推广部部职责 工作目目标： 根据集集团品牌牌管理的的要求，结结合北京京市场的的特色，树树立公司司项目在在市场的的良好品品牌形象象，将金金地公司司推广成成一个知知名度与与美誉度度达到一一流地产产商
24、的品品牌公司司。 为北京京公司各各项目的的顺利营营销提供供强有力力的推广广协助，为为项目提提供推广广策划及及现场支支持。 基本职职责： 品牌推推广 新闻策策划、广广告统筹筹管理 主要媒媒体购买买 配合项项目推广广策划、统统筹协调调、设计计实施1.2.33.6 财务务管理部部职责 工作目目标： 为公司司提供及及时准确确的会计计核算与与会计信信息，为为公司经经营提供供科学合合理的财财务建议议，为公公司业务务发展提提供高质质量的财财务服务务。 对公司司运作实实施切实实有效的的财务管管理及监监督。 基本职职责： 公司战战略规划划编制调调整和跟跟踪 公司财财务制度度建立及及执行 公司融融资及其其他银企企
25、事务办办理及管管理 公司投投资事务务办理及及管理 公司税税务事务务办理及及管理 公司预预算管理理 公司日日常财务务事务及及设计事事务1.2.33.7行政政人事部部职责 工作目目标： 合理、有有效地配配置公司司人力资资源，确确保人力力资源管管理与公公司的发发展战略略和经营营目标相相匹配。 为公司和员员工提供供满意的的支持、保保障与服服务。 基本职职责： 人事管管理 绩效与与薪酬管管理 培训管管理 企业文文化建设设与推广广 计划督督办 公司法法务体系系建设及及维护 后勤服服务与保保障 1.3. 项目部部组织架架构1.3.11 项项目部性性质项目部是具具体项目目的管理理组织机机构，面面向项目目的最终
26、终目标，在在北京公公司领导导下，具具体实施施公司授授权的项项目，接接受公司司的考核核。在公公司授权权范围内内，处理理项目的的相关事事宜。在在处理授授权范围围内的对对外事务务中，项项目部代代表金地地（集团团）北京京公司。1.3.22 项目目总经理理职责l 项目总经理理是项目目部的最最高责任任人。项项目正式式签订土土地合同同以后，项项目总经经理由北北京公司司推荐，经经集团公公司项目目决策委委员会讨讨论通过过后任命命，至项项目（多多期开发发项目为为最后一一期）入入伙后半半年为止止。l 自正式任命命后，项项目总经经理即全全面负责责该项目目的运作作。项目目总经理理对项目目利润、内内部投资资收益率率（IR
27、RR）、进进度、质质量、安安全、计计划、成成本、费费用等负负全部经经营责任任，公司司职能部部门必须须配合项项目总经经理完成成相关工工作。l 项目总经理理接受营营运副总总经理的的管理、监监督和指指导。项项目总经经理由北北京公司司总经理理负责考考核，营营运副总总经理拥拥有对项项目总经经理的部部分考核核权。l 项目总经理理对职能能部门的的成果质质量、进进度等拥拥有部分分考核权权；项目目总经理理对该项项目部人人员的奖奖金分配配、留用用、考勤勤有决定定权，项项目人员员的考核核由项目目总经理理负责。l 项目总经理理对项目目部团队队建设、人人才培养养、关键键岗位流流失率、项项目信息息、项目目资料负负责。当项
28、目较大大时，可可设置11名项目目副总经经理或项项目总经经理助理理，项目目副总经经理/项项目总经经理助理理主要是是配合项项目总经经理完成成项目实实施。1.3.33 部门门设置 项目目部设项项目总经经理、项项目副总总经理/项目总总经理助助理、工工程经理理、营销销经理、设设计经理理开发经经理、成成本经理理各一名名，项目计计划督办办对项目目总经理理负责。 工程经经理：主主要负责责工程实实施阶段段主体工工程和配配套工程程的质量量、进度度、安全全文明施施工、施施工技术术等的统统筹管理理及材料料供应商商、施工工方、监监理单位位的协调调管理等等工作。 营销经经理：营营销经理理来自公公司营销销部，参参与项目目的
29、前期期营销策策划。对对项目总总经理负负责，负负责项目目营销管管理阶段段的营销销工作，协协助项目目总经理理完成项项目营销销目标，接接受北京京公司营营销部经经理的监监督和指指导。负负责项目目入伙阶阶段及营营销管理理阶段的的客户服服务工作作。项目目部撤消消后，后后期的客客户服务务交由营营销部负负责。 设计经经理：设设计经理理来自公公司设计计管理部部，参与与施工图图以前各各阶段的的设计工工作，从从施工图图阶段开开始全面面负责项项目的设设计管理理及设计计配合工工作，在在工程建建设阶段段与设计计、监理理、工程程承包商商之间保保持联系系，及时时为工程程部提供供正确的的设计方方案和图图纸并及及时处理理设计变变
