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1、企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交交流案例：經理與下下屬案例涉及人人員：主管管：財務部部陳經理下下屬：財務務部員工小小馬和銷售售部員工小小李案例情景：財務部陳經經理結算了了一下上個個月部門的的招待費，發發現有一千千多塊沒有有用完。按按照慣例他他會用這筆筆錢請手下下員工吃一一頓，於是是他走到休休息室叫員員工小馬，通通知其他人人晚上吃飯飯。快到休休息室時，陳陳經理聽到到休息室裏裏有人在交交談，他從從門縫看過過去，原來來是小馬和和銷售部員員工小李兩兩人在裏面面。“呃”小李李對小馬說說，“你們部陳陳經理對你你們很關心心嘛，我看看見他經常常用招待費費請你們吃吃飯。”“得了吧”小馬不屑屑的說到，“他就
2、這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”“別不高興興了，”小李說，“走，吃飯飯去吧。”陳經理只好好滿腹委屈屈地躲進自自己的辦公公室。案例分析：1、誰犯了了錯誤：陳經理作爲爲中層經理理，手中掌掌握的資源源有限，不不可能經常常給員工加加薪和升職職，利用手手中現有的的一點權力力進行“小恩小惠惠”。這樣來來博得下屬屬的好感，融融洽人際關關
3、係，爲工工作增添“潤滑劑”，所以陳陳經理如果果從工作角角度出發，對對下屬實行行“小恩小惠惠”是正常的的，沒有任任何“小恩小惠惠”才反常。但但是在這個個案例中陳陳科長的“小恩小惠惠”得到了下下屬的抱怨怨，爲什麽麽呢？是因因爲他使用用的方式不不對，員工工最重要和和最基本的的需求沒有有得到滿足足，培訓的的機會沒有有爭取到，所所以對員工工來說，“小恩小惠惠”就變了滋滋味，沒有有了效果，所所謂的雙因因素理論說說的就是這這個道理。在在保健因素素沒有到位位之前，激激勵要素是是沒有用處處的。這是是錯誤一。公司的招待待費用省下下來，按道道理是要上上繳回公司司的，陳經經理沒有權權力用來請請員工吃飯飯的，更何何況他
4、是財財務部經理理，掌管公公司的財政政大權，把把招待費節節省下來請請員工吃飯飯，以後怎怎麽“克扣”其他部門門的費用？消息傳出出去，部門門的威信就就會降低。這這是錯誤二二。以後陳經理理主持會議議時說：“我們公司司最近的開開支比較大大，公司的的利潤已經經很低了，競競爭也很激激烈，按照照目前的降降價速度，我我估計三個個月以後我我們將沒有有利潤。所所以我建議議銷售部要要努力控制制銷售費用用，尤其是是廣告費和和招待費。”話是說得冠冠冕堂皇，但但如果銷售售部那位不不給面子就就摻了，他他可以這樣樣反駁：“是呀，我我們也在一一直考慮控控制費用的的問題，但但市場競爭爭這麽激烈烈，我擔心心萬一廣告告費降低，我我們會
5、面臨臨更嚴重的的生存危機機，等到客客戶和消費費者把我們們忘記了，就就是花目前前三倍的費費用恐怕也也無可挽回回了。至於於我們的招招待費嘛，客客戶來公司司參觀，我我們總不能能不招待，更更不能太寒寒酸，也要要體現我們們公司的實實力和形象象。當然了了陳經理提提到的控制制費用的觀觀點很好，未未雨綢繆，我我建議還是是從我們內內部開始，內內部部門並並不直接和和客戶打交交道，不必必要的費用用要儘量壓壓縮。我聽聽說有些部部門，節省省下一些招招待費，不不是上繳，而而是作爲部部門內部的的吃喝費，這這個風氣可可不好，所所以我建議議從這個上上面做文章章，可能更更恰當。”銷售部經理理是怎麽知知道陳經理理的把柄的的？當然是
6、是小李告訴訴的嘍。老老闆要是仔仔細追查的的話，陳經經理死定了了！通報批批評是免不不了的，否否則沒辦法法擺平銷售售部經理。陳陳經理就認認倒楣吧，誰誰讓自己的的把柄被別別人抓住呢呢？那這個事就就不可以做做嗎？實際際工作中很很多人在做做，而且做做得很好，老老闆也是默默許的。一一般來說開開明的老闆闆會認爲，只只要是在預預算內的錢錢，你能節節省下來，就就是你的本本事。再說說招待費的的數目也不不是很大，你你沒有裝到到自己的口口袋中，沒沒用發票來來沖帳，也也沒有和自自己的朋友友吃飯，而而是用來招招待同事，主主觀上還是是爲了工作作，可見你你的心裏還還是有公司司的。所以以一般來說說老闆不會會管，而是是默許，但但
