《洪生-人力资源战略规划与实施教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《洪生-人力资源战略规划与实施教材.ppt（111页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略规划与实施规划与实施 洪洪 生生 教授教授2006/12/16-172006/12/16-17 中国中国 苏州苏州洪洪生生教教授授曾曾任任职职跨跨国国公公司司和和世世界界顶顶级级咨咨询询机机构构，12年年职职业业顾顾问问师师和和职职业业讲讲师师经经验验，是是国国内内著著名实战管理专家名实战管理专家。洪洪教教授授在在咨咨询询界界拥拥有有极极高高的的地地位位，先先后后为为50多多家家企企业业提提供供过过咨咨询询服服务务，被被美美誉誉为为“中中国国KPI第第一一人人”。作作为为企企业业管管理理顾顾问问，曾曾帮帮助助众众多多企企业业实实现现跨
2、跨越越式式的的发发展展，其其中中有有4家家企企业业通通过过全全面面改改造造后后，一一举举成成为为国国内内行行业业第第1名名。其其部部分分咨咨询询客客户户：真真功功夫夫快快餐餐连连锁锁、广广东东移移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。洪洪教教授授具具有有超超过过10000课课时时的的授授课课经经验验，近近10万万人人参参加加过过其其主主讲讲的的培培训训或或演演讲讲会会，足足迹迹遍遍及及东东南南亚亚及及全全国国各各大大城城市市,是是一一位位真真正正的的实实战战派派专专家家，具具一一流流的的讲讲师师风
3、风格格，极极具具人人格格魅魅力力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授洪教授有近有近200家家内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、建筑设计院、
4、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、美的集团、集团、步步高、美的集团、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。洪洪 生生 教授教授 英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英
5、国威尔士大学特邀培训导师 北京大学北京大学北京大学北京大学EMBAEMBAEMBAEMBA客座教授客座教授客座教授客座教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授 中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授 变革之道，成功之道变革之道，成功之道课程进程课程进程1.人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系2.人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略3.组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析4.招聘管理体系招聘管理体系招聘管理体系
6、招聘管理体系5.培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系6.薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系7.绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道 将组织内之所有人力资源作最适当将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事展；简单的说，即为（人与
7、事配合，事得其人，人尽其才）。得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理何谓人力资源管理变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的起点：职位与人人力资源管理的起点：职位与人职位职位人人基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人岗匹配人岗匹配变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效更多的行政性职能更多的行政性职能职能部门、办事部职能部门、办事部门门总经理的人事帮手总经理的人事帮手关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始
8、具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高动机与素质的管动机与素质的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人事管
9、理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特征征过过程程变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略变革之道，成功之道变革之道，成功之道综综综综 合合合合 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 战战战战 略略略略 的的的的 组组组组 成成成成 部部部部 份份份份（麦肯锡）（麦肯锡）（麦肯锡）（麦肯锡）人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 （第三元素）（第三元素）人才人才定位定位所所 需需 的的 人人 才才（第一元素）（第一元素）个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与
10、与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择（第二元素）（第二元素）结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道联合利华出众才能联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习变革之道，成功之道变革之道，成功之道业 务 战
11、略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ，此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性(勇勇 气气 、可可 靠靠 性性 、灵灵 活活 性性 、正正 直直 、判判 断断 力力 、尊尊 重重 他他 人人 等等)人人 事事 管管 理理 技技 能
12、能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品/服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者(而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的)变革之道，成功之道变革之道，成功之道业务状况决定人力资源战略业业 务务 状状 况况产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要
