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1、中国人民大学人力资源战略与规划导师授课讲义通过本本课程的的学习，可可使学生生充分了了解人力力资源战战略与规规划的理理论发展展史，同同时通过过对人力力资源战战略与规规划基础础知识和和成功案案例的学学习，掌掌握人力力资源战战略设计计的模式式与方法法，以及及人力资资源规划划的模式式与方法法，从而而深刻领领会本课课程在人人力资源源管理体体系中的的重要作作用，帮帮助学生生全面构构建一个个人力资资源战略略与规划划的体系系。课时分配章 次教 学 内内 容课时第一章人力资源战战略3第二章有关能力的的几个基基本概念念3第三章如何用人力力资源获获取企业业的竞争争优势4第四章高绩效工作作系统与与人力资资源计分分卡4
2、第五章Grep人人力资源源战略观观4第六章人力资源规规划4第七章战略性薪酬酬问题4第八章企业文化与与人力资资源战略略4合 计30第一章 人人力资源源战略学习习目的和和要求通过过本章的的学习，了了解战略略和人力力资源战战略的定定义和含含义，了了解国外外和国内内在此领领域的研研究概况况，掌握握主要的的战略性性人力资资源管理理的方法法，了解解战略性性的人力力资源管管理的趋趋势对人人力资源源经理的的新要求求。要求求多看书书、多思思考，把把握战略略和人力力资源战战略的要要义，能能够熟练练应用对对这一问问题的分分析结构构与方法法，为其其后各章章的学习习做好基基础性和和准备性性的工作作。本章主主要内容容第第
3、一节 什么是是人力资资源战略略一一、什么么是战略略什什么是企企业的战战略，要要从三个个角度去去理解，一一个是企企业战略略的四大大定义，第第二的是是企业战战略的五五大基本本问题，第第三个是是五大问问题的解解决方法法。战略的的主要定定义有四四种，简简单的说说它们分分别是11目标标+手段段；2问题+问题解解决方案案；3基于核核心能力力；4差异化化的选择择与定位位。企业要要解决的的战略基基本问题题尤其是是业务战战略问题题就是选选择的问问题，包包括五个个方面的的选择，它它们是行行业、产产品、定定位、竞竞争手段段和内部部管理方方式的选选择。每每项选择择问题都都有一种种或多种种解决的的方式。在这里讲的战略是
4、对内容非常丰富的战略学说的高度概括与抽象，树立了战略的骨架，也就是这三个方面：概念、基本问题和解决的方法论。本部分，还通过对迈克尔波特什么是战略这篇里程碑式文献中波特主要的观点的回顾，使大家知道波特的战略观点，从而对整个战略学说或者战略定义有一个更好的理解，以及大体上知道以迈克尔波特为例的西方最著名的战略学家们的研究达到了一个什么样的水准，从而对整个研究的状态有一个大概的评估。二、什么是人力资源战略在本部分，通过从定义的角度和从比较的角度，对什么是战略性人力资源管理，我们有六个定义。从定义的角度得出的人力资源战略是：1问题+问题解决方案；2目标+目标达成手段；3双核（核心能力、核心人力资源）；
5、4竞争优势；5系统匹配。战略人力资源管理所作的事情以及所具备的特点和传统的人力资源管理所作的事情和所具有的特点，将这两者进行比较，也是理解什么是人力资源战略的一种重要的方式。第二节 为什么要从战略的角度思考人力资源问题本节认为从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有：企业战略需要落地；企业核心能力的发展；人力资源管理部门的管理职能发生转变；人力资源管理的层次正在提高。第三节 战略性人力资源管理的几种方法思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有五种重要的方法值得特别关注。 开放性人力资源战略管理模型 竞争优势模型 核心能力与核心人力资源模型 规划说 整合模型：文老师早期提出的整合模型；周禹的
6、整合模型；杨长青的整合模型本课程其后的章节会重点讨论以上的各个方法，本节只是简单的介绍，展示国内外学者对战略性人力管理方法这一命题作出的贡献。第四节 战略性人力资源管理的趋势对人力资源管理经理的角色和能力的挑战人力资源战略，就是从战略的角度来研究人力资源管理的各个系统，是一个很重要、很专业的趋势，也是对传统的人力资源管理方法相区别的一种管理方法，从传统的人力资源管理的层次转向战略性人力资源管理的层次，会要求人力资源经理具备一些新的知识，对他们的素质或者能力提出新的挑战。角色定位方面看，人力资源管理，它的角色应该定位成四个东西： 战略合作伙伴或战略与业务合作伙伴 变革的领导者 人力资源管理专家
