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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司资料号：04.41.06文件编号：4.6金洲集团人事制度改改革方案（内部资料料不得外传传）策划设计：张俊杰 张溯 朱彦元 张一腾沈能 王占占新 庄琳审定： 张张俊杰俞锦锦方上海三元企企业管理有有限公司目 录第一部分 现行人事事管理状况况分析第二部分 人事制度度改革方案案第三部分 培训模型型设计第一部分 现行人事事管理状况况分析现金洲集团团有限公司司（以下简简称“公司”）人事管管理基本上上沿用传统统的管理方方式，按行行政干部、工工人的职务务经考核后后任命形
2、成成领导体制制。公司人人事管理部部门运行模模式仅仅是是围绕员工工基础管理理，没有较较详细的人人力资源开开发、储备备、应用、考考核管理等等规划。虽虽有培训制制度，但没没有建立符符合企业实实际需要的的人力资源源开发培训训机制，人人才的形成成，技能水水平的提高高缺乏激励励机制，仍仍然存在“干好干坏坏一个样”的现象，效效率较低，生生产力水平平不高。第二部分 人事制度度改革方案案一、设计职职务系列1、重新设设计的职务务系列，建建议改制为为：管理人人员职务系系列共设五五个层次，7个级别。依依次为第一一个层次：总裁、总总监、子公公司或分公公司总经理理；第二个个层次：公公司职能部部门经理或或部长、子子公司或分
3、分公司副总总经理；第第三个层次次：公司职职能部门主主管、子公公司或分公公司职能部部门经理或或部长、子子公司或分分公司作业业长；第四四个层次：公司职能能部门主办办、子公司司或分公司司职能部门门主管、子子公司或分分公司工长长；第五个个层次：公公司职能部部门管理职职员，共计计7个级别。2、公司职职务资格系系列设计，参参见图表一一。编号职务系列资格系列1总裁总经理，副副总经理2总监人事总监，财财务总监，下下属公司总总经理，科科研院院长长3经理总经理助理理，分公司司经理，子子公司经理理，厂长、部部长、所长长4部门经理作业长5主管点检员6主办工长图表一：公司职务资格系列设计二、设计原原则1、副总经经理以下
4、实实行单职制制，不设副副职。2、组织结结构扁平化化。3、根据公公司的发展展需要，重重新设计职职务系列，建建立职务资资格制度。三、建立职职务资格制制度1、改革后后的职务级级别均要根根据业务技技能的客观观需要设计计资格标准准，资格标标准以实际际能力为依依据。不再再与学历，职职称挂钩，而而由人力资资源部门的的人事主管管设计及实实施管理。2、改革后后的各职位位、部门业业务范围、主主要职责、业业绩考评仍仍由人事主主管根据公公司实际修修改完善。3、各岗位位的职务描描述，贯彻彻一级管一一级的原则则，根据业业务功能，自自行填写职职务明细表表，仍由人人事主管进进行整合并并平衡后，由由主管领导导批准执行行。4、职
5、务明明细表的格格式与填写写方法：将将本职、横横向、上下下级业务有有关工作全全部列出，明明确谁决定定、谁确认认、谁参与与、谁协助助。职务明明细表，参参见图表二二。职务明细表表序号职务内工作作内容决定确认参与协助1本职工作2横向业务有有关工作3上下级业务务有关工作作图表二：职务明细表四、核心层层与协作层层分离公司向全员员白领化发发展，工长长、主办以以上人员基基本是白领领。逐步分分离协作层层，广泛建建立社会协协作体系。今今后再用工工的形式是是：凡有协协作关系单单位能承担担的业务，全全部委托协协作单位按按合同关系系运作。凡凡需进入公公司的协作作层人员均均划给生产产协力公司司统一管理理，协作层层人员的人