13、要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品(业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上)公公 司司 财财 务务 增增 长长 ，因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构(如如 ：没：没 有有 裁裁 员员)Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Packard Dave Packard 的的 “惠惠 普普 式式 ”稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观
14、观 (对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、成成 就就 感感 、团团 队队 精精 神神 、革革 新新 意意 识识)组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ，鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营
15、营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程通通 过过 招招 聘聘 、入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ，他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ，不不 用用 告告 诉诉 他他
16、们们 如如 何何 具具 体体 做做 ”员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ，建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略包含一系列紧密联系的组成因素 人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程而而 战战 略略 性性 抉抉 择择 又又 会会 决决 定定 所所 需需 的的 人人 才才 将将 影影 响响 人才人才定位定位个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结
17、 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 变革之道，成功之道变革之道，成功之道三三 个个 战战 略略 性性 选选 择择 从从 根根 本本 上上 界界 定定 了了 人人 力力 资资 源源 战战 略略聘聘 用用 个个 人人 短短 期期 效效 益益 自自 己己 培培 养养 团团 体体 长年成就长年成就的里程碑的里程碑业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才，问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占
18、 多 少 比 例，以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别？如 内 部 人 才 不 足，不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善，则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移以 个 人 或 团 体 为 重 点，但 需 保 持 适 当 的 平 衡争争 取取 人人 才才 工工 作作 和和 权权 责责 绩绩 效效 量量 度度 “我我 们们 寻寻 求求 良良 好好 的的 职职 业业 道道 德德 ，其其 它它 都都 可可 以以 通通 过过 培培 训训 来来 解解 决决 ”主主 要要 聘聘 用用 刚刚 入入 行行 者者 ，但但 也也 聘聘 用用 一一 些些 有有 经经 验验 的的 人人
19、才才 担担 任任 管管 理理 职职 务务 很很 少少 或或 没没 有有 正正 式式 的的 评评 估估 措措 施施 很很 少少 或或 无无 正正 式式 培培 训训 每每 个个 人人 都都 与与 其其 所所 在在 小小 组组 有有 共共 同同 目目 标标 (如如 各各 工工 厂厂 管管 理理 人人 员员 均均 负负 责责 工工 厂厂 的的 资资 产产 回回 报报 率率 )根根 据据 小小 组组 业业 绩绩 和和 经经 理理 评评 价价 对对 员员 工工 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 根根 据据 完完 成成 同同 一一 目目 标标 程程 度度 给给 予予 高高 度度 平平 衡衡 的的 薪
20、薪 酬酬 (根根 据据 NUCOR NUCOR 公公 司司 的的 股股 东东 回回 报报 给给 工工 厂厂 经经 理理 高高 达达 三三 倍倍 底底 薪薪 的的 现现 金金 和和 股股 票票 作作 奖奖 励励 )表现出色的公司的人力资源战略差别很大精精 明明 、富富 於於 创创 造造 的的 人人 才才 并并 在在 本本 质质 上上 正正 直直 ，值值 得得 信信 赖赖 只只 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 员员 工工 ，完完 全全 是是 内内 部部 晋晋 升升 常常 从从 经经 理理 人人 员员 取取 得得 回回 馈馈 ，每每 年年 就就 11 11 个个“业业 绩绩 因因 素素 ”
21、进进 行行 正正 式式 的的 考考 查查 在在 不不 同同 级级 别别 进进 行行 大大 量量 技技 术术 和和 管管 理理 培培 训训 每每 个个 员员 工工 每每 年年 有有 8-10 8-10 个个 目目 标标 ，它它 们们 通通 常常 与与 经经 营营 单单 位位 策策 略略 紧紧 密密 联联 系系根根 据据 个个 人人 业业 绩绩 和和 能能 力力 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 无无 现现 金金 或或 股股 票票 奖奖 励励 ，加加 薪薪 也也 不不 多多 ，真真 正正 的的 动动 力力 是是 成成 就就 感感 和和 同同 事事 间间 的的 压压 力力 人人 才才 类类
22、型型 招招 聘聘 考考 查查 培培 训训 目目 标标 评评 估估 奖奖 励励 变革之道，成功之道变革之道，成功之道案例研讨案例研讨某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。请以小组为单位进行讨
23、论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进行简报：行简报：行简报：行简报：1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源规划人力资源规划 1 1 1 1、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据
24、其内外环境及员工的事业生涯发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分析与规划过程。析与规划过程。析与规划过程。析与规划过程。2 2 2 2、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建