7、员工利益维护者这种职能的4分法，与传统人力资源管理条件下的人力资源管理部门的定位就完全不一样了，由管理专家这一个角色变成了4个角色，新增的角色具有很大的内涵。素质与能力方面看，职能增加了，每一方面的职能都需要专门的知识和能力，所以人力资源经理除了人力资源本身方面的知识，还要懂战略、懂变革、懂与员工有关的所有的知识，具备承担相应职能的素质和能力。第二章 基基于能力力的人力力资源战战略观点点学习习目的和和要求通过过本章的的学习，需需要掌握握以下几几点：第一一，能够够比较深深刻地理理解能力力的含义义，熟悉悉管理学学范畴能能力的概概念；第二二，对能能力及核核心能力力重要性性的认识识；第三，对对基于能能
8、力的人人力资源源战略规规划Sneell模模型有一一个比较较全面、系系统的认认识。了了解该模模型的基基本思路路、内在在逻辑；第第四，了了解什么么是核心心能力及及它对企企业的重重要性；第第五，掌掌握企业业对核心心人力资资源的管管理特点点、方法法及对整整个人力力资源管管理实践践所产生生的影响响。本章主主要内容容第第一节 有关能能力的几几个基本本概念一、心心理学角角度能力力的概念念在在心理学学上，能能力指的的是人们们顺利完完成某种种活动所所必需具具备的个个性心理理特征，比比如观察察力、逻逻辑分析析能力、归归纳演绎绎能力等等。在心心理学上上，一般般将能力力划分为为一般能能力与特特殊能力力。二、管管理学范
9、范畴能力力的含义义根根据我们们的研究究和总结结，将能能力定义义为能够够驱动员员工取得得高绩效效的一系系列个性性特征的的组合，或或者说是是能够有有效区分分员工绩绩效的一一系列个个性特征征的组合合，这些些个性包包括动机机、品质质、自我我认识、态态度、价价值观、知知识、技技能等。三、技能、能力与核心能力的比较早期的能力学说，在讲能力的时候，主要是指技能。这是因为八十年代以前，经济的主体是制造业，制造业最需要的是有技能的工人，所以学者与管理者在谈到能力的时候，更多的谈得是技能。能力，英文的说法是competence，它与skill的不同在于在其内涵与外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范围。核心
10、能力，其英文是core competence。核心能力一般有以下几个意思，第一个是能够支撑企业战略实施的能力，我们叫做战略能力，这个是核心能力；第二个是能够使企业产生高绩效的能力，我们也可以称之为核心能力，还有其他的定义，总而言之，核心能力不是一般的能力，它是企业最重要的能力。四、冰山模型简述冰山模型是在学术界被比较普遍推广的能力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义：第一，一个人的能力可以分为五个方面，分别是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。第二，一个人的能力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有表层的与底层的之分。第三，冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的不是表层的能力，而是
11、底层的能力；同时在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机。第二节 对能力及核心能力重要性的认识一、背景简介：目前在学术界，人力资源战略与规划有一个重要的研究方向，那就是基于能力来研究企业的战略与规划，在企业实践中，也有这两个方向：基于能力来制定企业的战略以及基于能力来制定企业人力资源规划。二、对能力在企业中作用的认识及影响因素对能力在企业中的作用，主要是受四个方面的影响：（一）美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响；（二）核心能力战略学说研究的影响；（三）企业组织形式的变革的影响；（四）实证的影响。三、能力在企业竞争中的作用（一）能力是企业制定企业战略的重要考量因素；（二）能力是企业组织能