7、這個事是是可以做，不不可以說，更更不能讓別別的部門的的人知道。其其實其他經經理也都怎怎麽做，心心照不宣也也就可以了了，沒有人人主動把這這個當事兒兒。小馬作爲基基層員工也也太不給自自己上司面面子了，怎怎麽可以當當著“外人”，隨便議議論自己領領導的不是是呢？尤其其是“死對頭”銷售部的的人？這就就把自己部部門的形象象降低了，別別人會想：“你在這個個爛經理手手下工作，可可見也不是是什麽好鳥鳥。”小馬也沒沒任何好處處，只是嘴嘴皮子上快快活了。對對於培訓機機會，我認認爲不是因因爲陳經理理沒有爲小小馬爭取，而而是因爲小小馬自己沒沒有爭取，經經理每天的的工作很多多，你不強強調培訓機機會的重要要性，而是是等待他
8、作作出爭取的的動作，他他哪里有時時間考慮這這個問題？對小馬是是大問題，可可是或許在在經理那裏裏是小問題題。即使有有時間考慮慮，你不爭爭取，他會會認爲你對對培訓的需需求不是很很強烈，怎怎麽會爭取取？即使會會爭取，面面對其他部部門的競爭爭，沒有你你強烈的爭爭取作爲後後盾，他怎怎麽能堅持持？經理也也是平凡人人，他沒有有自己團隊隊作爲後盾盾，信心也也會受到打打擊。所以以上次的培培訓機會不不是因爲陳陳經理，而而是因爲小小馬，而沒沒有爭取到到，小馬埋埋怨陳經理理是錯誤的的。2、到底應應該怎麽做做？分析了上面面 兩個人的的錯誤以後後，其實辦辦法也出來來了。作爲爲陳經理以以前沒有爲爲手下爭取取培訓的機機會，這
9、已已經是覆水水難收了，只只好等待下下一次機會會來補救。面對下屬的的誤解也不不要逃避，今今天“滿腹委屈屈地躲進自自己的辦公公室”，明天呢呢？難道要要“滿腹委屈屈”地去上班班嗎？這樣樣不是解決決問題的辦辦法。既然然決定要請請他們吃飯飯，就要假假裝沒有聽聽到，而是是走進去邊邊說邊招手手：“小馬，現現在有空嗎嗎？我有事事情找你。”小李看到這這樣，就會會知趣，爲爲了掩飾他他剛才和小小馬聊“八卦”的事實，可可能會說：“小馬，我我們對帳的的事，明天天我找你，最最近被煩死死了，不打打擾了。”於是小李李起身走了了，陳經理理和小馬回回到他的辦辦公室，安安排吃飯的的事。按照照常理，這這樣的事應應該有一個個陳經理的的
10、“鐵杆”來搞定，而而不是一個個經常多嘴嘴的小馬，並並且雙方已已經有很大大的默契，電電話上兩分分鐘就說定定了，不用用去休息室室找。現在在他們回到到陳經理的的辦公室，陳陳經理最好好不要直接接談去哪里里吃飯，而而是可以說說：“最近工作作怎麽樣？有沒有什什麽事需要要我幫忙？”小馬一定感感到很突然然，不知道道經理找他他的真實目目的是什麽麽，所以會會說的很圓圓滑。“沒有什麽麽特別的，一一切正常。”“哦。過幾幾個月公司司有個管理理培訓，不不知道你有有沒有興趣趣。”（其實陳陳經理也不不確定，但但三個月之之內都沒有有培訓也太太說不過去去了。陳經經理也可以以單獨申請請培訓機會會，要是老老闆不批准准，辭職算算了，沒
11、趣趣。）小馬臉上頓頓時發出光光來，擡頭頭注視著陳陳經理的眼眼睛，急切切地說：“培訓是好好事情呀，上上次的培訓訓，我們部部門沒人參參加，我們們還後悔呢呢，沒有抓抓住一次學學習的機會會。這次有有機會您一一定要幫我我們爭取呀呀。”陳經理點點點頭，關注注地看著小小馬說：“上次的培培訓我還以以爲我們不不喜歡呢，也也沒有人催催我，你也也不提醒一一下。既然然喜歡就要要努力爭取取嘛。不爭爭取就得不不到，我們們公司就是是這樣的。再再說我每天天的事情很很多，可能能照顧不了了那麽多，你你們也多原原諒。下次次培訓我一一定幫你爭爭取。”小馬感激地地看著經理理說：“那就多謝謝您了，我我明白了，多多謝照顧。”陳經理身體向後