25、立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置计划测及配置计划测及配置计划测及配置计划。变革之道，成功之道变革之道，成功之道部门职位现
26、人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整招招 聘聘自自 己己 培培 养养 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ，甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配
27、 合合 时时 ，各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势
28、不不 稳稳 定定 ，需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变(中中 断断 、快快 速速 增增 长长 等等)高高 效效 、流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ，个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人
29、人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ，人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 业业 绩绩 、质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难招招 聘聘 和和
30、吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ，可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ，受受 地地 区区 限限 制制 ，个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才工作和权责
31、应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个个 人人 团团 体体 “明明 星星“文文 化化 个个 人人 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 定定 只只 向向 个个 人人 量量 度度 、评评 估估 业业 绩绩 和和 加加 以以 奖奖 励励充充 分分 发发 挥挥 个个 人人 的的 权权 责责 、才才 干干 和和 动动 力力 降降 低低 总总 体体 效效 果果 的的 风风 险险 阻阻 碍碍 相相 互互 合合 作作 和和 支支 持持 的的 公公 司司 文文 化化 的的 风风 险险 业业 绩绩 可可 明明 确确 地地 在在 个个 人人 层层 次次 分分 解解 和和 考考 查查 个个 人人 的的
32、 决决 策策 和和 行行 动动 结结 合合 起起 来来 ，可可 达达 到到 所所 需需 的的 整整 体体 绩绩 效效典典 型型 行行 业业 包包 括括 销销 售售(经经 纪纪 、包包 装装 消消 费费 品品)成成 本本 管管 理理(制制 造造 业业)特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 团团 队队 文文 化化 小小 组组 共共 同同 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 策策 量量 度度 、评评 估估 团团 体体 业业 绩绩 ，并并 加加 以以 奖奖 励励 充充 分分 发发 挥挥 小小 组组 的的 力力 量量 ，并并 确确 保保 一一 体
33、体 化化 个个 人人 的的 贡贡 献献 和和 业业 绩绩 没没 法法 清清 楚楚 考考 查查 ，损损 害害 个个 人人 对对 权权 责责 的的 承承 担担 的的 风风 险险 可可 能能 隐隐 藏藏 表表 现现 不不 理理 想想 的的 员员 工工 只只 可可 对对 团团 体体 /小小 组组 进进 行行 适适 当当 的的 考考 查查 业业 务务 需需 要要 高高 度度 的的 合合 作作 和和 一一 体体 化化对对 客客 户户 、供供 应应 商商 或或 其其 他他 对对 公公 司司 有有 利利 益益 的的 人人 士士 需需 采采 用用 小小 组组 处处 理理 方方 式式 典典 型型 行行 业业 包包
34、 括括 综综 合合 行行 业业(化化 工工 、石石 油油)咨咨 询询(定定 制制 系系 统统 设设 计计 、工工 程程 设设 计计)产产 品品 开开 发发(软软 件件 、汽汽 车车)工工 作作 和和 权权 责责 “实实 现现 长长 期期 抱抱 负负 ”长长 期期 目目 标标 才才 最最 重重 要要 ，获获 清清 楚楚 理理 解解 ，而，而 且且 内内 容容 明明 确确 中中 期期 进进 度度 间间 接接 考考 查查 ，例例 如如 活活 动动 的的 定定 量量 衡衡 量量 能能 力力 的的 定定 性性 “衡衡 量量 ”完完 成成 具具 体体 要要 求求 的的 明明 证证 鼓鼓 励励 创创 造造
35、性性 、成成 就就 感感 和和 与与 众众 不不 同同 业业 绩绩 重重 点点 可可 能能 会会 变变 得得 模模 糊糊 的的 风风 险险 没没 有有 紧紧 迫迫 性性 ，无无 明明 确确 的的 成成 败败 打打 分分 制制 度度 可可 能能 会会 导导 致致 按按 资资 论论 赏赏 、某某 些些 人人 拥拥 有有 权权 力力 、损损 害害 职职 业业 道道 德德 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 是是 以以 技技 能能 为为 主主 ，而而 且且 较较 抽抽 象象 (革革 新新 、产产 品品 开开 发发 、为为 客客 户户 提提 供供 综综 合合 解解 决决 方方 案案)效效 益益 周周 期
36、期 较较 长长(多多 年年)典典 型型 行行 业业 包包 括括 高高 档档 专专 有有 产产 品品(电电 子子 、汽汽 车车 、飞、飞 机机)创创 造造 性性(娱娱 乐乐 、精精 品品 零零 售售)咨咨 询询(系系 统统 方方 案案 、专专 业业 服服 务务)“今今 年年 的的 业业 绩绩 生生 死死 悠悠 关关 ”业业 绩绩 以以 具具 体体 量量 化化 的的 结结 果果 量量 度度 以以 短短 期期 衡衡 量量 标标 准准 衡衡 量量 进进 度度 很很 有有 意意 义义(每每 周周 、每每 季季 度度)本本 年年 的的 业业 绩绩 直直 接接 影影 响响 奖奖 励励 、晋晋 升升 或或 解
37、解 雇雇 决决 定定 明明 确确 把把 重重 点点 放放 在在 结结 果果 上上 奖奖 励励 制制 度度 鼓鼓 励励 专专 注注 、坚坚 持持 不不 懈懈 和和 努努 力力 工工 作作 的的 员员 工工 有有 只只 重重 短短 期期 成成 效效 ，阻阻 碍碍 长长 期期 价价 值值 创创 造造 的的 风风 险险 可可 能能 阻阻 碍碍 承承 担担 风风 险险 的的 精精 神神 主主 要要 推推 动动 业业 绩绩 的的 因因 素素 很很 容容 易易 以以 量量 化化 标标 准准 衡衡 量量 (成成 本本 、可可 靠靠 性性 、生生 产产 质质 量量 、客客 户户 满满 意意 度度 等等)效效 益