12、力有机组成要素；（三）而能力是组织企业核心能力形成的前提；（四）能力有利于企业对外界环境变化做出快速而有效反应。第三节 基于能力的人力资源战略：Snell模型一、简介Scott.A.Snell教授，是美国康奈尔劳工关系与人力资源学院一位著名教授，他的研究专长在于能力与人力资源的关系，在学术界具有较高的学术成就与地位。二、Snell模型的五大要点（一）核心能力的重要性：以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是能力与能力、或者说是核心能力与核心能力之间的竞争。（二）核心能力的定义：按照Snell的看法，核心能力包含两大关键要素，一个是一组技术与技能；二是能够给顾客带来特殊利益与
13、价值的一组技术与技能。（三）人力资源的分层分类：一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分成四大类。这可以通过一个以稀缺性为横轴，以价值性为纵轴的矩阵反映出来，在这个矩阵中，有四个组合，一个是“双高”高价值、高稀缺，这个是企业的核心人力资源；一个是高价值、低稀缺的，这个是企业的通用人才；第三种组合是低价值、高稀缺的，这个是企业的特殊人才；最后一个是低价值、低稀缺的，他们是企业的辅助人才。（四）人力资源分层分类管理：人力资源的管理体系对不同的人力资源应该有不同的管理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系，对于辅助
14、的人力资源应该采取基于服从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资源应该采取合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。（五）人力资源管理的重心：企业四大类人力资源中，核心人力资源其大概占20，从战略角度来看，人力资源管理的重心是核心人力资源管理，对核心人力资源的管理最终目标是提升企业核心能力，最后获得竞争优势。第三章 如如何用人人力资源源获取企企业的竞竞争优势势学习习目的和和要求通过过本章的的学习，掌掌握人力力资源对对与企业业获取竞竞争优势势的作用用。了解解人力资资源在演演进过程程中重要要性提升升的过程程，掌握握VRIIO的分分析框架架，并在在此框架架下理解解人
15、力资资源如何何成为企企业的持持续竞争争力的源源泉，并并支撑企企业不断断获取竞竞争优势势。最后后，以宏宏观的视视角理解解在新的的时代背背景下人人力资源源管理部部门充当当的角色色、所应应具备的的能力等等。本章主主要内容容第第一节 人力资资源在今今天的重重要性一、从从理论角角度看人人力资源源的重要要性经济学学和管理理学对人人力资源源的重要要性提出出了不同同的解释释。从经经济学角角度看，通通过对人人力资本本概念的的阐述，论论证了人人力资源源的重要要性。而而从管理理学角度度而言，人人力资源源首先作作为一种种无形资资源，随随着无形形资产的的升值而而变得越越来越重重要。二、从从实践角角度看人人力资源源的重要
16、要性华为公公司和联联想控股股公司的的发展历历程，是是人力资资源推动动企业成成长和维维护企业业核心竞竞争力的的典范。通通过这两两个以微微薄物质质资本起起家，最最后成为为世界知知名企业业的公司司案例，向向我们生生动地展展示了人人力资源源的重要要性。第二二节 人人力资源源帮助企企业获得得竞争优优势的条条件一、VVRIOO模型简简介VRIIO是价价值性、稀稀缺性、不不可模仿仿性和组组织化这这四个英英文单词词的缩写写，但是是其中蕴蕴含了可可以维持持企业可可持续竞竞争力渊渊泉的资资源的四四个特征征。二、人人力资源源的价值值性通过减减法和除除法两种种测度方方法，认认识了人人力资源源的价值值性。三、人人力资源
17、源的稀缺缺性人力资资源的稀稀缺性，简简单而言言是掌握握了别人人没有的的资源，或或者这种种资源只只是被很很少的人人拥有。资资源的稀稀缺性是是维持企企业竞争争优势的的要点。四、人力资源的不可模仿性企业追求竞争优势有两个境界，一是暂时的竞争优势，另外一个是持续的竞争优势。企业追求的最高境界是持续的竞争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候，一个企业才能够获得可持续的竞争优势。五、人力资源的组织化按照VRIO的观点，人力资源的组织化是企业获得竞争优势的必要条件，如果一个企业的人力资源没有被组织化，那么企业拥有的人力资源是没有意义的，不会给企业带来利益。第三节 人力资源管理部如何帮助企业获得