12、一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麽樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”小馬感激地地說：“多謝經理理了，你又又要破費了了，我這就就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”這樣處理下下來，關於於上次培訓訓的誤解得得到瞭解決決，提醒了了小馬注意意保護部門門內部的小小秘密，吃吃飯的由頭頭也找到了了，何樂而而不爲呢？ 案例涉及人人員：主管管：營銷部部主管馬林林下屬：營營銷員小劉劉
13、案例情景：小劉剛辦完完一個業務務回到公司司，就被主主管馬林叫叫到了他的的辦公室。“小劉哇，今今天業務辦辦得順利嗎嗎？”“非常順利利，馬主管管，”小劉興奮奮的說，“我花了很很多時間向向客戶解釋釋我們公司司産品的性性能，讓他他們瞭解到到我們的産産品是最合合適他們使使用的，並並且在別家家再也拿不不到這麽合合理的價錢錢了，因此此很順利就就把公司的的機器，推推銷出去一一百台。”“不錯，”馬林贊許許的說，“但是，你你完全瞭解解了客戶的的情況了嗎嗎，會不會會出現反復復的情況呢呢？你知道道我們部的的業績是和和推銷出的的産品數量量密切相關關，如果他他們再把貨貨退回來，對對於我們的的士氣打擊擊會很大，你你對於那家
14、家公司的情情況真的完完全調查清清楚了嗎？”“調查清楚楚了呀，”小劉興奮奮的表情消消失了，取取而代之的的是失望的的表情，“我是先在在網上瞭解解到他們需需要供貨的的消息，又又向朋友瞭瞭解了他們們公司的情情況，然後後才打電話話到他們公公司去聯繫繫的，而且且我是通過過你批准才才出去的呀呀！”“別激動嘛嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”“關心？”小劉不滿滿道，“你是對我我不放心才才對吧！”案例分析：1、 誰的的錯誤？很明顯主管管馬林做錯錯了，關心心下屬的業業務，被下下屬認爲懷懷疑自己的的業務能力力，而業務務能力是下下屬吃飯的的根本，不不容任何人人懷疑的，因因此産生了了衝突，
15、影影響了雙方方的心情，不不利於工作作的開展。如如果把下屬屬進行分類類，按照能能力和意願願來分，下下屬有高能能力低意願願的、有高高能力高意意願的，有有低能力高高意願的，有有低能力低低意願的四四種類型。對於高能力力高意願的的員工就不不要過多干干涉，他完完全可以自自己搞定，只只要授權給給他就可以以了，看結結果不要看看過程。對於高能力力但是意願願比較低的的員工，主主要是老員員工，可以以和他一起起規劃他的的職業生涯涯，充分激激勵，時刻刻關注對方方的工作積積極性，也也要看結果果、看人而而不是看過過程。對於低能力力並低意願願的下屬，他他們把工作作看作生活活，追求“睡覺睡到到自然醒，拿拿錢拿到手手抽筋”，每天
16、按按時上班，按按時下班，這這樣的人不不要給機會會，“該出手時時就出手”。對於低能力力而高意願願的下屬，要要關注對方方工作的過過程，事先先指導，事事中詢問，事事後檢查的的方式，儘儘量多一些些指導。很很明顯馬林林主管認爲爲小劉的意意願很好，但但是能力可可能不能達達到他的要要求，因此此過多的詢詢問了，而而引起了小小劉的不滿滿。其實馬馬主管是有有權力，詢詢問下屬關關於工作方方面的一切切事情的，只只是沒有考考慮到小劉劉是個“小心眼子子”，引起來來誤解。對於小劉也也有很嚴重重的錯誤，上上司詢問你你的工作情情況，是上上司的工作作職責，如如果上司連連這點權力力都沒有，做做上司還有有什麽意思思？所以要要平和地看