38、益 周周 期期 短短(日日 、周周 、季季 度度)典典 型型 行行 业业 包包 括括 后后 勤勤(包包 裹裹 运运 送送 、航航 空空 公公 司司)生生 产产(钢钢 铁铁 、商商 品品 部部 件件)销销 售售(包包 装装 消消 费费 品品)权权 责责 应应 由由 最最 适适 合合 公公 司司 业业 务务 的的 绩绩 效效 量量 度度 标标 准准 来来 界界 定定 短短 期期 效效 益益 长长 期期 成成 就就 的的 里里 程程 碑碑 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 绩绩 效效 量量 度度 战战 略略 选选 择择 有有 多多 种种 组组 合合
39、方方 法法 只 招 聘 入 门 人 才 ，实 行 内 部 晋 升 员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 /全 部 职 业 生 涯 公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人 严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确 如 方 向 正 确，每 年 监 控 业 务 目 标无 短 期 财 务 目 标 无 奖 金 用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩招招 聘聘 个个 人人 短
40、短 期期 效效 益益 自自 行行 培培 养养 团团 体体 长长 年年 成成 果果 “卓卓 越越 的的 团团 队队 、卓卓 越越 的的 职职 业业 ”“高高 风风 险险 、高高 回回 报报 ”明 星 文 化 个 人 目 标 个 人 能 力，包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权 招 聘 各 级 人 选 前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中，有 15-20%由 外 部 招 聘 而 填 补 采 用“向 上 发 展，否 则 离 开”的 政 策，前 500
41、 名 员 工 的 流 失 率 为 20%严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩 实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12%“达 到 指 标 数 字”非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬“你 的 指 标 数 字”是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 (如 销 售 额、应 收 帐)每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%变革之道，成功之道变革之道，成功之道个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 人人 力力 资资 源源 战战 略略 的的 第第 三三
42、个个 元元 素素 是是 定定 制制 人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计什 麽 样 的 组 织 结 构？什 麽 样 的 配 置 模 式？什 麽 样 的 岗 位 划 分？怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位？招招 聘聘入 职 级 别？需 要 什 麽 条 件？什 麽 来 源？人人 员员 配配 置置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能？人 员 调 动 频 率 如 何？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的？什 麽 样 的 配 置 队 伍？谁 来 做 配 置 决 定？个个 人人 发发 展展怎 样 评 估
43、优 点/缺 点？什 麽 样 的 培 训 较 合 适？有 什 麽 其 他 发 展 支 援？业业 绩绩 与与 奖奖 励励薪 酬 多 少？薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的？怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估？用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工？变革之道，成功之道变革之道，成功之道三个角色的定位三个角色的定位三个角色的定位三个角色的定位高高高高层层层层从从从从大大大大局局局局着着着着眼眼眼眼把把把把握握握握未未未未来来来来人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理发发发发展展展展方方方方向向向向，倡倡倡倡导导导导企企企企业业业业各各各各级管理者都
44、关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略的的的的倡倡倡倡导导导导者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源政政政政策策策策的的的的制制制制订订订订者者者者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、
45、自我管理者。现现现现有有有有直直直直线线线线职职职职能能能能管管管管理理理理体体体体制制制制下下下下，各各各各中中中中心心心心、部部部部门门门门主主主主管管管管是是是是人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理和和和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源政政政政策策策策和和和和制制制制度度度度的的的的执执执执行行行行者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源具具具具体体体体措措措措施施
46、施施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部门门门门从从从从权权权权力力力力机机机机构构构构转转转转变变变变为为为为专专专专业业业业化化化化服服服服务务务务、咨咨咨咨询询询询机机机机构构构构，对对对对企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源开开开开发发发发与与与与管管管管理理理理方方方方案案案案的的的
47、的制制制制订订订订者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织设计与工作分析组织设计与工作分析变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为
48、最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要
49、迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。使一岗多能成为可能。变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专
50、业知识和经验。他们对各自的领域越熟主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的而不仅仅是传统的“控制者控制者”一只猫能同时抓几只一只猫能同时抓几只老鼠？老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个