30、更问题题。 开发经经理：负负责项目目的报批批报建，项项目部员员工的绩绩效考核核和计划划管理、行行政后勤勤、资料料管理及及其它外外联工作作，同时时保持与与子公司司相关职职能部门门的密切切联系。 成本经经理：由由公司成成本管理理部派出出，参与与设计各各阶段的的成本分分析，项项目建设设阶段对对项目部部授权范范围内的的采购、招招投标进进行工程程成本控控制，为为项目部部所开展展的工作作进行必必要的预预核算，及及时掌握握项目成成本信息息，并进进行分析析，其成成果一方方面为项项目部管管理层提提供决策策支持；另一方方面向公公司成本本管理部部提交所所规定的的合同执执行及成成本信息息，并接接受成本本管理部部的监控
31、控。 现场经经理：协协助工程程经理做做好工程程的现场场管理工工作，主主要负责责工程的的质量、进进度、安安全文明明施工及及现场的的组织、协协调、管管理等工工作。 项目计计划督办办：督导导政令在在项目的的落实，项项目信息息的收集集，项目目各项计计划的跟跟踪、落落实及反反馈，项项目例会会、协调调会议的的组织等等及相关关项目的的内部协协调工作作；定期期对项目目运营状状况汇总总，形成成报告并并上报公公司项目目管理中中心。1.3.44 部门门工作关关系在项目部内内，工程程口和营营销口各各有其相相对独立立的工作作和职责责范围，分分别建立立项目营营销例会会和项目目工程例例会制度度，可不不定期召召开项目目的营销
32、销、工程程协调会会议。负负责业务务范围内内的项目目管理层层经理负负责进行行沟通和和解决问问题。1.3.55 项目组组织架构构图 说说明：项目部的人人员数量量与项目目的开发发面积和和难度有有一定关关系，通通常人员员配制在在20-30人人，现场场财务人人员由公公司财务务管理部部下派，不不记入项项目部人人员编制制。项目目部人员员的确定定编制由由项目总总经理协协同行政政人事部部提出，经经公司总总经理审审批同意意后确定定。具体人员编编制建议议：项目目总经理理1人；项目副总经经理/项项目总经经理助理理1人；营销经理11人；设计经理11人；工程经理11人；现场经理11人；成本经理11人；开发经理11人；项目
33、计划督督办1人人；销售主管11人；策划专案11人；客户服务主主管1人人；建筑师1-2人；机电工程师师2-44人；现场工程师师2-66人（可可根据实实际情况况做适当当增减）；造价工程师师1-22人；材料工程师师1人；报建专员11人；资料员兼秘秘书1人人；现场财务22人（由由财务管管理部委委派）；销控管理：1人；客户服务助助理1-3人；1.3.66 人员员配置1.3.66.1 职位要要求 项目总总经理：具有较较强的管管理能力力和沟通通能力，有有丰富的的项目管管理知识识，最好好持有PPMP（或或类似）资资质。 项目副副总经理理/项目目总经理理助理：处理项项目部日日常事务务、接待待以及协协助项目目总经
34、理理处理有有关事务务，要求求有较强强的管理理能力和和人际交交往能力力，有较较丰富的的项目管管理知识识。 营销经经理：前前期营销销策划的的主要负负责人之之一，懂懂营销策策划，有有丰富的的营销专专业知识识和经验验，有过过房地产产项目营营销经历历。 工程经经理：有有丰富的的工程专专业知识识和技能能，有良良好的工工程管理理及时间间管理能能力，最最好在施施工企业业有过项项目管理理的经历历。 设计经经理：前前期设计计阶段的的参与人人之一，有有较全面面的建筑筑设计知知识，能能很好地地理解主主创设计计师的设设计意图图，并有有较强的的沟通协协调能力力。 成本经经理：有有较全面面的概预预算知识识和能力力，有过过成
35、本控控制经验验，了解解房地产产项目成成本消耗耗的规律律以及通通常的控控制点，熟熟悉公司司成本管管理制度度。1.3.66.2 选聘方方式 项目部部管理层层目前主主要采用用领导委委任方式式；也可可尝试自自我申请请、竞争争上岗模模式，待待文化、理理念、模模式成熟熟后全面面实施。 项目总总经理人人选由北北京公司司高层讨讨论确定定候选人人名单；由集团团“项目决决策委员员会”讨论通通过（若若未通过过，则重重新提名名）；由由集团公公司任命命。 项目副副总经理理/项目目总经理理助理、营营销经理理、设计计经理、工工程经理理、成本本经理、开开发经理理由相应应职能部部门推荐荐，项目目总经理理与行政政人事部部协商后后
36、提名，由由北京公公司高层层召开会会议讨论论确定。项项目总经经理有权权且必须须参加讨讨论会并并享有一一票否定定权。确确定后由由北京公公司任命命，行政政人事部部备案。 项目部部其他人人员由项项目部推推荐，由由项目总总经理提提名，公公司高层层扩大会会议讨论论确定（项项目总经经理参加加讨论会会），确确认后由由行政人人事部备备案。 需要外外聘或者者外招人人员由项项目部给给出人员员要求和和相关信信息，由由集团人人力资源源部和北北京公司司行政人人事部负负责招聘聘，作为为候选人人推荐给给项目部部，按公公司招聘聘程序进进行录用用。1.3.66.3 成员培培养 在北京京公司内内，项目目团队成成员的专专业能力力培养
