《人力资源战略规划与实施30589.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略规划与实施30589.doc（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源战略规划无论是国家、地区还是企业，要想维持自身的生存与发展，要在激烈的国际经济竞争中立于不败之地，一定要有一支高素质的人力资源队伍。而人力资源队伍的建设，特别是人才队伍的建设，不是一朝一夕的工作。高新技术的发展对人的素质及任何组织体都提出了新的要求。要保证经济组织战略目标的实现，就必须对经济组织战略目标中人力资源的战略目标进行研究，就必须对未来人力资源工作的重点、人力资源的需求情况、人力资源的供给情况进行科学的预测和规划，以保证经济组织在需要人力资源
2、的时候，能及时得到各种人才。要做到这一点，任何经济组织，都应该经常分析员工的状况，制定人力资源战略规划，实施人力资源战略规划。企业的战略规划强调经济回收，而企业人力资源战略规划则强调人才的高质量培养与储备，使企业在国内、外市场的竞争中始终保持拥有一支高素质的人才队伍。从而为实现企业的目标做出根本性的保证。第一节人力资源战略规划概述一、人力资资源战略略规划的的涵义“战略”一一词，原原为军事事用语，指指对战争争全局的的统筹和和指导。在在经济管管理领域域里，战战略应取取其泛指指重大的的、带全全局性的的或决定定性的谋谋划之意意，其涵涵义为具具有统领领性的、全全局性的的、决定定胜败的的谋略、方方案和决决
3、策。所谓规划，就就是指从从战略的的高度上上对未来来时期事事物发展展的总体体构想和和规定，是是比较全全面的长长远设想想或蓝图图。所谓战略规规划是指指由组织织中高层层管理者者制订的的，只要要对路线线、方针针、政策策等重大大问题的的计划。它它带有明明显的全全局性、整整体目标标性和长长期性。人力资源战战略规划划这一概概念是指指根据组组织的发发展战略略，组织织目标及及组织内内外环境境的变化化，预测测未来组组织任务务和环境境对组织织的要求求，为完完成这些些任务和和满足这这些要求求而提供供人力资资源的过过程。包括分析人人力资源源的现状状，预测测组织未未来人力力资源的的供求状状况，制制定行动动计划及及实施和和
4、评估计计划等内内容。二、人力资资源战略略规划的的内容人力资源的的战略规规划工作作包括选选择方向向、明确确目标、拟拟定实现现目标的的途径、方方法、程程序、政政策等内内容。从整体上看看主要包包含人力力资源战战略规划划的制定定和人力力资源战战略规划划的实施施两大部部分或环环节。从具体的工工作上看看，人力力资源的的规划包包括总体体规划，旨旨在规划划期内人人力资源源管理的的总目标标、总政政策、实实施步骤骤何总预预算的安安排等内内容；包包括人力力资源各各项业务务的计划划，指人人员补充充计划、分分配计划划、提升升计划、教教育培训训计划、薪薪酬计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等内容容。
5、这些些业务计计划是总总体战略略规划的的具体化化，每一一项业务务计划都都由目标标、任务务、政策策保证，实实施步骤骤及经费费预算等等项内容容组成。规划项目具体内容总体规划依据企业发发展战略略规划，通通过建立立人力资资源信息息系统，预预测人力力资源供供给和需需求状况况，采取取措施平平衡人力力资源的的供给和和需求人员补充计计划制定需补充充人员的的数量、类类型、层层次，拟拟定人员员任职资资格，拟拟招募地地区、形形式及甄甄选方法法培训开发规规划拟定重点培培训项目目。有关关培训时时间、培培训对象象、培训训教师、培培训方式式、培训训效果的的保证以以及与工工资、奖奖励、晋晋升制度度的联系系人员分配规规划规划部门
6、编编制，拟拟定各职职位人员员任职资资格，做做到人适适其位，并并规定工工作轮换换的范围围与时间间以及轮轮换人选选等人员晋升规规划建立后备管管理人员员梯队，规规划员工工职业发发展方向向，确定定晋升比比例和标标准，以以及未提提升人员员的安置置工资奖励规规划进行薪资调调查和内内部工作作评价，拟拟定工资资制度，奖奖励政策策及绩效效考核指指标劳动关系规规划为了提高员员工满意意度，加加强沟通通，实行行全员参参与管理理，建立立合理化化建议制制度等退休解聘规规划退休政策及及解聘程程序，制制定退休休解聘规规定，拟拟定退休休解聘人人选表3-1 人力资资源规划划内容表表三、人力资资源战略略规划的的种类1从规划划的时间