6、人事关系、分分配方式均均由生产协协力公司负负责，按合合同管理。凡凡选派到各各部门工作作的，实行行双重考评评，除基本本工资外，业业绩评价由由用人部门门评议，不不符合要求求的人员可可随时退换换。五、实行竞竞聘上岗机机制实行经营管管理者竞聘聘上岗机制制:为了确保保公司改革革改制的成成功，提高高公司人员员在市场运运营中的竞竞争力，首首要的条件件是：必须须拥有一支支自己的高高素质的企企业经营者者队伍。经营者必须须实行竞争上上岗，作到到经营者到到位。按照照市场化、职职业化的方方向，建设设一支高素素质的经营营者队伍，以以保证公司司在新的环环境下：能能够迎接挑挑战，抓住住机遇，奠奠定和保持持其今后在在市场运营
7、营中的优胜胜地位。建立科学学的人力资资源开发体体系，逐步步实现电脑脑系列管理理。实行“人人员、人才才流动机制制”，经营者者竞聘上岗岗并对经营营目标利润润负责。实行“职职务、资格格双轨制”，不取得“资格”不能参与与相关“职位”的竞聘， 建立“资格工资资制”，取得“资格”，可享有有上一级最最低“岗位工资”的水平。建立符合合具有本企企业特点的的人力资源源开发的培培训模型。1、以岗位位管理为中中心，建立立“经营者竞竞争上岗”的竞聘机机制（1）实施施岗位强化化管理，破破除分工论论，形成一一体感，创创立团队精精神。核心心层要逐步步建立 “长期合同同关系”。（2）进行行科学的岗岗位设置，以以满负荷工工作制及
8、岗岗位功能为为标准。以需定岗岗：根据企企业竞争和和经营发展展的需要，细细化到具体体的岗位设设置；明确岗位位的责、权权、利：做做到职责分分明，权力力到位，利利益配套；实行动态态管理：公公司的组织织结构改革革后必须随随着市场情情况的变化化而不断的的调整。（3）经理理以上全员员竞聘上岗岗：公司想想在外部的的竞争中取取得主动，就就必须先在在企业内部部引进竞聘聘制，只有有把企业内内部岗位上上岗的竞聘聘搞活，企企业整体的的竞争力提提升，才能能在激烈的的市场竞争争中取胜。（4）建立立竞聘机制制是由市场场经济的本本质特征决决定的，一一切资源通通过市场来来进行优化化配置。就就是让优秀秀的人才脱脱颖而出，“能者上
9、，平平者让，庸庸者下”，用内部部的竞聘机机制来保证证企业竞争争。2、建立“企业内部部经营者竞竞聘机制”的优势（1）选人人的渠道变变得宽了各公司内部部经营者竞竞聘机制的的建立，拓拓宽了公司司经营者的的入选渠道道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给给予公司内内部经营人人才以机会会，增加了了公司用人人的“保险系数”。（2）改变变了选、聘聘双方的关关系公司内部经经营者竞聘聘机制的建建立，公司司经营者任任用的方式式由原来的的“行政服从从关系”变为“契约关系”，使选、任任双方都处处于平等地地位，通过过“公开协商”，确定双双方的权利利、义务，尤尤其是经营营者的目标标、任务、职职责、权力力、报酬、约约束
10、等，事事先都谈的的清清楚楚楚、写得明明明白白，其其可操作性性和约束性性都较以前前有很大的的改变。（3）经营营者的主动动性大大增增强：任命制的人人选是：你你“要我干”，故其任任命的经营营者是被动动的干。公公司内部经经营者竞聘聘机制产生生的经营者者是：自己己提出“我要干”。故其产产生的经营营者是自己己主动的创创造性的去去干。（4）经营营者的压力力增大：任命制产生生的经营者者：其压力力，动力比比较小，有有“搞好搞不不好，一个个样”，公司内内部经营者者竞聘机制制产生的经经营者：其其压力大，自自己承诺的的经营利润润目标能否否实现，不不仅关系到到自己的经经济收入，更更关系到自自己的经济济风险。对对他们来讲
11、讲，只有千千方百计、千千辛万苦地地搞好公司司这一途径径，除此以以外完全没没有退路，并并且增强了了进修提高高素质的动动力。（5）职工工的认同度度增强：任命制产生生的经营者者：因是任任命的，职职工对其不不了解，有有待于经营营实践的检检验，确实实不错，职职工才会认认同。公司司内部经营营者竞聘机机制产生的的经营者：因其在任任用的过程程中有公司司职工或代代表的直接接参与，职职工的认同同度较高。3、竞聘上上岗的三种种形式（1）职务务缺位由人人力资源部部门公告竞竞聘该职位位，在有资资格的人员员中竞聘，如如没有具有有资格的人人可公开竞竞聘。（2）取消消任命制，全全部通过竞竞聘重新上上岗，可先先在基层逐逐步实施