18、竞争优势人力资源管理部门是企业中与人力资源问题关系最为密切的部门，该部门本身的作用、能力、地位、策略手段等，对企业人力资源的保留、开发、规划，起到十分重要的作用。为此，从宏观的角度认识人力资源管理部门的作用对于企业的人力资源意义深远。第四节 小结通过两个角度，阐述了人力资源的重要性；通过VRIO的四个维度，论证了人力资源维持企业可持续竞争优势的作用机理，然后概述了企业人力资源部门为维护企业可持续竞争优势而进行的管理实践活动。第四章 高高绩效工工作系统统与人力力资源计计分卡学习习目的和和要求通过过本章的的学习，初初步了解解国内外外对于人人力资源源计分卡卡和高绩绩效工作作系统的的研究现现状的相相关
19、知识识，对人人力资源源计分卡卡和高绩绩效工作作系统有有一个宏宏观的把把握。学学完本章章，能够够掌握人人力资源源计分卡卡的定义义和构成成要素以以及高绩绩效工作作系统的的定义、构构成、影影响因素素、模式式、特征征等基本本知识；了解人人力资源源计分卡卡对绩效效的作用用机制和和基于高高绩效工工作系统统的人力力资源管管理实践践特点；在此基基础上，进进一步深深入理解解高绩效效工作系系统与组组织绩效效的关系系，以及及如何通通过高绩绩效工作作系统为为企业获获取持续续竞争优优势，初初步掌握握人力资资源计分分卡的构构建步骤骤和方法法。本章主主要内容容第第一节 人力资资源计分分卡如何何帮助企企业获得得高绩效效一一、
20、人力力资源计计分卡简简介Thhe HHR SScorrecaardLinnkinng PPeopple，SStraateggy aand Perrforrmannce一一书中作作者Brrainn E. Beeckeer，MMarkk A. Huusellid，DDavee Ullricch三人人通过分分析历时时10年年收集的的近30000家家公司的的数据，从从理论和和实践两两个层次次上对人人力资源源进行研研究，为为决策者者设计了了一个极极具可行行性的战战略性人人力资源源测量系系统人力资资源计分分卡，用用以建立立人力资资源、战战略和公公司绩效效的联系系，评估估人力资资源结构构对公司司的战略略性影
21、响响。人力力资源计计分卡是是一个战战略性人人力资源源测评系系统,是是将企业业的战略略、人力力资源管管理和绩绩效连接接在一起起的一套套系统的的思考方方法和管管理工具具。它能能完成两两件重要要的事情情：把人人力资源源作为战战略性资资源进行行管理；证明人人力资源源工作对对公司的的成功财财务的贡贡献。人力力资源计计分卡的的作用：用一套套系统来来证明人人力资源源对企业业价值的的实际贡贡献，特特别是，要要说明人人力资源源对企业业资产价价值增长长的作用用机制。人人力资源源计分卡卡解决的的问题就就是通过过一套系系统将企企业的战战略整合合到人力力资源管管理体系系中，再再通过人人力资源源管理体体系作用用于企业业的
22、绩效效，从而而实现企企业的高高绩效。二、平衡计分卡平衡计分卡概念是哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）教授和某咨询公司的总经理诺顿（Norton）教授于1992年在哈佛商业评论上发表的文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法中首先提出的。其主要含义是：考核必须是以战略为基础、为中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略；考核的时候，要注意两点：（1）必须平衡的选择两类指标，即财务指标和非财务指标。（2）作者认为一个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习和成长方面；考核的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系的。三、人力资源计分卡的创建步骤和操作要点为了