7、间期限上上看人力资源战战略规划划可分为为短期规规划、中中期规划划和长期期规划。2从规划划的范围围上看人力资源战战略规划划可分为为整体性性人力资资源战略略规划、部部门人力力资源规规划、某某项任务务或工作作的人力力资源战战略规划划。3从规划划的性质质上看人力资源战战略规划划可分为为人力资资源战略略性规划划和人力力资源战战术性规规划。长期的人力力资源规规划多属属于战略略性和整整体性的的；短期期规划多多属于战战术性的的和策略略性的。人力资源战战略规划划应主要要阐明组组织内人人力资源源需求和和配置的的总框架架；阐明明人力资资源管理理的重大大方针、政政策和原原则；确确定人力力资源管管理工作作投资的的预算等
8、等问题。四、人力资资源战略略规划的的任务与与目标人力资源战战略规划划的任务务首先是是分析人人力资源源现阶段段的基本本状况。在在此基础础上，预预测企业业人力资资源的供供求状况况，并制制定供求求平衡的的措施。其其次是规规定各项项人力资资源管理理活动的的具体目目标、任任务、政政策、步步骤和预预算，包包括人力力资源的的补充、使使用、培培训等活活动。再再次，使使人力资资源管理理的各项项业务计计划保持持平衡，并并使人力力资源规规划与组组织其他他计划相相互衔接接。人力资源战战略规划划的目标标是通过过规划企企事业经经济组织织内人力力资源管管理的各各项活动动，努力力使员工工的需要要与组织织需要相相吻合，形形成高
9、效效率高士气高效率率的良性性循环，确确保组织织战略目目标的实实现。五、人力资资源战略略规划的的意义1战略规规划的管管理与企企业的效效益密切切相关。美国豪斯和和同事对对92家企企业的调调查研究究表明，有有正式长长期计划划的177家企业业的销售售额、税税后利润润等指标标都优于于有非正正式的长长期计划划或完全全没有长长期计划划的其余余企业。由由此可以以看出，规规划与企企业的经经济效益益是密切切相关的的。2人力资资源战略略规划为为组织的的发展提提供人力力资源的的保证。变动的环境境和战略略需要对对人力资资源的数数量、质质量作出出相应的的调整。从从组织内内部来说说，员工工队伍本本身就是是处在变变化之中中，
10、冗员员或缺员员都需要要预先给给予考虑虑和安排排、采取取相应的的措施。此此外人力力资源现现有结构构是否合合理，能能否适应应未来组组织发展展需要，也也需要对对人力资资源进行行整体分分析并加加以调整整和改正正。这些些问题只只有运用用人力资资源战略略规划的的管理手手段，才才能满足足组织在在发展过过程中对对人力资资源的需需要。3人力资资源战略略规划为为组织各各项重大大人事决决策提供供充分的的依据和和指导。4人力资资源的战战略规划划有利于于促进人人力资源源的开发发。通过人力资资源战略略规划的的制定与与实施，使使组织内内各级人人员了解解人力资资源开发发上存在在的问题题，并将将问题解解决在萌萌芽中，可可以说人
11、人力资源源战略规规划也是是人力资资源的开开发工作作。对满满足员工工的需要要、调动动员工的的积极性性与创造造性有巨巨大作用用。六、人力资资源战略略规划的的程序人力资源的的战略规规划一般般程序如如图3-1组织总体发展战略组织现有人力资源状况组织外部环境分析组织人力资源供求预测人力资源战略规划的制定人力资源规划的实施人力资源规划的评估和调整图3-1 人力资资源规划划的一般般程序七、人力资资源战略略规划的的基本要要求1人力资资源战略略规划必必须与企企业的经经营目标标相结合合。2战略规规划必须须与企业业的发展展相结合合。3战略规规划必须须有利于于吸引外外部人才才。4战略规规划必须须有利于于增强企企业内部