12、。（3）推行行资格制度度，具有一一部分人取取得了上一一级的资格格者对现职职职位有提提出弹劾的的权力，经经资格评审审委员会考考核现职人人员，确有有失误或无无力实现部部门目标，可可批准予以以重新竞聘聘。4、竞聘上上岗的操作作方法（1）组织织竞聘考核核委员会，由由总裁及外外部专家5-6人组成。（2）各有有关部门选选5-10名职工代代表参加。（3）竞聘聘者提出述述职报告，包包括对本部部门的认识识、问题与与对策，任任职的承诺诺，及对主主管部门的的条件要求求。特别是是负有盈利利责任的经经营者要明明确利润目目标及风险险机制，一一般三年不不换。要有有三年的目目标预测，避避免短期行行为。（4）职工工代表打信信任
13、分，每每位选一名名信任者，只只作决策参参考。（5）考评评委员根据据述职报告告及答疑的的问题打分分，满分100分。（6）对参参加竞聘者者全部评分分后，由公公司领导决决定聘用。5、任职者者的考核（1）公司司在全面预预算的基础础上实行目目标管理，将将目标分解解到各部门门以目标作作为考核的的重要业绩绩依据。（2）实行行一级考一一级的方式式每季度、半半年，年终终由部门领领导提出对对部下的考考核报告，并并提议嘉奖奖名单，可可提升工资资或奖励。（3）部门门领导每年年一次述职职，说明本本部门的业业绩及目标标完成情况况，述职考考核不合格格者可重新新竞聘，下下岗后自谋谋职业。6、资格与与能力评定定的标准（1）工作
14、作经历，根根据其工作作经历分析析其基本能能力。（2）工作作成果，根根据其工作作经历中所所取得的成成果分析其其创新能力力。（3）工作作能力，根根据其专业业技术水平平、组织领领导水平、解解决问题能能力，分析析评定实际能力。7、建立“市场化分分配”制度，提提高公司对对人才的吸吸引力各公司要在在激烈的市市场环境中中创造人才才优势，留留住人才，必必须用市场场化的原则则来改革现现有的分配配制度。（1）按“贡”字来决定定工资：在工资管理理方面，明明确工资的的性质：工工资是投入入，不是福福利。工资资待遇的高高低，主要要看贡献，以以达到对内内公平合理理，对外保保证竞争，激激励人才上上进的目的的。（2）公司司人才
15、薪金金确定的基基本方法：应为了体体现人才资资本的价值值，保证在在市场上对对人才的竞竞争力，必必须制订有有吸引人才才的薪金政政策。同时时，员工薪薪金作为公公司的成本本支出，又又要考虑公公司的承受受能力。具具体方案参参见“分配制度度改革设计计方案”（3）对项项目开发、销销售等特殊殊人才，要要采取特殊殊办法：只只要这个人人才进入公公司后给公公司增加收收益，且收收益大于其其工资的收收入，就要要大胆的给给予其高薪薪水。所以以薪金体系系的设置，既既要与岗位位管理体系系相一致，也也要有相当当大的弹性性要有较大大的激励作作用。具体体方案参见见“分配制度度改革方案案设计”六、建立“企业内部部经营者竞竞聘机制”的
16、方案1、指导方方针在选拔、任任用上：形形成“公开竞争争、择优征征用，组织织配置与市市场配置相相结合”的选人、用用人机制；在管理上上：形成“管人、管管事、管效效益”相统一的的企业经营营管理模式式，在考核核评价上：建立“利润目标标量化、方方法易行”的科学考考核体系，形形成注重效效益、客观观公正自我我评价的量量化考核评评价机制；在激励约约束上：形形成风险机机制，内外外制衡的激激励与约束束机制。2、竞聘机机制的原则则坚持“公司司内部经营营者竞聘机机制”的公开、平平等、竞争争、择优的的原则。坚持总裁管管理主要经经营者的原原则。3、服务的的范围服务所涉及及的范围是是：指公司司及下属子子公司或分分公司在人人
17、事变动；新一轮改改革或人事事新增如成成立新部门门时相应的的部门经理理；各职能能部门岗位位的增加和和调整。上述岗位所所需的经营营者来源可可依市场发发展态势而而定：初期期阶段主要要以内部现现有的管理理人员为主主，公司中中能力好、潜潜力佳、表表现突出的的人才属考考虑范围之之内；待市市场发展较较为成熟以以后，经营营管理者来来源可以扩扩大到部门门外部，采采取向社会会上招聘人人才的形式式。4、职能公司“内部部经营管理理者竞聘机机制”的职能主主要包括：人才信息息指导和储储备，人才才资源测评评和认定，人人才的推荐荐和交流，人人才的培养养和晋升等等。市场将通过过各种渠道道建立和发发展“经营管理理人才信息息网络”
