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1、公司资料号：04.41.06文件编号：4.6金洲集团团人事制度度改革方方案（内部资资料不得得外传）策划设计计：张俊俊杰 张溯 朱彦元 张一腾腾沈能 王王占新 庄琳审定： 张俊杰杰俞锦方方上海三元元企业管管理有限限公司目 录录第一部分分 现行人人事管理理状况分分析第二部分分 人事制制度改革革方案第三部分分 培训模模型设计计第一部分分 现行人人事管理理状况分分析现金洲集集团有限限公司（以以下简称称“公司”）人事事管理基基本上沿沿用传统统的管理理方式，按按行政干干部、工工人的职职务经考考核后任任命形成成领导体体制。公公司人事事管理部部门运行行模式仅仅仅是围围绕员工工基础管管理，没没有较详详细的人人力
2、资源源开发、储备、应用、考核管管理等规规划。虽虽有培训训制度，但但没有建建立符合合企业实实际需要要的人力力资源开开发培训训机制，人人才的形形成，技技能水平平的提高高缺乏激激励机制制，仍然然存在“干好干干坏一个个样”的现象象，效率率较低，生生产力水水平不高高。第二部分分 人事制制度改革革方案一、设计计职务系系列1、重新新设计的的职务系系列，建建议改制制为：管管理人员员职务系系列共设设五个层层次，7个级别别。依次次为第一一个层次次：总裁裁、总监监、子公公司或分分公司总总经理；第二个个层次：公司职职能部门门经理或或部长、子公司司或分公公司副总总经理；第三个个层次：公司职职能部门门主管、子公司司或分公
3、公司职能能部门经经理或部部长、子子公司或或分公司司作业长长；第四四个层次次：公司司职能部部门主办办、子公公司或分分公司职职能部门门主管、子公司司或分公公司工长长；第五五个层次次：公司司职能部部门管理理职员，共共计7个级别别。2、公司司职务资资格系列列设计，参参见图表表一。编号职务系列列资格系列列1总裁总经理，副副总经理理2总监人事总监监，财务务总监，下下属公司司总经理理，科研研院院长长3经理总经理助助理，分分公司经经理，子子公司经经理，厂厂长、部部长、所所长4部门经理理作业长5主管点检员6主办工长图表一：公司职务资格系列设计二、设计计原则1、副总总经理以以下实行行单职制制，不设设副职。2、组织
4、织结构扁扁平化。3、根据据公司的的发展需需要，重重新设计计职务系系列，建建立职务务资格制制度。三、建立立职务资资格制度度1、改革革后的职职务级别别均要根根据业务务技能的的客观需需要设计计资格标标准，资资格标准准以实际际能力为为依据。不再与与学历，职职称挂钩钩，而由由人力资资源部门门的人事事主管设设计及实实施管理理。2、改革革后的各各职位、部门业业务范围围、主要要职责、业绩考考评仍由由人事主主管根据据公司实实际修改改完善。3、各岗岗位的职职务描述述，贯彻彻一级管管一级的的原则，根根据业务务功能，自自行填写写职务明明细表，仍仍由人事事主管进进行整合合并平衡衡后，由由主管领领导批准准执行。4、职务务
5、明细表表的格式式与填写写方法：将本职职、横向向、上下下级业务务有关工工作全部部列出，明明确谁决决定、谁谁确认、谁参与与、谁协协助。职职务明细细表，参参见图表表二。职务明细细表序号职务内工工作内容容决定确认参与协助1本职工作作2横向业务务有关工工作3上下级业业务有关关工作图表二：职务明细表四、核心心层与协协作层分分离公司向全全员白领领化发展展，工长长、主办办以上人人员基本本是白领领。逐步步分离协协作层，广广泛建立立社会协协作体系系。今后后再用工工的形式式是：凡凡有协作作关系单单位能承承担的业业务，全全部委托托协作单单位按合合同关系系运作。凡需进进入公司司的协作作层人员员均划给给生产协协力公司司统