12、部员工的的凝聚力力和有利利于企业业员工素素质的逐逐步提高高。第二节人力力资源信信息系统统的建立立一、人力资资源信息息系统的的内容与与功能1人力资资源信息息系统的的内容（1）组织织内部现现有人力力资源的的信息，如如现有人人事记录录、报告告、工作作业绩报报告、工工资记录录、潜力力评价、培培训成绩绩等。（2）组织织外部的的人力资资源供求求信息及及对这些些信息的的影响因因素。如如劳动用用工制度度的改变变等。（3）企业业战略、经经营目标标及常规规经营计计划信息息，根据据这些内内容可确确定人力力资源规规划的种种类及框框架。2人力资资源管理理信息系系统的功功能（1）为企企业发展展战略提提供人力力资源数数据。
13、（2）为制制定人力力资源规规划提供供辅助手手段。（3）为人人事决策策提供信信息支持持。（4）为企企业管理理政策的的执行效效果提供供信息反反馈。（5）为企企业经营营管理提提供有关关预警信信息。二、人力资资源管理理的基础础信息人力资源管管理的基基础信息息通常包包括以下下几类:1自然情情况信息息2知识学学历状况况信息3能力状状况信息息4工作经经历信息息5进修培培训信息息6工作信信息7收入情情况信息息8家庭背背景及生生活情况况信息9党政职职务信息息10专业业技术职职称信息息11工人人技术等等级信息息12出国国出境信信息13特殊殊信息三、人力资资源规划划的有关关指标1人力资资源发展展指标系系统它包括某类
14、类人力资资源的总总量、某某类人力力资源的的当量、某某类人力力资源的的年龄结结构、素素质结构构、性别别结构、某某类人力力资源的的发展速速度、某某类人力力资源的的自然变变动、某某类人力力资源的的作用发发挥率、经经济系数数等。2人力资资源工作作与生活活指标系系统它包括工作作条件指指标、生生活待遇遇指标、继继续教育育指标、社社会活动动指标等等。3人力资资源的环环境指标标系统它包括人才才市场的的基础建建设、中中介机构构、政治治因素、法法律因素素、市场场需求、经经济结构构、人口口资源情情况、社社会保障障情况、科科研情况况等内容容。四人力资资源指标标体系设设置的原原则1客观性性人力资源指指标体系系的建设设必
15、须以以客观事事实为依依据，各各指标应应描述人人力资源源状况的的具体特特征，要要适应经经济、社社会发展展的需要要。2系统性性人力资源信信息系统统包括与与人力资资源相互互联系的的各方面面的信息息。3规范性性指标的名称称、含义义、内容容和计算算范围、计计量单位位、计算算方法要要规范统统一，要要与国际际接轨、符符合国际际惯例。4动态性性人力资源的的状况随随时在发发生变化化，在指指标体系系中要设设置出反反映整个个队伍发发展变化化的动态态性指标标，以便便对整个个人力资资源状况况作出科科学全面面的评价价和准确确的预测测。5适用性性设置指标体体系的目目的是为为了战略略规划工工作的应应用，因因此一定定要考虑虑到
16、可操操作的问问题和适适用问题题。第三节人力力资源的的现状分分析一、人力资资源现状状分析的的内容与与一般方方法1人力资资源现状状分析的的内容人力资源现现状的分分析包括括两个方方面的内内容，一一是人力力资源外外部环境境的分析析，二是是人力资资源队伍伍自身的的分析。人人力资源源的外部部环境对对人力资资源的发发展产生生着一定定的机会会或威胁胁；人力力资源队队伍自身身可能存存在一定定的优势势，也可可能存在在着某些些劣势，通通过对人人力资源源现状的的分析，就就可以找找出有利利条件和和不利因因素，就就可以有有针对性性地制定定人力资资源的战战略规划划。人力资源的的环境分分析包括括人力资资源的宏宏观环境境分析、
17、中中观环境境分析和和微观环环境分析析。宏观观环境分分析指一一个区域域或整个个国家，乃乃至整个个世界范范围内的的分析。中中观环境境分析一一般指行行业内的的竞争环环境分析析。而微微观环境境分析则则是指本本单位内内的具体体情况的的分析。2人力资资源现状状分析的的一般方方法人力资源现现状分析析所使用用的方法法大致有有两大类类，一类类是一般般方法，另另一类是是专门分分析的方方法。人人力资源源现状分分析的一一般方法法是指那那些经常常使用的的基础性性方法。（1）比较较分析法法就是是利用对对照比较较的方式式，对一一个事物物的前后后过程或或多个具具有某种种联系的的确定相相同与相相异之处处的分析析方法。可可以是不