17、看待這個問問題，不要要把上司詢詢問工作情情況作爲對對你工作的的懷疑，或或許上司只只是好心地地提醒，或或許上司對對這個客戶戶更瞭解，或或許上司以以前犯過類類似的錯誤誤，想給你你提一些建建議，還或或許上司對對自己信心心不足。連連上司詢問問工作情況況，都要産産生逆反，怎怎麽和上司司相處，怎怎麽和其他他同事相處處？一定在在這家公司司得不到重重用。另外外有些話也也不要說破破：“你是對我我不放心才才對吧！”這樣的話話就沒有給給上司迴旋旋的餘地了了，上司怎怎麽回答？如果他同同意你的觀觀點，就證證明他不相相信你的能能力，以後後的工作沒沒有辦法開開展。如果果他說相信信你的能力力，可你又又不這麽認認爲，他也也詢問
18、了工工作的情況況，短時間間改變你的的觀念很困困難。所以以小劉最後後一句話是是帶著很強強烈的情緒緒，上司將將很爲難。2、 上司司的做法：從上面的對對話可以看看出來，小小劉沒有多多少工作經經驗，把情情緒帶到工工作上，情情緒是個人人化的東西西，工作是是公司的事事情，兩者者不要搞混混亂。當你你能很好地地利用情緒緒來感染別別人，帶動動別人，爭爭取別人的的支援時，情情緒才能起起到正面的的作用，否否則會起到到反面的效效果。如果果馬林直接接和小劉談談信任的問問題，很多多話會不好好講，建議議馬主管找找一位自己己信任，同同時小劉信信任的老員員工來帶一一下小劉，讓讓他認識到到上司詢問問工作進展展是正常的的，並在工工
19、作中不要要太情緒化化。在一周之內內馬主管不不要搭理小小劉，開會會不要點他他發言，平平常也不要要和他打招招呼，他如如果有工作作彙報，簡簡單地應付付一下，讓讓小劉感到到上司對他他是冷落的的。然後找找老王，協協助解決小小劉的問題題。一天小小劉感到很很苦惱，找找到了老王王，想溝通通一下。在在一個速食食店裏面，小小劉請客，開開始請教老老王。“最近我感感到很苦悶悶，我知道道我得罪馬馬林了。”小劉說。“哦，怎麽麽會呢？你你們相處沒沒有多長時時間。”老王笑眯眯眯地看著著小劉。小劉撓撓頭頭說：“可能是我我上司說他他對我不放放心，惹他他生氣了，他他現在都不不理我了。”“上次的事事，我也聽聽說了，你你們當時好好象搞
20、得很很僵。我覺覺得沒有必必要，工作作就是工作作嘛，那來來那麽多想想法，更不不能有情緒緒呀。”老往還是是微笑著。小劉委屈地地說：“我最後帶帶著情緒，這這是我不對對，但他問問得那麽細細，就是不不相信我，還還說萬一這這個單子反反復，會影影響士氣，當當時我就生生氣了。”“那麽你說說如果這個個單子反復復了，會不不會影響士士氣？馬林林說的有沒沒有錯呢？”老王說。“如果反復復了就一定定會影響士士氣，其實實他說的都都沒錯，但但我感覺他他不相信我我。”小劉說：老王笑著擡擡起頭說：“他爲什麽麽要相信你你？你憑什什麽被別人人相信？他他相信你，誰誰相信他？等你坐到到了那個位位置就知道道了，我們們部門出了了問題就是是他
21、出了問問題，老闆闆不會罵你你，只會罵罵他，他的的壓力比我我們都大。你你看我們已已經下班了了，在這裏裏吃飯，他他還在加班班，又沒有有加班費，工工資比我們們高不了多多少，也不不容易，你你有沒有站站在他的角角度想想？”小劉在低著著頭沈思，老王接著說說：“人都是首首先相信自自己，其次次才能相信信別人，你你也一樣首首先相信你你自己，相相信憑你的的能力，那那個客戶一一定沒問題題。但你的的上司相信信自己也沒沒有錯，所所以他對你你的工作問問得仔細一一點，自己己來判斷，這這些都是正正常的。他他信自己沒沒有問題，你你作爲下屬屬，盲目地地相信自己己就有問題題了，畢竟竟他是主管管爲公司負負責呀，出出了問題你你的責任大
22、大，還是他他的責任大大？這個問問題你想過過沒有？”小劉點點頭頭：“你說的有有道理，他他是主管，爲爲部門負責責。”“所以對我我們員工來來說，關鍵鍵是要爭取取到他的信信任，怎麽麽爭取是個個問題。你你看我現在在要到客戶戶那裏，打打個招呼就就可以了，簽簽回來單只只要說一下下也可以了了，他都不不管我，爲爲什麽呢？我剛來和和你也一樣樣，每次他他都問得很很仔細，但但我每次都都能讓他滿滿意，以後後他就不問問了，只看看結果。所所以我認爲爲要爭取到到信任，還還是要從自自己做起。”、小劉豁然開開朗似得說說：“那我應該該怎麽做？我現在一一點頭緒都都沒有，頭頭發蒙。”老王吃了一一口飯，慢慢慢咀嚼完完說：“我當年爲爲這個