18、，及时准准确地储存存、分析、传传递人才供供求信息，为为部门和经经营管理者者之间架桥桥、铺路、牵牵线，做到到挖掘潜才才，盘活总总量，优化化配置，具具体如下：（1）指导导和储备：建立公司的的“人才库”，形成人人才信息网网络，随时时提供人才才供需信息息的服务。（2）测评评和认定：建立科学的的测试评估估体系，通通过科学的的测评手段段，对公司司的经营人人才的品德德、知识、能能力、资历历、绩效、潜潜力等予以以评估，为为客观公正正地认定经经营管理者者，提供科科学的参考考依据。（3）推荐荐和交流：按照公司及及下属子公公司或分公公司经营管管理者的任任职条件和和资格要求求及经营管管理者的岗岗位需求，为“公司选择人
19、才”和“人才选择公司”提供服务。公司选拔经营管理者的推荐工作，由专家委员会（内部专家及外部专家）及人力资源部门从符合条件的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究确定人选。（4）培养养和升级：根据公司发发展情况和和经营管理理者供需预预测，依托托各类培训训机构，多多渠道、多多形式地开开展经营管管理者人才才的适应性性培训和提提高性培训训，采用职职务资格制制的方式。通过培训，取取得上一级级资格，具具有充实到到高一层次次的机会，以以满足公司司对经营管管理者的不不断需求。5、运行框框架公司的“内内部经营者者竞聘机制制”的管理框框架由三个个层次构成成：第一层次为为：专家委委员会；第二层次为为：公司经经
20、营管理者者任职资格格评审委员员会；第三层次为为：人力资资源部门。（1）专家家委员会及及其职能：专家委员会会是公司的的决策参谋谋机构，由由外部专家家和行政方方面的主要要领导组成成。主要职责为为：围绕公公司的发展展目标，致致力于人才才资源开发发；促进人人才流动；盘活人才才总量；培培养发展人人才市场；制定人才才发展规划划；确定人人才建设发发展目标和和开展工作作计划；审审定市场运运作计划，审审计市场年年度工作报报告；决定定人才建设设和发展的的重大问题题的指导、协协调，监督督市场运作作；规范市市场运行。（2）公司司经营管理理者任职资资格评审委委员会及其其职责：评委会是：接受管委委会领导的的资质认定定的组
21、织机机构，主要要由：总裁裁（总经理理、副总经经理）及人人力资源部部门等方面面的内部专专家组成。评审会成员员实行动态态管理，其其中专业技技术人员的的构成依据据测评对象象不同而异异，做到专专业对口，确确保评审的的针对性，评评委会负责责对人力资资源部门推推荐给公司司所需的候候选人进行行资格认定定和把关。（3）人事事主管职责责：负责“公司司内部经营营管理者市市场”运作的具具体操作机机构。组织实施日日常的工作作目标和计计划，负责责主持市场场运作及日日常工作。第三部分 培训模型型设计一、设计的的基本思路路为配合本次次公司改革革，要设定定中、长期期强化培训训计划与措措施，并建建立现代企企业培训模模型。因此此
22、，公司通通过对培训训模型的设设计来达到到强化“人力资源源开发与管管理”是本次改改革中很重重要的一环环，必须认认真做好。1、建立“核心层人人员个人职职业发展计计划”核心层人员员一旦进入入公司，就就要了解公公司的发展展战略和与与之相适应应的人才需需求，核心心层人员根根据自身的的特点，在在人力资源源部门的帮帮助下，制制定“个人职业业发展计划划”。“人力资源源管理”是左右公公司发展与与可持续发发展的内部部因素，因因此，公司司人力资源源开发与管管理的观念念和机制能能否建立以以及“竞争机制制、分配机机制、人才才培训机制制”这三个方方面的具体体措施能否否实施，将将直接影响响到公司能能否造就和和拥有一支支高素