18、不同时间间上比较较，也可可以是同同一时间间不同单单位、不不同地区区之间的的比较。（2）结构构分析法法这是一一种广泛泛应用于于各种科科学研究究活动的的分析方方法。它它从一个个事物的的各个部部分之间间的相互互关系上上去分析析事物存存在和发发展的内内在根由由。（3）专家家分析法法所谓谓专家分分析就是是利用专专家的知知识和经经验对人人才现状状进行分分析，可可分为专专家个人人分析法法和专家家会议分分析法。为为避免专专家个人人分析法法和专家家会议分分析法的的不足，在在人力资资源现状状分析过过程中经经常使用用专家调调查法德尔斐斐法。（4）图表表分析法法就是是利用图图、表的的形式来来对人力力资源的的现状进进行
19、分析析。（5）综合合分析法法所谓谓综合分分析法是是指在以以上两种种或多种种分析方方法运用用的基础础上，进进一步进进行统筹筹分析的的方法。综综合分析析法多用用在大型型的或复复杂的人人力资源源现状分分析上。二、人力资资源的环环境分析析1人力资资源的宏宏观环境境分析人力资源的的宏观环环境分析析是指对对人力资资源有战战略影响响的要素素所进行行的分析析。其要要素可分分为四个个部分，即即：P政治要要素；EE经济要要素；SS社会要要素；TT技术要要素。（1）PEEST分分析法以上述述4个要素素为根据据所进行行的分析析，就是是PESST分析析。可以以说这四四个要素素就是四四个分环环境，它它们对人人力资源源起着
20、一一定得制制约作用用。PEEST分分析法的的具体要要素如图图3-22所示。P政治政治制度度与体制制民主与法法制政局稳定定性对外开放放人力资源源的政策策人力资源源的立法法人才市场场S社会人口就业与失失业教育收入分配配与社会会保障价值观念念与信仰仰文化传统统与生活活方式社会信息息化E经济GNP和和GDPP国民收入入产业结构构行业结构构市场需求求价格体系系基础设施施建设T技术政府研究究与开发发支出科技人力力资源科技产出出科技政策策与重点点科技进步步贡献率率新科技商商品化图3-2 宏观环环境及其其要素分分析图（2）关键键战略环环境要素素的评价价当关关键要素素确定后后还要分分析某一一关键要要素对人人力资
21、源源的影响响程度，即即在整体体影响过过程中某某一因素素所起的的作用，用用权数表表示。权权数最大大为1，最小小为0，所有有权数之之和为11。再用用5分制的的形式为为各要素素打分，5分表示重大机会，4分表示一般机会，3分表示既不是机会也不是威胁，2分表示一般性的威胁，1分表示严重威胁。总加权得分最高为5分最低为1分，平均为3分。表3-2 关键战战略要素素评价模模型表关键战略环环境要素素权数评价值加权得分特殊的人力力资源政政策0.3041.20市场的人力力资源的的竞争0.2541.00大学毕业生生人数增增加0.1530.45科技转化为为商品0.3020.60合 计1.003.25通过表3-2可以以看
22、出该该企业总总体上有有一定的的机会优优势，但但很小，说说明该企企业技术术老化，靠靠人力资资源的优优惠政策策维持现现状。2人力资资源的中中观环境境分析人力资源的的中观环环境分析析是指行行业范围围内的分分析。一一个行业业经济结结构的变变化，竞竞争的激激烈程度度及获利利能力的的最终潜潜力，是是受到竞竞争对手手的强弱弱、加入入者的威威胁、替替代品的的威胁、顾顾客的购购买力、供供应商的的情况、工工会组织织、行业业协会等等多方面面因素的的影响。在在分析各各因素对对人力资资源系统统的影响响时，要要找出那那些对整整个行业业竞争有有关键影影响作用用的因素素并加以以着重比比较和分分析。3人力资资源的微微观环境境分
23、析人力资源的的微观环环境分析析通常是是指对单单位范围围内的影影响人力力资源得得各因素素的分析析。三、人力资资源自身身队伍现现状的分分析1人力资资源自身身队伍现现状分析析的涵义义人力资源自自身队伍伍现状的的分析属属于人力力资源现现状分析析的内在在系统分分析，是是整体实实力的评评价，其其目的是是了解哪哪些因素素对人力力资源队队伍现状状和人力力资源队队伍的发发展产生生作用，以以及这些些作用的的性质是是正向还还是负向向。作用用因素可可以分为为两类：一类是是支持性性因素，一一般称为为优势或或长处；另一类类是妨碍碍性因素素，一般般称为劣劣势或弱弱点。找找出关键键的因素素，对关关键性因因素的优优势应给给予保