23、問題題付出了很很大的代價價，碰了很很多壁，換換了幾家公公司，才發發現“天下烏鴉鴉一般黑”，上司都都是這樣的的，也有一一些體會。以以後你要請請我吃大餐餐，不是今今天的速食食就可以打打發的，至至於在哪里里吃就看你你的誠意了了，哈哈。”小劉不要意意思地說：“今天是簡簡單了點，下下個月發工工資，我請請個大的。”“我的經驗驗很簡單，就就是一句話話，從自己己做起，提提升自我價價值。你要要讓你的上上司滿意，你你給他的要要超過他的的期望，剛剛開始他一一定是不信信任的，但但你的成果果每次都超超過他的期期望，他怎怎麽還會不不信任呢嗎嗎？其實他他沒有太多多的時間關關注細節，那那個時候他他就只問結結果，而不不問過程了
24、了。如果還還問過程，只只能說明他他有點變態態，哈哈，馬馬林不是這這樣的。” 案例涉及人人員：主管管：總經理理張先生下下屬：銷售售部經理吳吳先生案例情景：吳經理以以前是某跨跨國公司的的職業經理理人，負責責南大區的的運做，職職位已經很很高了，但但總感覺到到有“玻璃天花花板”，才能沒沒有充分發發揮，很苦苦惱。正好好有個機會會結識了民民營企業家家張先生，經經過“甜蜜的戀戀愛”以後，被被重金聘爲爲銷售部經經理。但剛上任三三個月，銷銷售代表小小李，被客客戶投訴貪貪汙返利，審審計部去查查，果真如如此，返利利單據上面面還有吳經經理的簽名名。這件事事，惹得總總經理很是是光火，於於是他親自自到銷售部部質問此事事。
25、“我不知道道你是怎麽麽當經理的的，”張總對吳吳經理說，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪汙客戶的返利，這麽長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這裏，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經理辯解道，“按照流程，小李是把返利單報到我的助理那裏，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。”“是沒有看看清楚那麽麽簡單嗎？你的工作作比我多嗎嗎？”張總懷疑疑地看著吳吳經理。吳經理無奈奈地說道：“是我工作作的疏忽，回回頭我會和和助理商量量改進工作作流程，並並要求公司司處理她，也也請處理我我。”“處理助理理能補回公公司的損失失嗎？這件件事應該負負全責的是是你！”張總
26、對於於吳經理這這種模糊的的態度很氣氣憤。“是這樣的的，”吳經理繼繼續辯解道道，“張總，你你也知道我我剛來，銷銷售部很多多關係還沒沒有理順，我我們都知道道，這個助助理很能幹幹，在工作作上是一把把好手。但但她和我的的關係，我我感覺總存存在問題，沒沒有理得很很順，甚至至有時，我我要順著她她的意思來來簽署一些些文件。畢畢竟我是新新來的，要要有適應的的階段，我我保證今後後，這樣的的事情，一一定不會發發生了，你你再給我一一次機會吧吧。”“本來我過過來，是來來瞭解一下下事情的原原因，並不不是要處理理你的，”張總說道道，“不過現在在得考慮一一下了，你你的能力問問題了。”案例分析：1、 誰的的錯誤很明顯吳經經理
27、做錯了了。在老板板眼中，吳吳經理是代代表銷售部部的，只要要是銷售部部出了問題題，無論責責任是多是是少，一定定有吳經理理的責任；但反過來來不一定成成立，銷售售部有功勞勞，不一定定是銷售部部經理的功功勞。所以當出了了狀況時，張張總問起來來，吳經理理要首先認認錯，而不不是推脫，更更不是拿小小小的助理理墊背，這這些行爲都都爲老闆不不齒，一定定會遭到怒怒斥。這些些是缺乏責責任心的表表現，公司司的經理都都不願意承承擔責任了了，怎麽能能管理員工工呢？員工工怎麽能服服從呢？老闆知道出出了問題，懲懲罰當事人人不是唯一一辦法，關關鍵是不讓讓問題發生生。有人主主動承擔責責任了，大大家才好儘儘快靜下心心來，尋找找解決