6、一管管理，协协作层人人员的人人事关系系、分配配方式均均由生产产协力公公司负责责，按合合同管理理。凡选选派到各各部门工工作的，实实行双重重考评，除除基本工工资外，业业绩评价价由用人人部门评评议，不不符合要要求的人人员可随随时退换换。五、实行行竞聘上上岗机制制实行经营营管理者者竞聘上上岗机制制:为了确确保公司司改革改改制的成成功，提提高公司司人员在在市场运运营中的的竞争力力，首要要的条件件是：必必须拥有有一支自自己的高高素质的的企业经经营者队队伍。经营者必必须实行行竞争上上岗，作作到经营营者到位位。按照照市场化化、职业业化的方方向，建建设一支支高素质质的经营营者队伍伍，以保保证公司司在新的的环境下
7、下：能够够迎接挑挑战，抓抓住机遇遇，奠定定和保持持其今后后在市场场运营中中的优胜胜地位。建立科科学的人人力资源源开发体体系，逐逐步实现现电脑系系列管理理。实行“人员、人才流流动机制制”，经营营者竞聘聘上岗并并对经营营目标利利润负责责。实行“职务、资格双双轨制”，不取取得“资格”不能参参与相关关“职位”的竞聘聘， 建立“资格工工资制”，取得“资格”，可享享有上一一级最低低“岗位工工资”的水平平。建立符符合具有有本企业业特点的的人力资资源开发发的培训训模型。1、以岗岗位管理理为中心心，建立立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制（1）实实施岗位位强化管管理，破破除分工工论，形形成一体体感，创创立团队队
8、精神。核心层层要逐步步建立 “长期合合同关系系”。（2）进进行科学学的岗位位设置，以以满负荷荷工作制制及岗位位功能为为标准。以需定定岗：根根据企业业竞争和和经营发发展的需需要，细细化到具具体的岗岗位设置置；明确岗岗位的责责、权、利：做做到职责责分明，权权力到位位，利益益配套；实行动动态管理理：公司司的组织织结构改改革后必必须随着着市场情情况的变变化而不不断的调调整。（3）经经理以上上全员竞竞聘上岗岗：公司司想在外外部的竞竞争中取取得主动动，就必必须先在在企业内内部引进进竞聘制制，只有有把企业业内部岗岗位上岗岗的竞聘聘搞活，企企业整体体的竞争争力提升升，才能能在激烈烈的市场场竞争中中取胜。（4）
9、建建立竞聘聘机制是是由市场场经济的的本质特特征决定定的，一一切资源源通过市市场来进进行优化化配置。就是让让优秀的的人才脱脱颖而出出，“能者上上，平者者让，庸庸者下”，用内内部的竞竞聘机制制来保证证企业竞竞争。2、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势（1）选选人的渠渠道变得得宽了各公司内内部经营营者竞聘聘机制的的建立，拓拓宽了公公司经营营者的入入选渠道道，通过过：“多中选选好”和“好中选选优”，充分分给予公公司内部部经营人人才以机机会，增增加了公公司用人人的“保险系系数”。（2）改改变了选选、聘双双方的关关系公司内部部经营者者竞聘机机制的建建立，公公司经营营者任用用的方式式由原来来的“
10、行政服服从关系系”变为“契约关关系”，使选选、任双双方都处处于平等等地位，通通过“公开协协商”，确定定双方的的权利、义务，尤尤其是经经营者的的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等等，事先先都谈的的清清楚楚楚、写写得明明明白白，其其可操作作性和约约束性都都较以前前有很大大的改变变。（3）经经营者的的主动性性大大增增强：任命制的的人选是是：你“要我干”，故其其任命的的经营者者是被动动的干。公司内内部经营营者竞聘聘机制产产生的经经营者是是：自己己提出“我要干”。故其其产生的的经营者者是自己己主动的的创造性性的去干干。（4）经经营者的的压力增增大：任命制产产生的经经营者：其压力力，动力力比较小小，有“