37、由由原归属属的各职职能部门门负责。无无对应归归属职能能部门的的人员由由行政人人事部统统一组织织培养。 项目实实施过程程中人员员的撤出出和进入入，由项项目总经经理事先先与项目目管理中中心和行行政人事事部协商商，而后后与职能能部门或或者其他他项目总总经理之之间进行行沟通解解决，发发生人员员变动之之后报项项目管理理中心及及行政人人事部备备案；发发生冲突突时由公公司行政政人事总总监协调调。 项目结结束后，项项目部管管理层人人员的安安排，由由北京公公司高层层协商确确定，安安排方案案上报集集团公司司“项目决决策委员员会”秘书处处备案。 项目结结束后，项项目团队队成员的的安排由由项目总总经理统统一协调调，提
38、出出初步方方案（包包括对表表现优秀秀的团队队成员将将进行晋晋升或者者晋资奖奖励），由由公司行行政人事事部统一一安排。项项目结束束后，销销售人员员（营销销策划人人员，品品推人员员，营销销管理人人员）回回营销或或品推部部，成本本人员回回成本管管理部，设设计经理理回设计计管理部部，报批批报建专专员回开开发部，行行政后勤勤人员（继继续留任任的）回回行政人人事部。对对于有特特殊要求求的团队队成员，可可以在公公司高层层协商后后进行局局部调整整。第二章 项项目各阶阶段权责责定义2.1 项目论论证阶段段在项目论证证阶段，由由公司职职能部门门进行项项目规划划设计、可可行性研研究和项项目决策策。项目目总经理理将在
39、签签订土地地正式合合同后介介入。本本阶段的的主要内内容包括括以下三三部分：战略规规划、可可行性研研究、决决策签约约。2.1.11 战略略规划战略规划阶阶段由开开发部负负责制订订北京公公司发展展战略目目标、土土地储备备规划、编编制北京京公司战战略规划划报告、组组织北京京公司评评审，对对战略规规划的质质量、进进度负责责；由成成本管理理部对项项目成本本负责；由营销销部提供供品牌营营销规划划，其余余相关部部门参与与工作。各部门具体体权责分分配如下下：（表示主主要负责责部门，表示参与部门）主要工作项项公司职能部部门项目管理中中心营销部开发部设计管理部部品推部成本管理部部财务管理部部行政人事部部战略规划制
40、定北京公公司发展展战略目目标土地储备规规划资金筹措与与运用规规划人力资源规规划品牌营销规规划组织架构及及管理规规划编制北京公公司战略略规划报报告组织北京公公司评审审编制北京公公司年度度经营计计划季度经营分分析会年度战略目目标调整整2.1.22 可行行性研究究在可行性研研究阶段段由开发发部负责责房地产产信息及及土地信信息收集集整理、项项目踏勘勘、初步步经济性性分析、地地块初评评、经济济研究、组组织区域域公司评评审会，编编制经经济分析析报告和和项目目可行性性研究报报告，对对可行性性研究阶阶段的质质量、进进度负责责。由成成本管理理部进行行建安成成本分析析，编制制成本本匡算表表，对对项目成成本负责责。
41、营销销部进行行市场分分析、产产品初步步定位，编编制营营销及回回款计划划。设设计管理理部规划划设计草草案、确确定规划划指标。各部门具体体权责分分配如下下：（表示主主要负责责部门，表示参与部门）主要工作项项公司职能部部门项目部项目管理中中心营销部开发部设计管理部部品推部成本管理部部财务管理部部行政人事部部项目总经理理营销经理设计经理工程经理成本经理可行性研究究房地产信息息及土地地信息收收集整理理项目踏勘初步经济性性分析地块初评编制项目目关键节节点进度度计划市场分析产品初步定定位规划设计草草案建安成本分分析经济研究法律风险分分析编制营销销及回款款计划确定规划指指标编制项目目总体开开发计划划编制成本本
42、匡算表表编制经济济分析报报告出具法律律意见书书编制项目目可行性性研究报报告组织北京公公司评审审2.1.33 决策策签约在可行性研研究的基基础上，由由开发部部负责向向集团申申请组织织项目评评审会，对项目做出可行决策，签订正式土地合同，申办土地使用权。项目正式签签订土地地合同之之后，即即由北京京公司推推荐项目目总经理理人选，报报集团批批准后，任任命项目目总经理理。项目目总经理理任命之之后成立立项目小小组，项项目小组组成员在在各自所所属的职职能部门门内参与与到项目目工作中中，项目目总经理理负责以以进度为为中心的的协调工工作。各部门具体体权责分分配如下下：（表示主主要负责责部门，表示参与部门）主要工作项项公司职能部部门项目部项目管理中中心营销部开发部设计管理部部品推部成本管理部部财务管理部部行政人事部部项目总经理理营销经理设计经理工程经理成本经理决策签约向集团申请请组织项项目评审审会签订正式土土地合同同申办土地使使用权地质初勘