24、持持和培育育，并最最大程度度地加以以发挥。对对关键性性的劣势势，要尽尽可能地地控制和和减少，并并研究如如何使不不足转化化为优势势。从而而为人力力资源战战略规划划的制定定提供依依据。2人力资资源工作作总结的的分析人力资源管管理工作作总结的的分析，是是过去的的人力资资源开发发与管理理整体工工作全过过程的各各方面的的综合总总结、评评价与分分析。它它涉及的的工作范范围广，内内容多。包包括过去去的人力力资源战战略规划划的实施施情况；过去的的人力资资源管理理体制的的总结与与分析；过去的的人力资资源开发发的总结结与分析析等。从从人力资资源的取取得、培培养到人人力资源源的使用用，包括括各个层层面和各各个环节节
25、。通过过对人力力资源管管理工作作的总结结与分析析，可以以找出成成功的经经验和失失败的教教训，为为制定下下一时期期的人力力资源战战略规划划提供依依据。3人力资资源队伍伍的现状状分析人力资源队队伍的现现状分析析，是整整个现状状分析最最重要的的内容之之一，是是最内在在的分析析。它包包括人力力资源发发展状况况、人力力资源工工作状况况和人力力资源的的生活状状况的一一系列要要素。这这些要素素通常可可用指标标的形式式表现出出来。人人力资源源队伍发发展状况况的分析析包括以以下要素素：如某某类职工工的总量量、某类类人力资资源的当当量、某某类人力力资源的的结构及及整体人人力资源源对比关关系，某某类人力力资源发发展
26、的速速度、某某类人力力资源创创造效益益情况等等要素。人人力资源源队伍工工作状况况的总结结分析包包括以下下要素：如任务务总量、任任务总值值、科研研经费的的总投入入额、人人均经费费数、经经费的投投入产出出率、经经费的来来源渠道道、图书书拥有量量、电脑脑普及率率、电话话普及率率。人力力资源队队伍的现现状分析析还包括括人力资资源的生生活状况况分析，如如家庭人人口、户户均人口口、职工工平均负负担的人人口数、居居住条件件、工资资收入情情况、工工资收入入的构成成、通勤勤情况、家家务负担担、医疗疗保健、闲闲暇时间间等因素素。对人力资源源队伍现现状的分分析要注注意两点点：一是是要注意意分析人人力资源源队伍中中的
27、人才才队伍部部分；二二是要注注意人力力资源队队伍发展展与经济济和社会会发展的的协调性性分析。人人力资源源队伍现现状的分分析实质质上是人人力资源源实力的的分析，通通过分析析可以明明显地找找出自身身优势与与不足。四、人力资资源现状状的综合合分析1SWOOT分析法法。SWOT分分析法是是西方广广为应用用的一种种战略选选择方法法。SWWOT是是Strrenggthss annd WWeakknesssess和Oppporttuniitiees aand Thrreatts的缩缩写。SSWOTT分析是是指企业业在选择择战略方方案时，对对企业内内部优劣劣形势和和外部环环境的机机会与威威胁进行行综合分分析，
28、据据以上对对各种战战略方案案作出系系统评价价，选择择最适宜宜的战略略方案。SWOT分分析法常常将上述述四类因因素同列列在一张张十字形形图表中中加以对对照评价价，是一一种常用用的战略略分析方方法，如如图3-3所示示。内部优势（S）内部劣势（W）1.2.3.1.2.3.外部机会（O）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势1.2.3.外部威胁（T）ST战略利用优势避免/减少少威胁WT战略避免/减少少威胁克服劣势找出/培育育优势1.2.3.图3-3 SWOOT分析析图在众多影响响人力资资源的因因素中找找出属于于内部优优势的因因素，如如人力资资源规模模较大、人人力资源源队伍的的结构合合理、团团
29、队精神神较强、人人力资源源的政治治素质较较好等因因素；找找出属于于内部劣劣势的因因素，如如工资水水平较低低且缺乏乏竞争意意识、管管理制度度不健全全、人力力资源素素质老化化、离职职率逐步步增加等等；找出出属于外外部机会会的因素素，如企企业形象象较好、企企业环保保达标、在在国内同同行业中中有较强强的竞争争优势、国国家政策策有利于于本企业业等；找找出属于于外部威威胁的因因素，如如行业竞竞争激烈烈、新加加入者的的资金能能力强、劳劳动生产产率较低低、产品品无价格格优势等等。SWOT分分析法的的内涵就就是承认认现状、发发扬优势势、克服服劣势，对对于自身身优势尽尽可能地地发挥，对对自身的的劣势尽尽可能地地回