11、搞好搞搞不好，一一个样”，公司司内部经经营者竞竞聘机制制产生的的经营者者：其压压力大，自自己承诺诺的经营营利润目目标能否否实现，不不仅关系系到自己己的经济济收入，更更关系到到自己的的经济风风险。对对他们来来讲，只只有千方方百计、千辛万万苦地搞搞好公司司这一途途径，除除此以外外完全没没有退路路，并且且增强了了进修提提高素质质的动力力。（5）职职工的认认同度增增强：任命制产产生的经经营者：因是任任命的，职职工对其其不了解解，有待待于经营营实践的的检验，确确实不错错，职工工才会认认同。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者：因因其在任任用的过过程中有有公司职职工或代代表的直直接参与与，职工工
12、的认同同度较高高。3、竞聘聘上岗的的三种形形式（1）职职务缺位位由人力力资源部部门公告告竞聘该该职位，在在有资格格的人员员中竞聘聘，如没没有具有有资格的的人可公公开竞聘聘。（2）取取消任命命制，全全部通过过竞聘重重新上岗岗，可先先在基层层逐步实实施。（3）推推行资格格制度，具具有一部部分人取取得了上上一级的的资格者者对现职职职位有有提出弹弹劾的权权力，经经资格评评审委员员会考核核现职人人员，确确有失误误或无力力实现部部门目标标，可批批准予以以重新竞竞聘。4、竞聘聘上岗的的操作方方法（1）组组织竞聘聘考核委委员会，由由总裁及及外部专专家5-6人组成成。（2）各各有关部部门选5-110名职工工代表
13、参参加。（3）竞竞聘者提提出述职职报告，包包括对本本部门的的认识、问题与与对策，任任职的承承诺，及及对主管管部门的的条件要要求。特特别是负负有盈利利责任的的经营者者要明确确利润目目标及风风险机制制，一般般三年不不换。要要有三年年的目标标预测，避避免短期期行为。（4）职职工代表表打信任任分，每每位选一一名信任任者，只只作决策策参考。（5）考考评委员员根据述述职报告告及答疑疑的问题题打分，满满分100分。（6）对对参加竞竞聘者全全部评分分后，由由公司领领导决定定聘用。5、任职职者的考考核（1）公公司在全全面预算算的基础础上实行行目标管管理，将将目标分分解到各各部门以以目标作作为考核核的重要要业绩依
14、依据。（2）实实行一级级考一级级的方式式每季度度、半年年，年终终由部门门领导提提出对部部下的考考核报告告，并提提议嘉奖奖名单，可可提升工工资或奖奖励。（3）部部门领导导每年一一次述职职，说明明本部门门的业绩绩及目标标完成情情况，述述职考核核不合格格者可重重新竞聘聘，下岗岗后自谋谋职业。6、资格格与能力力评定的的标准（1）工工作经历历，根据据其工作作经历分分析其基基本能力力。（2）工工作成果果，根据据其工作作经历中中所取得得的成果果分析其其创新能能力。（3）工工作能力力，根据据其专业业技术水水平、组组织领导导水平、解决问问题能力力，分析析评定实实际能力。7、建立立“市场化化分配”制度，提提高公司
15、司对人才才的吸引引力各公司要要在激烈烈的市场场环境中中创造人人才优势势，留住住人才，必必须用市市场化的的原则来来改革现现有的分分配制度度。（1）按按“贡”字来决决定工资资：在工资管管理方面面，明确确工资的的性质：工资是是投入，不不是福利利。工资资待遇的的高低，主主要看贡贡献，以以达到对对内公平平合理，对对外保证证竞争，激激励人才才上进的的目的。（2）公公司人才才薪金确确定的基基本方法法：应为为了体现现人才资资本的价价值，保保证在市市场上对对人才的的竞争力力，必须须制订有有吸引人人才的薪薪金政策策。同时时，员工工薪金作作为公司司的成本本支出，又又要考虑虑公司的的承受能能力。具具体方案案参见“分配