23、使公司的人力资源体系能够成为一种战略资源，为公司创造持续的竞争优势，我们将探询人力资源管理和公司关键成功因素之间的关系，将人力资源管理系统纳入到公司的战略实施系统中，并运用人力资源计分卡评估和调整人力资源体系与公司战略实施系统的一致性，使人力资源管理的战略作用充分发挥出来。The HR ScorecardLinking People, Strategy and Performance的作者为这一过程提供了一个七步的执行人力资源战略角色的模型。1清晰的界定企业的业务战略；2人力资源作为一种战略资产，建立商业案例；3创建战略地图；4确立人力资源传导机制；5人力资源管理体系和人力资源传导机制的配合；
24、6设计人力资源绩效评估体系；7发展人力资源计分卡的实施步骤。第二节 高绩效工作系统一、高绩效工作系统定义（一）高绩效工作系统的概念演变高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，提出多种术语来描述。从生产管理视角来看，强调“高绩效系统”，认为高绩效系统有明确的长期和当前的目标，成员表现出高度的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作，赋予成员一定的自由；从组织设计视角来看，强调“高绩效工作系统”，认为高绩效系统意味着广泛的组织变革创新，目的在于协助组织在信息、技术、人员和工作之间获得适应性；从人力资源管理视角，强调高承诺、员工参与，认为组织应着力培养员工参与和承诺，通过
25、引导员工对组织和个人的工作承诺（态度），管理系统是能够达到“延伸目标”。（二）高绩效工作系统定义高绩效工作系统英文的简约说法是四个字母HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。关于什么是高绩效工作系统，可以从两个角度理解，一个是“高绩效”，一个是“系统”或“工作系统”。定义：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精致完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。此定义包括三个关键点：（1）企业的人力资源管理体系设计；（2）精美或精制；（3）最优化绩效或最大绩效。二、高工作系统的研究及其主要观点
26、（一）高绩效工作系统研究简介国外关于高绩效的研究最为典型的是被称为“软模式”的“哈佛模式”和随后出现的被称为“硬模式”的“密西根模式”；国内对于高绩效工作系统的研究还局限于只是把“工作系统”放在人力资源管理中“工作分析”部分，并且作为不是很重要的内容。主要运用人际关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等，其中最出名的是工作特征模型，它强调员工与岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在激励。但是，对工作特征模型的研究表明，这一理论的实际效果是不明确的。因此，在工作系统研究中，迫切需要新的理论或模式来应对新的挑战，因此高绩效工作系统应运而生。（二）高工作系统的研究及其主要观
27、点1高绩效工作系统的构成及影响因素。根据Bailey和Merritt(1992)的观点,由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。影响高绩效工作系统采用与否的因素包括外部环境（行业）和组织内部特征（战略、技术、规模、价值观与文化、管理措施、工会、财务资源等）两个部分。2高绩效工作系统的模式及特征。Bailey 提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要有三个方面：工人参与基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求、针对高绩效工作系统的激励机制。Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由员工能