28、問題題的辦法，否否則人人自自危，怎麽麽有心思想想辦法呢？大家花時時間在誰是是責任者上上糾纏，這這種糾纏在在老板眼中中沒有很大大的意義，除除非確實能能起到殺一一儆百的作作用。反過來看，只只有經理先先把責任扛扛下來，下下屬才可能能和經理一一起想出根根本的解決決問題的辦辦法，而不不是想責任任到底在誰誰。只有經經理把責任任扛下來，下下屬才可能能跳出來承承擔屬於自自己的責任任，因爲這這時比較“安全”，不會一一個人“死”。所以無論從從老闆的角角度，還是是從下屬的的角度，經經理都要首首先跳出來來承擔責任任。而承擔擔了責任的的經理會得得到上司的的看重，也也得到下屬屬的擁戴，這這樣反而更更“安全”。得到要上司司
29、的信任，下下屬的支援援要有一個個過程，這這個過程中中可能要失失去一些東東西，這個個例子中是是吳經理羽羽翼未豐，受受到了小小小助理的欺欺負，這是是很正常的的，誰能在在工作中，真真正完全掌掌控呢？擺擺脫環境的的影響，要要時間，也也要實力。自自己受了委委屈，打掉掉牙和血吞吞，怎麽能能讓老闆知知道呢？老老闆不會認認爲“有情可原原”，而只會會認爲無能能，連個助助理都搞不不定。你怎麽知道道助理不是是老闆派來來專門監視視你的呢？畢竟人家家是老員工工，而你只只來了三個個月呀？可可能助理得得到的信任任比吳經理理還多，可可能助理是是在老闆的的授意之下下，來專門門給你製造造一些問題題，來看你你的能力的的。聽到吳吳經
30、理這樣樣抱怨助理理，老闆會會怎麽想呢呢？所以老老闆有下面面的話也就就不奇怪了了：“本來我過過來，是來來瞭解一下下事情的原原因，並不不是要處理理你的，”張總說道道，“不過現在在得考慮一一下了，你你的能力問問題了。”2、 正確確的做法當老闆沒有有問起來就就要直接到到老闆辦公公室，和老老闆彙報這這個事情的的過程和自自己的建議議。“張總，這這個事情是是我的疏忽忽，我應該該仔細審一一下返利單單的，如果果仔細一點點，嚴格一一點可能就就不會這樣樣了。我要要爲這事付付責任。”吳經理愧愧疚地說，說說完看著張張總。張總緊繃著著的臉鬆弛弛了一點，緩緩和地說：“這個事情情的影響很很壞，你知知道別的部部門會怎麽麽想？別
31、的的銷售代表表會怎麽想想？很可能能對你以後後的工作開開展不利。”“沒有辦法法，既然這這樣了，我我就要爲這這個事情負負責，我服服從公司的的決定。”吳經理恭恭敬地說。“處理你不不是根本的的辦法，關關鍵是以後後不出這樣樣的事情，你你有什麽好好的建議嗎嗎？”“我覺得還還是以後把把返利，直直接由財務務部，計算算出來，再再在客戶下下一次進貨貨時扣除，這這樣就不通通過銷售代代表了，沒沒有人爲的的幹擾了。”“這樣也是是一個辦法法，但銷售售代表手上上的資源就就更少了，你你以後要和和他們協調調起來更難難了。不過過還是個好好辦法，我我看就出個個制度，把把這個事情情固定下來來。”張總贊許許地說。“怎麽樣，工工作上有什
32、什麽問題嗎嗎？”張總問；“還好，我我現在的助助理，可以以幫我很大大的忙，一一般都是她她審核，整整理以後，給給我簽字。畢畢竟她是公公司的老員員工，對公公司的情況況比我瞭解解。在這三三個月，她她對我的支支援很大，我我已經對公公司的基本本運做，有有了比較清清楚的瞭解解，我想是是不是給這這麽優秀的的員工一個個機會，讓讓她能有更更好的發展展空間？”吳經理說說。（暗示示，並借時時機解決助助理的問題題，在誇獎獎助理的同同時，也象象老闆暗示示了自己的的苦衷，讓讓他來想進進一步的安安排。有時時也可以直直接說，這這要看老闆闆的性格而而定。）“她的事情情，要由你你來安排，這這是你們部部門內部的的事。”張總說。你直接