16、制制度改革革设计方方案”（3）对对项目开开发、销销售等特特殊人才才，要采采取特殊殊办法：只要这这个人才才进入公公司后给给公司增增加收益益，且收收益大于于其工资资的收入入，就要要大胆的的给予其其高薪水水。所以以薪金体体系的设设置，既既要与岗岗位管理理体系相相一致，也也要有相相当大的的弹性要要有较大大的激励励作用。具体方方案参见见“分配制制度改革革方案设设计”六、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导导方针在选拔、任用上上：形成成“公开竞竞争、择择优征用用，组织织配置与与市场配配置相结结合”的选人人、用人人机制；在管理理上：形形成“管人、管事、管效益益”相统一一的企业业经营管管理模
17、式式，在考考核评价价上：建建立“利润目目标量化化、方法法易行”的科学学考核体体系，形形成注重重效益、客观公公正自我我评价的的量化考考核评价价机制；在激励励约束上上：形成成风险机机制，内内外制衡衡的激励励与约束束机制。2、竞聘聘机制的的原则坚持“公公司内部部经营者者竞聘机机制”的公开开、平等等、竞争争、择优优的原则则。坚持总裁裁管理主主要经营营者的原原则。3、服务务的范围围服务所涉涉及的范范围是：指公司司及下属属子公司司或分公公司在人人事变动动；新一一轮改革革或人事事新增如如成立新新部门时时相应的的部门经经理；各各职能部部门岗位位的增加加和调整整。上述岗位位所需的的经营者者来源可可依市场场发展态
18、态势而定定：初期期阶段主主要以内内部现有有的管理理人员为为主，公公司中能能力好、潜力佳佳、表现现突出的的人才属属考虑范范围之内内；待市市场发展展较为成成熟以后后，经营营管理者者来源可可以扩大大到部门门外部，采采取向社社会上招招聘人才才的形式式。4、职能能公司“内内部经营营管理者者竞聘机机制”的职能能主要包包括：人人才信息息指导和和储备，人人才资源源测评和和认定，人人才的推推荐和交交流，人人才的培培养和晋晋升等。市场将通通过各种种渠道建建立和发发展“经营管管理人才才信息网网络”，及时时准确地地储存、分析、传递人人才供求求信息，为为部门和和经营管管理者之之间架桥桥、铺路路、牵线线，做到到挖掘潜潜才
19、，盘盘活总量量，优化化配置，具具体如下下：（1）指指导和储储备：建立公司司的“人才库”，形成成人才信信息网络络，随时时提供人人才供需需信息的的服务。（2）测测评和认认定：建立科学学的测试试评估体体系，通通过科学学的测评评手段，对对公司的的经营人人才的品品德、知知识、能能力、资资历、绩绩效、潜潜力等予予以评估估，为客客观公正正地认定定经营管管理者，提提供科学学的参考考依据。（3）推推荐和交交流：按照公司司及下属属子公司司或分公公司经营营管理者者的任职职条件和和资格要要求及经经营管理理者的岗岗位需求求，为“公司选选择人才才”和“人才选选择公司司”提供服服务。公公司选拔拔经营管管理者的的推荐工工作，
20、由由专家委委员会（内内部专家家及外部部专家）及及人力资资源部门门从符合合条件的的人选中中提出名名单，然然后由公公司有关关领导或或部门研研究确定定人选。（4）培培养和升升级：根据公司司发展情情况和经经营管理理者供需需预测，依依托各类类培训机机构，多多渠道、多形式式地开展展经营管管理者人人才的适适应性培培训和提提高性培培训，采采用职务务资格制制的方式式。通过培训训，取得得上一级级资格，具具有充实实到高一一层次的的机会，以以满足公公司对经经营管理理者的不不断需求求。5、运行行框架公司的“内部经经营者竞竞聘机制制”的管理理框架由由三个层层次构成成：第一层次次为：专专家委员员会；第二层次次为：公公司经营