28、力、动机和参与机会三要素构成。高绩效工作系统的特征集中体系在结构和文化方面。3高绩效工作系统与组织绩效的关系。关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学者将之分为一般观点、权变观点及完型观点。西方学者对高绩效工作系统与组织绩效的关系问题进行了大量实证研究并取得了一定的成果。本文主要从能力论的角度分析了高绩效工作系统通过对组织资本和人力资本的作用如果提高组织绩效。4高绩效工作指标的获取方法。介绍高绩效工作指标的四种获取方法及相关指标。5基于高绩效工作系统的人力资源管理实践。主要讨论涉及高绩效工作系统下的几个重要的人力资源管理实践。分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员
29、工工作表现考核、组织的薪酬激励、高绩效工作实践等部分。6高绩效工作系统与组织持续竞争优势。高绩效工作系统通过为组织创造有价值、稀缺的、难以模仿、不易完全替代的战略资源，从而帮助企业获得持续竞争优势。7高绩效工作系统研究局限。由于种种原因，目前对于高绩效工作系统的研究还存在很多障碍，集中表现为：高绩效工作措施统一的困难、实施效果不确定、高绩效工作系统实施不广、研究方法存在缺陷。第五章GGREPP人力资资源战略略观学习习目的和和要求通过过本章的的学习，掌掌握什么么是GRREP以以及GRREP人人力资源源战略观观的基本本内容，了了解GRREP的的理论来来源和功功能。要要求能利利用GRREP模模型去确
30、确定企业业核心人人力资源源，解决决人力资资源管理理的主要要问题并并从GRREP的的角度寻寻求解决决方案，学学会利用用GREEP战略略计分卡卡确定企企业人力力资源战战略。本章主主要内容容第第一节 什么是是GREEP？一、问问题的提提出二、GGREPP的基本本维度构构成及其其理论基基础（一）GGREPP的基本本维度构构成GREEP是一一套有关关企业生生命力假假说的系系统，它它包括44大维度度，177个子维维度，以以这样一一个系统统解释企企业的生生命力状状态。1G（治治理结构构）（GGoveernaancee）企业治治理结构构指的是是各国经经济中的的企业制制度安排排问题，这这种制度度安排决决定企业业
31、为谁服服务，由由谁控制制，风险险和利益益如何在在各利益益集团之之间分配配等一系系列问题题。治理理结构主主要包括括：（1）股股权结构构：股权权结构设设计与安安排；（22）动力力机制：中高层层经理人人员利益益结构；（33）权利利分配机机制：企企业的政政治生态态。2RR（企业业资源）（RResoourcce）企业业的资源源关注的的企业内内部能力力问题，包包括：（11）人力力资源；（22）资本本资源；（33）政府府资源；（44）品牌牌资源；（55）客户户资源；（66）文化化资源等等等。一个个企业能能做到多多大，主主要受资资源能力力的影响响。因此此，一个个企业的的战略首首先要围围绕自身身的资源源能力来来
32、确定战战略方向向，同时时企业的的主要战战略任务务是积累累战略性性资源。GREP在讨论资源问题时主要关注的是两个问题，一是企业的资源规模；二是企业的资源集聚能力（主要来自资源使用效率）。资源规模决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生命力。3E（企业家）（Entrepreneur）科斯在他的文章企业的性质一书中认为，企业的边界是由企业家能力大小决定的。最后这个企业大到什么程度不能再大了，就是当这个企业家的能力，已经超过了他可能管理的资源，从而每增加一点管理资源范围，就导致管理效率降低的时候，这个企业家的能力就到了边界，或者企业已经到了边界。企业家的能力到底是什么以及由什么决定
33、，科斯却没有回答这个问题。企业家能力大小很大程度上体现在企业家与员工交易能力的大小，这个能力受三个因素的影响：（1）企业家，企业领导人本身所具有的一些能力；（2）管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；（3）后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。4P（产品与服务）（Product）产品与服务涉及到如下几点：（1）行业选择（2）产品选择（3）定位选择（4）竞争方法选择（5）内部管理流程它主要回答的是企业战略制定中关键性的五个问题：企业选择的行业对不对？企业的产品组合对不对？企业在一个行业中的定位对不对？企业是否抓住了一个行业的关键竞争要点并采取了恰当的竞争方法？一个企业在内部流程上是否