23、质的的人才资源源队伍。公公司经营管管理者是最最重要的人人才资本；是市场经经济的灵魂魂；是保障障公司经济济发展及盈盈利水平的的重要推动动力量。2、培训内内容在培训内容容上，要把把核心层人人员的“职业素质”、“综合能力”的提高作作为培训的的重点。3、培训目目标（1）企业业文化的建建立培养：培训其形形成具有“百年金洲洲，报效祖祖国”的企业精精神；（2）根据据公司的经经营策略，对对每个位核核心层人员员要求的职职业技能的的培训；（3）根据据核心层人人员的工作作表现和综综合考评的的结果进行行全员管理理培训。4、培训体体制和途径径设计培训模模型，实现现“职务及职职务资格双双轨制”的培训。重重点培训：（1）抓
24、好好高级经营营人才的经经营、管理理培训和学学习；（2）强化化优秀专业业人才技术术技能和职职业素质的的培训；（3）强化化经营者的的综合能力力培训。5、传统方方式与现代代方式的培培训比较，参参见图表三三。序号传统的培训训方式现代式的培培训方式1零散的、反反复性、无无规则培训训方式建立科学的的规律性企企业培训模模型2扩大理论知知识面、增增加信息量量提高解决实实际问题的的能力3灌注式教学学参与式教学学4统一的教材材教学个别的案例例教学5白领、兰领领全员含学学历性教育育职工培训白白领化，非非学历教育育6提高个体活活动能力提高群体活活动能力7师傅带徒弟弟、封闭式式传授科学的知识识结构，阶阶梯式研修修8培养
25、接受领领导、听从从指挥的能能力培养参与领领导、决断断、指挥能能力9不重视管理理教育，实实行少数人人管理提高自主管管理能力、实实行全员管管理10以短期技能能训练教育育为主要特特征以长期发展展开发人才才资源，提提高综合能能力和群体体素质为特特征图表三：传统方式与现代方式的培训比较二、全员系系列培训模模式设计及及培训内容容公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司 外聘讲座公司外短期培训高层管理者MBA系统培训关键人才出国培训1、培训方方式设计图表四：培训方式设计2、教育培培训模型的的设计，参参见图表五五。教育培训模型的设计提高能力水平发挥能力水平效率工作主动性积极性创新能力开发能力环境条件组织能力
26、制约职务能力制约个人能力发展适应性各级领导人员素质水平专业技术人员素质水平现场骨干人员素质水平培训教育内容系列研修任职资格培训现场教育自我开发目标能力实现企业发展战略目标所需人才能力的目标体系设定现有能力理论知识业务知识专业技术技能技巧职工队伍素质评估考试考核体系能力评价企业综合效益科学测评组织体制职务系列个人业绩自我报告各人工作业绩实际生产经营效果信息来源市场信息竞争对手世界一流企业实况设定依据企业中长期发展规划方案设计参照人力资源开发模型图表五：教育培训模型的设计3、人力资资源开发体体系的设计计11岗位分析(岗位设定)12选择任务功能(岗位业务)13建立岗位绩效标准(岗位标准)14分析现行
27、、课程(知识结构)15选择教学环境(培训方式)21确立目标(目标内容)22设计考试(考试考核)23描述培训人员行为(接受能力)24确立课程进度和结构(进度结构)31明确教学明确学习内容（内容）41实施教学管理计划(计划管理)51内部评估32管理计划与传授系统（计划）33复查/选择现行材料(教材)34设立案例教学内容(教案)35正式确立教学内容(教法)42执行教学(实施检查)52外部评估53系统改进员工需求确定目标采取方法实施过程评估效果，参见图图表六。图表六：人力资源开发体系的设计4、编制培培训模式的的基本培训训内容（对对象主要是是核心层人人员）（1）部门门经营管理理功能，必必备知识培培训；为