33、承認認了自己的的錯誤，而而老闆還要要訓斥你有有兩個原因因，一個原原因是這個個錯誤太嚴嚴重了，老老闆只能通通過訓斥你你的方式，自自己發發泄泄，也讓你你知道錯誤誤的嚴重性性；另外一一個原因就就是，老闆闆根本不信信任你，所所以根本沒沒有必要給給你面子，所所以要訓斥斥你，甚至至當衆訓斥斥你，這樣樣讓你早日日“醒悟”。當然了了，老闆也也可能不訓訓斥你，一一般來說也也有兩個原原因，一個個是老闆在在給你時間間，要你自自己出來承承認錯誤；另外一個個是已經準準備對你“動手”了，正在在找合適的的人，所以以暫時不對對你下手。綜綜合起來看看，只要是是部門的問問題，還是是主動找老老闆承認錯錯誤比較好好，因爲這這樣更安全
34、全。 案例涉及人人員：主管管：會計部部經理寧靜靜下屬：員員工小王案例情景：終於到了年年終，小王王興衝衝來來到會計部部經理寧靜靜的辦公室室問道：“甯經理，你你說過只要要我們部將將今年的年年終報表做做好就可以以加5%工資的的，是吧？”“我是說過過，小王，可可是”甯經經理說道：“可是你知知道公司有有自己的一一套關於薪薪金、晉升升的規定和和程式，並並不是我可可以隨意更更改的事，嗯嗯，我向總總部申請看看看吧。”“啊？甯經經理，我們們部的員工工都是在你你這句話的的鼓動下才才加班加點點完成工作作的呀，小小李還帶病病堅持工作作呢，現在在這個結果果讓我怎麽麽跟他們說說呢”“好吧，別別不高興，我我一定會去去向總部
35、提提出申請，表表彰你們的的辛苦工作作的，一定定會的，我我保證。”但是小王還還是帶著失失望的表情情離開了甯甯經理的辦辦公室。案例分析：1、 誰犯犯了錯誤：這個案例中中，誰犯了了錯誤是很很清楚的。甯甯經理不能能輕易許諾諾，“輕諾必寡寡信”是千古不不變的道理理，甯經理理在下屬的的眼中是代代表公司的的，他不講講信用，員員工就會認認爲公司不不講信用，在在不講信用用的公司工工作多沒意意思？怎麽麽能做好工工作呢？即即便給下屬屬承諾也不不能把話說說死，要給給自己留下下迴旋的餘餘地。管理理上的事情情非常複雜雜，沒有到到最後關頭頭很多事情情是不確定定的，現在在的老闆變變數也很大大，所以輕輕易許諾是是非常不合合適。
36、即便便是你的上上司答應了了給加薪，萬萬一他反悔悔，你怎麽麽辦？和手手下一起罵罵上司？絕絕對不可以以！你要在在下屬面前前維護公司司的光輝形形象，硬挺挺著最後吃吃虧的還是是你。所以以很多中層層管理者把把自己修煉煉成“永遠不說說一定的人人”，嘴上總總是挂著“好象”，“可能”，“或許”，“研究一下下”等，就是是讓自己主主動，這個個策略也是是有道理的的。再說對下屬屬的獎勵事事先不說出出來，而是是做完了給給個“驚喜”，下屬事事先沒想到到會有獎勵勵，最後你你給了，下下屬會覺得得意外，會會感激你，覺覺得你有良良心，是個個好人。而而如果在幹幹活前就說說明，這次次工作完了了以後有多多少多少獎獎勵，下屬屬完成了工工
37、作，你給給了相應的的獎勵，他他不會很感感激，而認認爲是應該該給的。長長此以往會會培養下屬屬，只要有有工作就要要有獎勵的的意識，影影響以後工工作的開展展。再說你你手中的獎獎勵是有限限的，能用用獎勵來驅驅動下屬做做事情嗎？不可能。事事先向下屬屬暗示也是是可以的，而而給多少“驚喜”最好在事事後，要讓讓下屬認識識到做好工工作是應該該的，獎勵勵是爲了獎獎勵這次特特別的努力力而給的，這這次給獎勵勵是個例外外。甯經理理給整體加加薪也不對對，要給也也是給獎金金，沒有獎獎勵整體調調薪的。因因爲薪水是是剛性的，只只能漲不能能落，而獎獎金是柔性性的，可以以隨專案而而變動，可可多可少，一一個年終報報表的任務務給一次獎
38、獎勵是合適適的，又不不全年都做做年終報表表，給加薪薪就不合適適。上面說的是是甯經理的的錯誤，其其實小王的的錯誤也不不小，從上上面的對白白中可以看看出小王是是大學畢業業沒有多久久的“愣頭青”。經理說說給加5%的工資，你你就相信了了？太輕信信別人了。作作爲一個員員工，你要要很清楚地地知道自己己部門，自自己上司有有什麽許可可權，不要要被上司的的“輕諾”所蒙蔽。就就當經理說說著好玩，加加不加就算算了，還找找經理要？太不給經經理面子了了，你看，沒沒要到，以以後怎麽和和經理相處處？你知道道在經理心心中留下了了多壞的印印象？很難難說，很多多人是會記記仇的，萬萬一哪天報報復一下，你你怎麽受的的了？社會會經驗缺