34、做到了最优？（二）GREP的理论基础 GREP有丰富的理论基础，包括：治理结构理论；资源理论；企业家理论；竞争理论。三、GREP的五大功能（一）GREP作为一种评判企业的诊断工具GREP可以作为一种评判企业是否“健康”的诊断企业的工具。它是一套全面、系统、完整的诊断工具，符合中国企业的特点。它不同于以往我们所看到的国外的一些管理工具，更关注制度层面，更符合中国的国情。（二）GREP作为一种企业战略分析的工具企业经营的基本思考方法本质是发现问题，然后改进问题。用GREP系统可以很容易地发现问题，也可以很容易地找到解决问题的方法。当我们把GREP作为一种战略工具时，我们的战略可以定义为：所谓战略，
35、指的是企业对在GREP四个方面存在问题的发现和改进。（三）GREP作为一种人力资源管理思考方法从GREP出发来思考企业人力资源管理的要点是：（1）企业人力资源管理的核心是为了实现企业在GREP四个方面的战略目标所需要的能力管理。（2）企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的能力，这种能力由GREP分析决定。（3）企业的一切人力资源管理活动，如招聘、培训与开发、考核和薪酬活动都以完成GREP战略目标为基点。（四）GREP作为一种文化分析工具GREP可以被当作为一种文化分析工具；当我们把GREP作为一种文化分析工具时，其主要的作用在于：（1）GREP竞争力分析为判断企业的优势文化和劣
36、势文化提供了一个依据，凡是符合企业竞争力提升和战略目标实现的就是优势文化，反之则是劣势文化；（2）GREP竞争力分析为确立企业的核心理念体系和员工行为规范提供了依据。（五）GREP作为一种管理工具GREP战略计分卡GREP作为考核工具，通过GREP战略计分卡确定企业考核目标及其分解，具体内容见本章第四节。四、GREP在一些企业的实践自从提出GREP之后，在中国的企业中进行了实践，用GREP来解释企业的问题，包括：中国电信集团；联想控股有限公司；天津电力建设公司；武汉邮科院等。通过实践，证实GREP系统可以在一定程度上解释企业生命力，同时也是比较好的战略分析工具，文化分析工具，和人力资源分析工具
37、。第二节GREP与核心人力资源的确定一、企业核心人力资源的确定：SNELL模型（一）SNELL模型的整体框架企业的竞争成功关键要素是知识，人力资源战略应该围绕智力资本而建立。通过人力资源管理活动，变革、转化和整合企业的智力资本，实现人员和系统的整合，以建立和维持企业的核心能力。（二）划分人力资本类型，确定企业核心人力资源（三）对不同的人力资本采取不同的人力资源管理SNELL想重点说明的就是三个问题：能力认定区别人力资源类型根据不同类型采取不同的人力资源管理方法；GREP对人力资源管理活动的思考用的是同样的思考，唯一不同的是认定能力的方法和系统不同，Snell教授用的是一个二维矩阵，而我们使用的
38、是一个GREP系统。二、基于GREP的核心人力资源确定的具体方法根据GREP的看法，核心人力资源可以从三个步骤提取和确认：第一步：根据GREP，确认企业所需要的战略问题。第二步：根据战略问题，确认一个企业所需要的核心能力，或者战略核心能力。第三步：根据所需要的核心能力，确认企业所需要的核心人力资源。三、企业GREP分析与SNELL模型的结合基于GREP确认企业的核心人力资源与Snell教授的模型相比，长处在于：企业所确认的核心人力资源是有针对性的，而且始终一致的，都是根据GREP得出来的。不足之处在于，SNELL是两维度，人力资源的价值与稀缺。用两维度分析，在精确性方面比三步确认企业核心人力资
39、源做法更好一些。参照Snell教授的作法，对GREP确认核心人力资源的框架作了一些修改，修改的大致结果是，根据GREP的学说，核心人力资源可以从两个维度确认：一个维度是核心人力资源对企业战略的重要性，体现在人力资源对企业GREP能力的发育上；另外一个维度是企业人力资源在市场上的稀缺性。用这两个维度确认企业所需要的核心能力与核心人力资源。第三节GREP与主要人力资源问题的解决一、正确确认企业的人力资源问题的重要性沃克有关人力资源战略的一本书，指出一个企业的人力资源战略主要是做两件事：第一，发现企业所面临的人力资源问题，第二，帮助企业找到解决这些问题的方法。但是，在这本书中并没有告诉我们如何去发现