28、每个人在在集体活动动中描述自自我工作标标准内容；（2）部门门的工作要要点、难点点、开发创创新点，所所需知识培培训；为每个人在在企业活动动中确信职职务能力与与贡献方向向服务；（3）部门门的工作目目标、计划划设定与编编制，所需需知识培训训；为每个人在在企业活动动中能为企企业总目标标服务；（4）部门门执行工作作过程，所所需知识培培训；为每个人在在企业活动动中高标准准完成工作作任务服务务；（5）部门门的业绩检检查、评定定，所需知知识的培训训；为每个人能能实行自我我检查业绩绩服务；（6）部门门的业绩评评估方法的的所需知识识的培训；为每个人评评定自我业业绩寻找薄薄弱点，再再提高自我我水平服务务。三、能力开
29、开发的主要要措施能力开发是是公司的发发展动力，职职业培训是是能力开发发的核心部部分也是公公司管理的的重要组成成部分，是是实现公司司发展战略略的基础条条件。公司为了提提高全员素素质，提高高市场竞争争能力，提提高对用户户的服务质质量；建立立起具有本本公司特色色的企业文文化。系列列培训规划划是实现公公司战略发发展规划的的基础保证证措施。公司系列培培训模式研研修设计及及培训内容容的规定，首首先要确定定公司的职务务系列，一一般按决策策层、经营营层、执行行层确定符符合本公司司特点的职职务系列。公司的职务系列按不同职务知识结构的需要，设定培训规划和具体内容。公司系列培训规划的编制与实施还需要两项重大措施加以
30、保证。一是，要设计公司人才资源开发体系，可参照本方案提出的基本思路编订出自已的开发体系。二是，推行职务资格双轨制并据此进行分配制度改革。让学有成效的人在收入上得到好处，形成激励机制的自我循环。现分述如下：1、设计企企业人力资资源开发体体系人力资源开开发，绝不不是单纯的的个体人的的能力开发发，而是个个人能力、组组织能力和和职业能力力三项开发发的总和。人力资源开开发的体系系，包括内内部、外部部两个大系系统。从内内部系统分分析，对于于一个公司司招收的人人员要有基基础标准把把握，这是是公司与社会会的分界线线。公司在选择择职员时，一一方面要有有进入本公公司个人基基本能力的的标准，这这是公司人力资资源开发
31、的的基础；另另一方面，标标准的制订订依据是公公司管理方方式和岗位位结构的设设计，即公公司的编制制、岗位、标标准、定员员和对个体体的素质要要求。有了了上述两个个方面的内内容，还要要将个人素素质与组织织管理体系系结合起来来，即把人人组织到管管理体系中中，以规章章制度将人人和组织联联接起来形形成生产要要素。并按按上述的现现状结构，编编制成人力力资源开发发计划或叫叫人才资本本增值计划划，进入动动态的以个个人能力、组组织能力和和职业能力力全方位的的培训开发发体系。从外部系统统分析，首首先要研究究人力资源源开发的信信息系统，不不断吸收外外部新信息息和科研成成果；然后后要研究社社会对形成成劳资关系系的变化因
32、因素，包括括政策和待待遇问题；同时注意意人才市场场环境，对对职员在公公司中的凝凝聚力的影影响，以能能得到职员员对公司的的支持；此此外，还要要研究开发发职员的福福利，经济济关系以及及使员工生生产、生活活有可靠的的保障。2、推行职职务资格双双轨制人力资源管管理和工资资分配体制制上形成一一条自我循循环的激励励机制。具具体做法：一进公司司的骨干人人员形成核核心层，终终生聘用，想想要发展就就先取得资资格，只有有取得资格格才有可能能当部长、作作业长，只只有一条路路。而想取取得资格，就就得先通过过规定的学学习考试，全全靠业余自自学完了，就就有了任职职资格，发发一张任职职资格证书书。有了资资格书以后后，工资长
33、长一块，所所以吸引力力很大。形形成激励机机制，想要要发展，就就得拚命学学习，专业业知识也拓拓宽了，技技术水平也也上去了。对对现职领导导只设一个个，没有副副职。而且且对现职领领导规定一一条：不培培养出下面面人具有资资格者，自自已也上不不去。所以以，领导也也拚命培养养部下具有有资格。一一旦培养了了几个有资资格的人，现现职人员就就有了一种种危机感。这套激励机机制，首先先激励每个个员工自觉觉学习。在在功课的结结构设计上上，前几门门课是企业业管理的通通常规定，到到十几门以以后，开始始拓宽专业业，搞多专专业学习，学学管理，学学技能，学学领导艺术术，学决策策技术等等等。四、具体培培训内容公司系列培培训研修作