30、避或或变劣势势为优势势。在应用SWWOT分分析法对对人力资资源现状状进行综综合分析析时，首首先要列列出对人人力资源源队伍发发展有着着重大影影响的外外部和内内部的关关键因素素，然后后对这些些因素进进行评价价，从中中判断出出外部的的威胁和和机会，内内部的优优势和劣劣势。2人力资资源现状状的因果果分析人力资源现现状表现现的内容容是多方方面的，各各种不同同的表现现内容之之间是相相互联系系和相互互影响的的。寻找找事物之之间的相相互联系系的先后后因果关关系，找找出一事事物与它它事物之之间差别别的因果果关系，对对人力资资源现状状的综合合分析来来说是十十分必要要的。这这种因果果分析的的方法有有以下几几种。（1
31、）从各各个因素素的变动动研究指指标变动动的原因因。如产产量指标标的增加加是什么么原因造造成的呢呢？可以以将产量量指标分分解为两两个要素素指标，分分别为人人力资源源投入的的数量和和劳动效效率两个个因素，即即增加人人力资源源数量的的投入，可可增加产产量。不不增加人人力资源源数量投投入，提提高劳动动生产效效率也可可以增加加产量。若若产量的的增加主主要是由由于劳动动生产率率的提高高带来的的，则形形成了明明显的因因果关系系。（2）从事事物的逻逻辑关系系上寻找找存在问问题的深深层次原原因。任任何事物物的出现现，都有有其深层层次原因因。人力力资源管管理中许许多瓶颈颈问题，也也有其深深层次的的原因。要要想解决
32、决这些问问题，只只有从问问题产生生的深层层次原因因入手，才才能从根根本上解解决问题题。这种种分析方方法的步步骤为：首先找找出存在在的问题题和问题题出现的的各种动动因，再再对各动动因进行行比较分分析，找找出本质质的、根根本的原原因并对对这种原原因进行行分析，最最后制定定解决问问题的根根本性的的办法。从从而为人人力资源源战略规规划的制制定提供供科学的的依据。这这种分析析方法在在我国的的战略规规划中较较为常见见。第四节人力力资源供供求预测测及综合合平衡人力资源预预测，是是对未来来一段时时间内人人力资源源发展趋趋势的推推测，是是根据人人力资源源的现状状，运用用科学的的方法对对目标年年度内人人力资源源发
33、展的的状态进进行定性性与定量量的估计计和判断断。一、人力资资源预测测的一般般方法1管理部部门意见见征询法法走访企事事业的管管理部门门，听取取他们对对未来生生产技术术发展与与人才需需求结构构的种种种设想是是获得各各级各类类人才需需求预测测值的一一种快速速而又相相对简单单的方法法。这种预测测可以由由决策管管理层在在整个企企事业单单位需要要时做出出，也可可由各部部门管理理层，在在本部门门需要时时做出。值值得注意意的是在在各部门门预测人人力资源源需求时时，如果果相关的的估计数数没有约约束，其其预测值值可能偏偏高，以以保证本本部门今今后一定定的人员员数。另另一方面面，部门门负责人人很清楚楚本部门门各项工
34、工作的特特性，以以及和人人力资源源需求有有关的预预期各种种发展情情况。这这种方法法的局限限性一是是预测期期在23年间，而而且必须须假定没没有重大大的不确确定因素素。二是是预测值值往往受受到不确确定性因因素的影影响。2数学模模型法目前企事事业单位位应用的的人力资资源需求求预测模模型，大大多采用用常用的的统计方方法。其其类型分分为两大大类：一一种是按按人力资资源变化化趋势外外推的单单变量模模型单变量量模型；另一种种是人力力资源需需求与组组织及周周围环境境相关的的各种因因素的模模型多变量量模型。单变量模模型由于于只考虑虑需求本本身的发发展状况况，而不不分析各各种相关关因素对对人力资资源需求求的影响响
35、，因此此其预测测值的信信度往往往不能令令人满意意。多变量模模型是把把人力资资源需求求量作为为各种变变量的一一个函数数，并明明确地利利用数学学关系加加以表示示。（1）线线性回归归模型 在人力力资源需需求回归归模型中中，用公公式表示示了需求求量和决决定需求求量的多多个变量量之间的的定量关关系。若若人力资资源需求求量由q各取决决于时间间的变量量确定，则则有模型型如下：式中：， ，在时刻t时的各各个自变变量；带有通通常统计计特性的的误差项项；，,常数项项和自变变量相应应的系数数。（2）指指数回归归预测模模型 如果预预测对象象的散点点呈指数数曲线型型或基本本成为指指数曲线线趋势，就就可以运运用指数数回归