21、营管理者者任职资资格评审审委员会会；第三层次次为：人人力资源源部门。（1）专专家委员员会及其其职能：专家委员员会是公公司的决决策参谋谋机构，由由外部专专家和行行政方面面的主要要领导组组成。主要职责责为：围围绕公司司的发展展目标，致致力于人人才资源源开发；促进人人才流动动；盘活活人才总总量；培培养发展展人才市市场；制制定人才才发展规规划；确确定人才才建设发发展目标标和开展展工作计计划；审审定市场场运作计计划，审审计市场场年度工工作报告告；决定定人才建建设和发发展的重重大问题题的指导导、协调调，监督督市场运运作；规规范市场场运行。（2）公公司经营营管理者者任职资资格评审审委员会会及其职职责：评委会
22、是是：接受受管委会会领导的的资质认认定的组组织机构构，主要要由：总总裁（总总经理、副总经经理）及及人力资资源部门门等方面面的内部部专家组组成。评审会成成员实行行动态管管理，其其中专业业技术人人员的构构成依据据测评对对象不同同而异，做做到专业业对口，确确保评审审的针对对性，评评委会负负责对人人力资源源部门推推荐给公公司所需需的候选选人进行行资格认认定和把把关。（3）人人事主管管职责：负责“公公司内部部经营管管理者市市场”运作的的具体操操作机构构。组织实施施日常的的工作目目标和计计划，负负责主持持市场运运作及日日常工作作。第三部分分 培训模模型设计计一、设计计的基本本思路为配合本本次公司司改革，要
23、要设定中中、长期期强化培培训计划划与措施施，并建建立现代代企业培培训模型型。因此此，公司司通过对对培训模模型的设设计来达达到强化“人力资资源开发发与管理理”是本次次改革中中很重要要的一环环，必须须认真做做好。1、建立立“核心层层人员个个人职业业发展计计划”核心层人人员一旦旦进入公公司，就就要了解解公司的的发展战战略和与与之相适适应的人人才需求求，核心心层人员员根据自自身的特特点，在在人力资资源部门门的帮助助下，制制定“个人职职业发展展计划”。“人力资资源管理理”是左右右公司发发展与可可持续发发展的内内部因素素，因此此，公司司人力资资源开发发与管理理的观念念和机制制能否建建立以及及“竞争机机制、
24、分分配机制制、人才才培训机机制”这三个个方面的的具体措措施能否否实施，将将直接影影响到公公司能否否造就和和拥有一一支高素素质的人人才资源源队伍。公司经经营管理理者是最最重要的的人才资资本；是是市场经经济的灵灵魂；是是保障公公司经济济发展及及盈利水水平的重重要推动动力量。2、培训训内容在培训内内容上，要要把核心心层人员员的“职业素素质”、“综合能能力”的提高高作为培培训的重重点。3、培训训目标（1）企企业文化化的建立立培养：培训其其形成具具有“百年金金洲，报报效祖国国”的企业业精神；（2）根根据公司司的经营营策略，对对每个位位核心层层人员要要求的职职业技能能的培训训；（3）根根据核心心层人员员的
25、工作作表现和和综合考考评的结结果进行行全员管管理培训训。4、培训训体制和和途径设计培训训模型，实实现“职务及及职务资资格双轨轨制”的培训训。重点点培训：（1）抓抓好高级级经营人人才的经经营、管管理培训训和学习习；（2）强强化优秀秀专业人人才技术术技能和和职业素素质的培培训；（3）强强化经营营者的综综合能力力培训。5、传统统方式与与现代方方式的培培训比较较，参见见图表三三。序号传统的培培训方式式现代式的的培训方方式1零散的、反复性性、无规规则培训训方式建立科学学的规律律性企业业培训模模型2扩大理论论知识面面、增加加信息量量提高解决决实际问问题的能能力3灌注式教教学参与式教教学4统一的教教材教学学