34、作为能力开开发包括四四个方面，十十八个大类类。l 共同知识培培训；l 专业知识培培训；l 强化基层培培训；l 其他培训活活动。具体培训内内容分述如如下：（一）共同同知识培训训1、经营管管理研修班班（1）对象象：决策层层，包括高高层领导班班子全体成成员，内部部智囊团，情情报信息人人员及经济济、政策、法法律研究人人员，财务务总监与人人事总监。（2）研修修内容：企业发展战战略，三年年发展规划划编制。当当年经营谋谋略，年度度计划编制制。市场竞竞争对策，经经营目标及及措施制订订。企业经经营业绩剖剖析，企业业政策设计计及调整。为开展上述述活动必备备的知识、讲讲授。（3）时间间：每年四四次，每次次两天，住住
35、读，每次次具体内容容，根据当当时需要设设定。2、管理基基础培训（1）对象象：领导层层全体、管管理层全体体、执行层层领导。（2）内容容：管理基基础教材（3）时间间：全员轮轮训，每季季一次，每每次一天。3、企业经经营活动教教育（1）对象象：基层人人员由部门门经理负责责培训。（2）内容容：第一线线管理者必必备知识；企业经营营活动研讨讨；日常经经营管理问问题与对策策。（3）时间间：每月一一次，每次次半天。（4）方式式：针对实实际问题由由部门经理理讲课，全全员研讨。4、新职员员培训（1）对象象：所有新新入企业的的成员。（2）内容容：企业概概况介绍；企业法规规、规章制制度教育；企业职员员必备的基基础知识培
36、培训；企业业认识见习习。（3）时间间：每期一一至二个星星期，分批批进行。（4）方式式：集中学学、研讨参参观、见习习、同步进进行。5、市场竞竞争的对策策教育（1）对象象：与经营营活动有关关的全体人人员，销售售、采买、管管理、财会会等。（2）内容容：市场学学；市场环环境分析；竞争对手手，情报研研究；国家家政策法规规的新变化化；市场成成本测算。（3）时间间：每季一一次，每次次一天。（4）方式式：专题课课或对策研研讨。6.总经理理办公会议议（1）对象象：经理人人员、财务务、审计、管管理、培训训主管。（2）内容容：系列培培训研修、规规划检查；三年发展展战略规划划，执行情情况，检查查修订；半年经营业业绩分
37、析；其他有关关规划、计计划执行中中的问题、调调整。（3）时间间：每半年年一次，每每次半天。7、基层活活动研修（1）对象象：执行层层全体。（2）内容容：按规定定模式分四四阶段进行行；第一阶段：问题的提提出为何做此工工作；怎样样才能做好好此工作；应注意哪哪些问题；发现问题题如何对策策。上述问题由由几个人组组成一个小小组结合本本职业务，共共同回答以以上问题以以此达到小小组成员经经常参与专专业讨论，不不断提高对对本职工作作认识的深深化，自主主提出问题题，自主研研究解决，不不断弥合知知识空档。主主要目的，借借助提出的的各种问题题，培养每每个职员对对知识的进进一步需求求，相互启启发，互通通信息。第二阶段：
38、不同岗位位工作的内内容的设定定与调整；工作方法法的科学性性与艺术性性；各岗位相互互之间的协协调与配合合；工作方方法的创新新；工作标标准化程序序。根据上述内内容组成研研修小组，认认识工作程程序和步骤骤的科学性性，确定整整个工作过过程相互依依赖关系，有有目的找出出工作的薄薄弱环节寻寻求最佳方方法，理顺顺工作程序序，提高工工作效率，制制订工作计计划，不断断为完成计计划补充培培训知识。第三阶段：新知识的的学习根据工作需需要不断补补充急需要要的知识、讲讲授、传播播、交流、培培训；技术的发展展出现一些些新的信息息，管理方方式、新的的观念、传传播；国内外同行行好的经验验学习借鉴鉴；新形势需要要的其他学学习培
39、训内内容的补充充。根据上述内内容使基层层管理者不不断接受新新的信息，提提高创新工工作的能力力。第四阶段：模拟实际际演练设定定基层管理者者的行为规规范推进；标准化作业业按标准进进行规范化化演练寻找找不足之处处，不断改改进，有效效的在实践践中促使每每位员工按按标准化作作业。时间：每月月进行一次次，每次进进行时间的的长短，根根据需要机机动安排。方式：由基基层第一线线管理者组组织研修。（二） 专专门知识培培训1、任职资资格培训公司实行职职务资格双双轨制、职职务一般不不设副职，实实行单职制制、但是具具有该职务务资格的人不受受限制，形形成竞争机机制，各职职务都需设设定职务资资格培训标标准，按达达到的培训训