36、预预测模型型y=aa进行预预测。式式中的Y为预测测对象，t为时间间变量，a，b为该模模型的两两个参数数。3德尔斐斐专家意意见征询询法德尔斐法法是美国国兰德公公司于20世纪40年代后后期首先先用于技技术预测测的。这这种方法法是依靠靠专家的的知识、经经验与判判断能力力，对未未来发展展趋势做做出定性性估测，然然后将定定性资料料转换成成定量的的估计值值。德尔斐法法的基本本特点是是匿名性性、反馈馈性和统统计性。德尔斐法的的实施步步骤是：（1）选择择2030名专家家，提供供预测背背景资料料。（2）设计计调查表表，即将将人才结结构预测测的各项项参数归归结为十十分明确确的问题题。（3）进行行第一轮轮调查，将将
37、调查表表送请专专家填写写，对专专家的意意见采用用统计平平均法、四四分位法法及加权权平均值值进行综综合处理理。（4）把第第一轮处处理结果果划分为为若干档档，制成成第二轮轮咨询表表，请专专家在第第二轮调调查中对对咨询表表开列的的选择方方案评分分。（5）用总总分值及及等级和和的计算算方法对对第二轮轮征询表表进行处处理，总总分值最最高、等等级和最最低的即即为最佳佳方案，第第二轮的的结果使使专家们们的意见见进一步步集中了了。（6）根据据第二轮轮结果再再拟出第第三轮咨咨询表，第第三轮表表仅提供供3种人才才结构比比例方案案，数据据处理采采用加权权平均法法，便可可得到满满意的方方案。4岗位工工作分析析法这种方
38、法法指对企企事业各各类岗位位工作的的性质、内内容、任任务与工工作方法法，以及及上岗人人员的知知识、能能力与经经验要求求进行系系统的分分析研究究。其进行的的步骤为为：（1）定出出工作计计划和要要求，决决定采用用的分析析方法，并并设计相相应调查查表、问问卷或提提纲。（2）选择择通晓企企业生产产过程和和组织结结构的人人员，作作为工作作分析的的调查人人员，并并进行必必要的培培训。（3）将所所取得的的资料加加以归纳纳与整理理，写出出岗位工工作说明明书说明每每一岗位位的工作作内容、性性质、任任务、责责任、工工作方法法以及工工作人员员上岗的的资格条条件和工工作规范范。5国际比比较法其基本方方法是通通过利用用
39、发达国国家同企企业事业业单位不不同生产产或劳务务水平下下人力资资源时间间序列资资料，来来预测本本国企业业事业单单位某一一时期的的人力资资源配置置和需求求情况。二、人力资资源需求求预测人力资源源的需求求预测，是是指以组组织的战战略目标标、工作作任务为为出发点点，综合合考虑各各种因素素的影响响，对组组织未来来人力资资源的数数量、质质量和时时间等进进行估计计的活动动。影响人力力资源需需求的因因素主要要是企业业外部环环境、企企业内部部的因素素及人力力资源队队伍自身身状况。实实际工作作中不必必对每个个因素都都一律给给予同样样的重视视，可根根据需要要确定预预测的精精确度。其其预测技技术的精精度可分分为四级
40、级，如图图3-4：主观估计年度计划预预测简单预测系统预测组略的、短短期的人力资源需需求的主观估计与经营计划划平衡的、准确确的、人力资源的的年度计划由计算机完完成的人力资源源管理，日常事事务的处理及简简单的预测采用数学模模型或其它计算算机仿真模型来来预测人员流动动，建立系统完完整的人力资源源信息系统和其其结构，随时交换换各种人力资源的的信息图3-4 人力资资源预测测等级图图常用的人力力资源需需求预测测的方法法有以下下几种。1生产函函数预测测法最典型的生生产函数数模型是是柯布道格拉拉斯生产产函数模模型。该该模型是是美国经经济学家家（ChaarleesCobbb和PauulDouuglaas）根据据
41、大量历历史统计计资料分分析归纳纳得出来来的。其其模型为为Y=。其中：总产量量；人人力资本本投入；资资本投入入；技术水水平，参数数，又称称弹性系系数。将上式变变形为：,于是有：LL=。一旦先预测测出企业业在时时间的产产出水平平和资本本总额，即即可得到到企业人人力资源源的需求求量。2统计推推断模型型在此类模模型中，人人力资源源需求被被设定为为多个变变量的函函数，这这些变量量可以是是影响人人力资源源需求的的各项生生产经营营活动及及工艺技技术等。统统计推断断模型可可分为以以下两类类：（1）简简单模型型 这一模模型假设设人力资资源需求求与企业业的产出出水平成成比例：，即在在获得人人员需求求的实际际值及未