26、个别的案案例教学学5白领、兰兰领全员员含学历历性教育育职工培训训白领化化，非学学历教育育6提高个体体活动能能力提高群体体活动能能力7师傅带徒徒弟、封封闭式传传授科学的知知识结构构，阶梯梯式研修修8培养接受受领导、听从指指挥的能能力培养参与与领导、决断、指挥能能力9不重视管管理教育育，实行行少数人人管理提高自主主管理能能力、实实行全员员管理10以短期技技能训练练教育为为主要特特征以长期发发展开发发人才资资源，提提高综合合能力和和群体素素质为特特征图表三：传统方式与现代方式的培训比较二、全员员系列培培训模式式设计及及培训内内容公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司 外聘讲座公司外短期培训高层管
27、理者MBA系统培训关键人才出国培训1、培训训方式设设计图表四：培训方式设计2、教育育培训模模型的设设计，参参见图表表五。教育培训模型的设计提高能力水平发挥能力水平效率工作主动性积极性创新能力开发能力环境条件组织能力制约职务能力制约个人能力发展适应性各级领导人员素质水平专业技术人员素质水平现场骨干人员素质水平培训教育内容系列研修任职资格培训现场教育自我开发目标能力实现企业发展战略目标所需人才能力的目标体系设定现有能力理论知识业务知识专业技术技能技巧职工队伍素质评估考试考核体系能力评价企业综合效益科学测评组织体制职务系列个人业绩自我报告各人工作业绩实际生产经营效果信息来源市场信息竞争对手世界一流企
28、业实况设定依据企业中长期发展规划方案设计参照人力资源开发模型图表五：教育培训模型的设计3、人力力资源开开发体系系的设计计11岗位分析(岗位设定)12选择任务功能(岗位业务)13建立岗位绩效标准(岗位标准)14分析现行、课程(知识结构)15选择教学环境(培训方式)21确立目标(目标内容)22设计考试(考试考核)23描述培训人员行为(接受能力)24确立课程进度和结构(进度结构)31明确教学明确学习内容（内容）41实施教学管理计划(计划管理)51内部评估32管理计划与传授系统（计划）33复查/选择现行材料(教材)34设立案例教学内容(教案)35正式确立教学内容(教法)42执行教学(实施检查)52外部
29、评估53系统改进员工需求确定目标采取方法实施过程评估效果，参见见图表六六。图表六：人力资源开发体系的设计4、编制制培训模模式的基基本培训训内容（对对象主要要是核心心层人员员）（1）部部门经营营管理功功能，必必备知识识培训；为每个人人在集体体活动中中描述自自我工作作标准内内容；（2）部部门的工工作要点点、难点点、开发发创新点点，所需需知识培培训；为每个人人在企业业活动中中确信职职务能力力与贡献献方向服服务；（3）部部门的工工作目标标、计划划设定与与编制，所所需知识识培训；为每个人人在企业业活动中中能为企企业总目目标服务务；（4）部部门执行行工作过过程，所所需知识识培训；为每个人人在企业业活动中中
30、高标准准完成工工作任务务服务；（5）部部门的业业绩检查查、评定定，所需需知识的的培训；为每个人人能实行行自我检检查业绩绩服务；（6）部部门的业业绩评估估方法的的所需知知识的培培训；为每个人人评定自自我业绩绩寻找薄薄弱点，再再提高自自我水平平服务。三、能力力开发的的主要措措施能力开发发是公司司的发展展动力，职职业培训训是能力力开发的的核心部部分也是是公司管管理的重重要组成成部分，是是实现公公司发展展战略的的基础条条件。公司为了了提高全全员素质质，提高高市场竞竞争能力力，提高高对用户户的服务务质量；建立起起具有本本公司特特色的企企业文化化。系列列培训规规划是实实现公司司战略发发展规划划的基础础保证