40、标准水平确定定资格。（1）对象象：全体白白领人员自自愿参加。（2）内容容：按职务务标准规定定内容学习习。（3）时间间：自主学学习、业余余时间。（4）方式式：自学、统统一考试、按按分科考核核确认。2、高级管管理人员资资格培训（1）对象象：决策层层。（2）内容容：设七门门必读课即即行为科学学与领导艺艺术；企业业战略管理理；国际金金融与国际际贸易；经经济法规；人力资源源开发；市场营销销；现代财务务管理。除此之外还还需学习如如下10课：现代企业业经营管理理教程；第一线管管理者；现代企业业管理基础础；企业再造造；决策技术术；企业管理理方式设计计；自主管理理活动；企业标准准化作业；设备点检检工程；企业改革
41、革改制方案案编写方法法。（3）时间间：每月一一次，每次次半天。（4）方式式：外请教教师讲授。3、中级管管理后备高高层管理者者任职资格格进修（1）对象象：具有提提拔担任部部门经理以以上的后备备管理人员员。（2）内容容：按高层层管理人员员任职资格格培训标准准规定的培培训内容。（3）时间间：脱产11至2个月，强强制培训。（4）方式式：领导亲亲自讲授及及外请教授授讲授相结结合。4、骨干培培训（1）对象象：不具有有担任领导导干部的业业务骨干。（2）内容容：结合本本职工作进进行知识更更新；相互互交流与业业务研讨；领导专题题报告。（3）时间间：每次二二天，每半半年一期。（4）方式式：住读集集中学习。5、初级
42、后后备管理者者进修（1）对象象：具有担担任主办、工工长职员职职务资格的的后备管理理者。（2）内容容：按任职职资格培训训标准规定定的培训内内容。（3）时间间：不定期期，每期一一周。（4）方式式：集中学学习，住读读。(三)基层层强化培训训1、企业标标准化作业业推进（1）对象象：全员参参加，基层层重点培养养。（2）内容容：管理方方法标准化化；时间系系列标准化化；工作程程序标准化化；职工形形象标准化化；礼仪环环境标准化化行为动作作标准化；基准、标标准规范化化；安全、卫卫生标准化化。（3）时间间：全员轮轮训，每次次半天。（4）方式式：集中学学习，分别别演练不断断深化推进进。2、企业自自主管理活活动推进（
43、1）对象象：全员参参加基层重重点培养。（2）内容容：自主管管理活动的的目的、意意义；活动动的方法步步骤；成果果的发布与与管理。（3）时间间：全员轮轮训，每次次半天。（4）方式式：集中学学习、分别别演练，不不断深化推推进。（四） 其其他培训活活动1、国内外外考察（1）对象象：决策层层的主要领领导。（2）内容容：考察国国内外同行行业的竞争争对手。（3）时间间：每年或或每二年一一次，每次次一至二周周。（4）方式式：按考察察提纲，有有针对性的的研究竞争争对手的经经营谋略。2、企业外外送培训（1）对象象：少数有有培养前途途的后备管管理者。（2）内容容：培养硕硕士生MBBA工商管管理学位；选送国外外同行企
44、业业实习进修修；选送国国内同行企企业实习进进修。（3）时间间：根据需需要设定。（4）方式式：脱产3、国内交交流（1）对象象：高中级级管理人员员。（2）内容容：先进企企业参观调调研；到国国内一流企企业实习培培训。（3）时间间：根据需需要设定。（4）方式式：不定。4、新知识识讲座、函函授教育（1）对象象：全体管管理人员。（2）内容容：组织新新知识讲座座，输入新新的信息，鼓鼓励文化程程度低的管管理人员、专专业知识缺缺乏的管理理人员接受受函授教育育。（3）时间间：不定期期（新知识识讲座）函函授教育全全业余。（4）方式式：函授教教育凡取得得大学本科科以上学历历和国家认认可的专业业证书。例例如、会计计证、经济济师、计算算机等级证证书、英语语等级考核核等等，均均给予经济济补贴与荣荣誉奖励。