39、乏乏呀！一定定是受別人人指使的，否否則爲什麽麽不是那些些“老油條來來”？話說回回來，人就就是怎麽成成熟的！其其實想一下下經理也怪怪可憐的，難難道他不知知道“輕諾必寡寡信”的道理嗎嗎？肯定知知道，他爲爲什麽要“輕諾”呢？沒招招了唄，多多可憐。諾諾言沒有兌兌現，可能能正在辦公公室一個人人“獨自流淚淚到天亮”，小王呀呀小王，你你怎麽好去去強要？這這不是在經經理心頭上上又插了一一把刀嗎？2、 甯經經理要怎麽麽做：那麽到底事事情到了這這個地步，甯甯經理要怎怎麽做才能能挽回自己己“寡信”的聲譽，並並安撫下屬屬呢？前提提條件是既既然已經說說了加薪，那那麽加薪是是少不了的的，但不是是全部加（反反正也沒有有明說
40、）；既然大家家都努力了了，成績也也出來了，整整體獎勵也也是少不了了的。並且且這件事情情要儘快處處理，越早早處理越主主動，如果果等到大家家都不幹活活了等加薪薪，這時即即使加了，大大家也認爲爲是應該的的，體現不不出加薪的的效果。如如果還有手手下來要求求就更不被被動了，那那時還不如如不加。但但無論如何何都不能給給小王加薪薪，不管他他做出了多多大的貢獻獻，只能隨隨團隊拿獎獎勵。如果果鼓勵他爲爲大家“爭取”利益的行行爲，以後後甯經理就就不能安生生了，要把把出頭意識識消滅在萌萌芽狀態，算算是給他上上人生的一一課吧。一般來說很很多公司年年終的時候候，都要進進行優秀員員工評比和和年終獎勵勵，可以和和老闆爭取取
41、幾個加薪薪水名額和和部門業績績獎勵。假假設爭取到到了三個加加薪名額，三三萬元獎金金，就召開開部門內部部的吹風會會議，安定定下屬的心心。甯經理等大大家都到齊齊了以後，嚴嚴肅地再一一次強調了了開會的紀紀律：“我們本來來是定好99點開會的的，通知已已經發給大大家了，大大家也沒有有異議，爲爲什麽不能能按時出席席呢？你們們看看時間間都9：30了。我我們是會計計部，你們們又很少在在外面跑，兩兩分鐘就走走到會議室室了，爲什什麽耽誤那那麽久？下下次誰遲到到誰請客。” 在給獎勵以前先打擊一下，獎勵再給出才顯的珍貴。而且本來甯經理就錯在先，這樣的說法可以在氣勢上占上風。說到這裏，甯甯經理看看看小王他們們的反應，大
42、大家都低著著頭，看著著自己的筆筆記本，好好象都在記記著什麽。“我知道，這這次年終報報表的製作作花了大家家很多時間間和精力，尤尤其是小李李，帶病堅堅持工作，很很難得。我我上次答應應你們要加加薪，公司司也同意了了，今天和和大家開這這個會，就就是商量這這個事，但但具體怎麽麽個加法，我我們還要商商量，畢竟竟名額有限限，公司也也有一套薪薪金的規定定和程式，不不是我可以以隨意更改改的。小王王，小李，你你們幾個都都談談。”說完，眼眼睛看著小小王。小王猶豫了了一下說：“上次我找找您談過這這個問題，回回來想了一一下，您說說的也對，公公司是有制制度的，並並不是我們們要怎麽樣樣就怎麽樣樣。但既然然我們有加加薪名額，
43、我我想公平分分配比較好好。”小王一席席話什麽也也沒說，只只表達了自自己順從經經理的態度度，也暗示示了經理“輕諾”是“要怎樣就就怎樣”。這樣吧，甯甯經理說：“我一會兒兒有個會，你你們先商量量一下，參參考公司這這方面的規規定，拿出出個方案來來，或直接接選出兩個個來。獎勵勵怎麽分配配也商量一一下，大概概是三萬元元。小王，你你主持一下下會議，明明天上午110點和我我說一下。”甯經理這樣樣做就把球球踢到了下下屬方，相相信下屬會會有一個明明確的結果果，而小王王主持的會會議，也不不會給自己己一個名額額。如果大大家都謙虛虛而沒有結結果，甯經經理可以根根據平常表表現來決定定，還是比比較主動的的，再說甯甯經理手中中還有一個個名額做機機動。但這這件事，不不管怎麽處處理都會有有問題，上上面的處理理方法，只只是把負面面影響降低低。作爲管管理者要“防微杜漸漸”，加薪是是很敏感的的事，知道道的人越少少越好，不不能把他作作爲完成工工作的獎勵勵，否則，一一旦有變動動就很難“擺平”。