31、措措施。公司系列列培训模模式研修修设计及及培训内内容的规规定，首首先要确确定公司司的职务务系列，一一般按决决策层、经营层层、执行行层确定定符合本本公司特点点的职务务系列。公司的职职务系列列按不同同职务知知识结构构的需要要，设定定培训规规划和具具体内容容。公司司系列培培训规划划的编制制与实施施还需要要两项重重大措施施加以保保证。一一是，要要设计公公司人才才资源开开发体系系，可参参照本方方案提出出的基本本思路编编订出自自已的开开发体系系。二是是，推行行职务资资格双轨轨制并据据此进行行分配制制度改革革。让学学有成效效的人在在收入上上得到好好处，形形成激励励机制的的自我循循环。现现分述如如下：1、设计
32、计企业人人力资源源开发体体系人力资源源开发，绝绝不是单单纯的个个体人的的能力开开发，而而是个人人能力、组织能能力和职职业能力力三项开开发的总总和。人力资源源开发的的体系，包包括内部部、外部部两个大大系统。从内部部系统分分析，对对于一个个公司招收收的人员员要有基基础标准准把握，这这是公司司与社会会的分界界线。公公司在选选择职员员时，一一方面要要有进入入本公司司个人基基本能力力的标准准，这是是公司人力力资源开开发的基基础；另另一方面面，标准准的制订订依据是是公司管理理方式和和岗位结结构的设设计，即即公司的编编制、岗岗位、标标准、定定员和对对个体的的素质要要求。有有了上述述两个方方面的内内容，还还要
33、将个个人素质质与组织织管理体体系结合合起来，即即把人组组织到管管理体系系中，以以规章制制度将人人和组织织联接起起来形成成生产要要素。并并按上述述的现状状结构，编编制成人人力资源源开发计计划或叫叫人才资资本增值值计划，进进入动态态的以个个人能力力、组织织能力和和职业能能力全方方位的培培训开发发体系。从外部系系统分析析，首先先要研究究人力资资源开发发的信息息系统，不不断吸收收外部新新信息和和科研成成果；然然后要研研究社会会对形成成劳资关关系的变变化因素素，包括括政策和和待遇问问题；同同时注意意人才市市场环境境，对职职员在公公司中的的凝聚力力的影响响，以能能得到职职员对公公司的支支持；此此外，还还要
34、研究究开发职职员的福福利，经经济关系系以及使使员工生生产、生生活有可可靠的保保障。2、推行行职务资资格双轨轨制人力资源源管理和和工资分分配体制制上形成成一条自自我循环环的激励励机制。具体做做法：一一进公司司的骨干干人员形形成核心心层，终终生聘用用，想要要发展就就先取得得资格，只只有取得得资格才才有可能能当部长长、作业业长，只只有一条条路。而而想取得得资格，就就得先通通过规定定的学习习考试，全全靠业余余自学完完了，就就有了任任职资格格，发一一张任职职资格证证书。有有了资格格书以后后，工资资长一块块，所以以吸引力力很大。形成激激励机制制，想要要发展，就就得拚命命学习，专专业知识识也拓宽宽了，技技术
35、水平平也上去去了。对对现职领领导只设设一个，没没有副职职。而且且对现职职领导规规定一条条：不培培养出下下面人具具有资格格者，自自已也上上不去。所以，领领导也拚拚命培养养部下具具有资格格。一旦旦培养了了几个有有资格的的人，现现职人员员就有了了一种危危机感。这套激励励机制，首首先激励励每个员员工自觉觉学习。在功课课的结构构设计上上，前几几门课是是企业管管理的通通常规定定，到十十几门以以后，开开始拓宽宽专业，搞搞多专业业学习，学学管理，学学技能，学学领导艺艺术，学学决策技技术等等等。四、具体体培训内内容公司系列列培训研研修作为为能力开开发包括括四个方方面，十十八个大大类。l 共同知识识培训；l 专业