40、人力资源问题，没有提供一条思路去发现企业人力资源问题，只是讲，发现企业的人力资源问题是重要的，是战略的一个基本部分。并不是所有的人力资源问题都是战略性人力资源问题，只有重大的人力资源问题才是战略性人力资源问题。在这本书中，缺少确认一般人力资源和重大人力资源问题的区别。根据我们的方法，GREP是帮助企业发现人力资源的工具与系统。二、基于GREP发现和解决企业人力资源问题的基本步骤基于GREP发现和解决企业人力资源问题可以分为如下五个步骤：第一步，根据GREP确认企业经营中面临的主要问题；第二步，根据GREP确认一个企业所面临的，所需要的主要能力领域；第三步，根据一个企业所需要的能力领域确认企业核
41、心人力资源；第四步，根据第二步和第三步所确认的核心能力和核心人力资源，观察一个企业在人力资源管理的四个板块招聘、培训、考核、薪酬上所分别面临的问题；第五步，根据第四步发现的问题，确认在人力资源每一个板块上主要的解决方向和解决思路；通过这样五步，为企业人力资源发现问题并提供思路和解决框架。第四节GREP与考核：GREP人力资源战略计分卡一、计分卡的概念（一）平衡计分卡1平衡计分卡的背景2平衡计分卡模型3平平衡计分分卡表达达的三个个主要观观点（二）人人力资源源计分卡卡二二、基于于GREEP系统统的考核核设计GRREP计计分卡（一一）平衡衡计分卡卡存在的的问题根据据计分卡卡的概念念发展出出另外一一个
42、计分分卡，也也就是GGREPP计分卡卡与平衡衡计分卡卡形成对对照，按按照平衡衡计分卡卡的办法法，企业业考核考考四个方方面：财财务、客客户、内内部管理理、企业业人力资资源或者者人力资资源的能能力，平平衡计分分卡可能能的两个个问题：第第一，平平衡计分分卡标榜榜自己以以战略为为中心，但但它本身身并没有有提出战战略的分分析工具具。第二，国国情问题题。针对这这两个问问题，GGREPP计分卡卡有针对对性进行行了改进进。（二二）GRREP计计分卡1基于GGREPP系统的的目标及及考核图图2GGREPP计分卡卡与平衡衡计分卡卡的比较较这这套系统统不同于于平衡计计分卡的的地方是是：（1）在在考核方方面的内内涵和
43、外外延上覆覆盖面更更大；（22）GRREP系系统是适适合中国国国情的的，研究究的是中中国的问问题。中中国企业业的制度度问题是是企业经经营和提提升竞争争力所需需要面对对的非常常重要的的问题。治治理结构构研究的的就是制制度的问问题，包包括股权权结构安安排、高高层激励励和权力力安排；（33）GRREP系系统是在在很多中中国企业业进行实实践过的的可信工工具；（44）GRREP系系统既是是战略分分析工具具，也是是战略考考核工具具，其关关于战略略的观点点和人力力资源的的观点是是来源于于一个体体系，因因此人力力资源管管理活动动和战略略必然是是统一的的。（三）怎怎样利用用GREEP作为为企业考考核的工工具加以
44、以使用四个个步骤：第第一，根根据GRREP发发现一个个企业所所面临的的战略问问题，确确认企业业问题；第第二，找找到一个个企业改改进GRREP所所面临的的问题的的主要改改进措施施或者关关键改进进措施；第第三，确确定这些些改进措措施的目目标；第四四，把企企业的目目标变成成具体的的考核指指标，形形成考核核体系。第六章 人人力资源源规划学习习目的和和要求通过过本章的的学习，认认识企业业战略、人人力资源源战略与与人力资资源规划划的关系系，了解解人力资资源规划划的定义义、内容容与作用用，掌握握人力资资源规划划的操作作程序与与方法及及人力资资源规划划的实施施。本章主主要内容容第第一节 什么是是人力资资源规划
45、划传传统人力力资源规规划是一一个企业业或组织织基于其其未来业业务发展展所需要要人力资资源数量量与质量量而进行行计划的的过程与与系统方方法，它它最终将将使企业业的人力力资源数数量和质质量适应应企业的的战略和和业务要要求，从从而对企企业的战战略起到到支持作作用。战略略人力资资源规划划是基于于企业的的战略对对所有的的人力资资源战略略相关问问题进行行规划的的一套系系统方法法与完整整过程。战战略人力力资源规规划定义义强调两两个重点点：1什什么是人人力资源源战略相相关问题题？ 从从企业战战略与发发展来看看，企业业所需要要的人力力资源数数量和质质量 企企业人力力资源管管理体系系面临的的主要问问题与问问题解决决方案 为了发发展企业业的竞争争优势，需需要什么么样的能能力以及及具备这这些能力力的人力力资源 要使人人力资源源体系能能够支持持企业战战略，