42、未来时间间t的产出出水平后后，可算算出t时间段段的人员员需求值值。这里里并非指指现有人人员数，而而指现有有条件及及生产所所对应的的人员数数。它通通常是在在现有人人员数的的基础上上，根据据管理人人员的意意见或参参考同行行业情况况修正估估算而得得出的。使使用该模模型的前前提是：产出水水平同人人员需求求量的比比例一定定，否则则应该用用另一种种复杂的的模型。（2）复杂杂模型 它是根根据人力力资源需需求的当当前值和和以往值值及产出出水平的的变化而而建立，公公式为式式中为基基期前一一期的人人员数，为基期前一期的产出水平。该模型与第一种相比，由于考虑了劳动生产率的变化，更具有实用性。3劳动定定额法定额是对对
43、劳动者者在单位位时间内内应完成成工作量量的规定定。在已已知企业业计划任任务总量量及制定定了科学学合理的的劳动定定额的基基础上，运运用劳动动定额法法能较准准确地预预测企业业人力资资源需求求量。其其公式为为,式中：,为企业业技术进进步引起起的劳动动生产率率提高系系数；为为由于经经验积累累导致的的生产率率提高系系数；为为由于年年龄增大大及某些些社会因因素引起起的生产产率下降降系数。4经验比比例法企业中某某些人员员，如医医护人员员、炊事事人员、政政工干部部或其他他服务人人员与企企业人员员总数有有直接关关系，对对这部份份人员的的预测可可按经验验比例法法进行。公公式为：，F为服务务对象总总人数，m为定员员
44、标准比比例。5任务分分析法 将某部门门所承担担的任务务分为A,BB,C三类，A类为日日常性工工作，几几乎天天天发生；B类为周周期性工工作，这这类工作作到指定定的日期期才会发发生；C类为临临时的、突突发性工工作，虽虽然具有有不确定定的特性性，但可可以估计计和推测测。部门门总需求求人数为为。式中中的，q为每个个员工实实际工作作时间定定额。工工作量可可按小时时或工作作日计算算。三、人力资资源供给给预测人力资源源供给包包括内部部和外部部两个方方面。人人力资源源供给预预测首先先从内部部开始，弄弄清计划划期内现现有人力力资源能能够满足足企业战战略规划划需要的的程度。这这就要考考虑到计计划期内内人员的的流动
45、及及适应未未来工作作的状况况。企业业内部人人力资源源供给最最常用的的方法有有马尔可可夫模型型和人员员接替模模型。1马尔可可夫模型型A.A.Marrkoww是俄国国的数学学家，以以他的名名字命名名的数学学方法称称为马尔尔可夫方方法。马马尔可夫夫模型是是全面预预测企业业内部人人员转移移从而预预知企业业内部人人员供给给的一种种方法。其其前提是是，企业业内部人人员有规规律的转转移，其其规律可可以估计计。企业业各类人人员常见见的转移移如图3-5：操作人员（需充沛精力）领导干部技术人员管理人员操作人员（不需充沛精力）外来内部提升调出或退休提升晋升表现出一定的管理才能年龄、精力体力不适合制度性退出C为外部招
46、聘人员招工图3-5 企业人人员转移移流向图图这里不仅有有操作人人员向技技术人员员、管理理人员晋晋升，有有技术人人员、管管理人员员向领导导干部的的晋升，也也有技术术与管理理人员之之间、不不同类别别操作人人员之间间的转移移。除上上述企业业内部的的转移，人人员的进进出可视视作一种种转移。如如果我们们通过历历史数据据能掌握握各类人人员之间间的转移移比率的的概率，则则可利用用马尔可可夫模型型推断未未来的人人员分布布。设定：时间tt时i类雇员员人数；从j类类向i类的转转移概率率；在时间间t-1，t内i类所补补充的人人数。因而有：式中：k为职务务分类数数。为将上式写写成向量量形式，再再假定：为时刻t时时人数的的行向量量；为在（t-1，t）时间间中补充充人数的的行向量量；是各类人员员的转移移概率矩矩阵。这这样上面面公式就就可写成成：马尔可夫模模型的关关键是确确定转移移概率。如如果转移移概率确确定，则则运用模模型预测测较简单单；如果果转移概概率未知知，则用用下述公公式估算算转移