36、知识识培训；l 强化基层层培训；l 其他培训训活动。具体培训训内容分分述如下下：（一）共共同知识识培训1、经营营管理研研修班（1）对对象：决决策层，包包括高层层领导班班子全体体成员，内内部智囊囊团，情情报信息息人员及及经济、政策、法律研研究人员员，财务务总监与与人事总总监。（2）研研修内容容：企业发展展战略，三三年发展展规划编编制。当当年经营营谋略，年年度计划划编制。市场竞竞争对策策，经营营目标及及措施制制订。企企业经营营业绩剖剖析，企企业政策策设计及及调整。为开展上上述活动动必备的的知识、讲授。（3）时时间：每每年四次次，每次次两天，住住读，每每次具体体内容，根根据当时时需要设设定。2、管理
37、理基础培培训（1）对对象：领领导层全全体、管管理层全全体、执执行层领领导。（2）内内容：管管理基础础教材（3）时时间：全全员轮训训，每季季一次，每每次一天天。3、企业业经营活活动教育育（1）对对象：基基层人员员由部门门经理负负责培训训。（2）内内容：第第一线管管理者必必备知识识；企业业经营活活动研讨讨；日常常经营管管理问题题与对策策。（3）时时间：每每月一次次，每次次半天。（4）方方式：针针对实际际问题由由部门经经理讲课课，全员员研讨。4、新职职员培训训（1）对对象：所所有新入入企业的的成员。（2）内内容：企企业概况况介绍；企业法法规、规规章制度度教育；企业职职员必备备的基础础知识培培训；企企
38、业认识识见习。（3）时时间：每每期一至至二个星星期，分分批进行行。（4）方方式：集集中学、研讨参参观、见见习、同同步进行行。5、市场场竞争的的对策教教育（1）对对象：与与经营活活动有关关的全体体人员，销销售、采采买、管管理、财财会等。（2）内内容：市市场学；市场环环境分析析；竞争争对手，情情报研究究；国家家政策法法规的新新变化；市场成成本测算算。（3）时时间：每每季一次次，每次次一天。（4）方方式：专专题课或或对策研研讨。6.总经经理办公公会议（1）对对象：经经理人员员、财务务、审计计、管理理、培训训主管。（2）内内容：系系列培训训研修、规划检检查；三三年发展展战略规规划，执执行情况况，检查查
39、修订；半年经营营业绩分分析；其其他有关关规划、计划执执行中的的问题、调整。（3）时时间：每每半年一一次，每每次半天天。7、基层层活动研研修（1）对对象：执执行层全全体。（2）内内容：按按规定模模式分四四阶段进进行；第一阶段段：问题题的提出出为何做此此工作；怎样才才能做好好此工作作；应注注意哪些些问题；发现问问题如何何对策。上述问题题由几个个人组成成一个小小组结合合本职业业务，共共同回答答以上问问题以此此达到小小组成员员经常参参与专业业讨论，不不断提高高对本职职工作认认识的深深化，自自主提出出问题，自自主研究究解决，不不断弥合合知识空空档。主主要目的的，借助助提出的的各种问问题，培培养每个个职员
40、对对知识的的进一步步需求，相相互启发发，互通通信息。第二阶段段：不同同岗位工工作的内内容的设设定与调调整；工工作方法法的科学学性与艺艺术性；各岗位相相互之间间的协调调与配合合；工作作方法的的创新；工作标标准化程程序。根据上述述内容组组成研修修小组，认认识工作作程序和和步骤的的科学性性，确定定整个工工作过程程相互依依赖关系系，有目目的找出出工作的的薄弱环环节寻求求最佳方方法，理理顺工作作程序，提提高工作作效率，制制订工作作计划，不不断为完完成计划划补充培培训知识识。第三阶段段：新知知识的学学习根据工作作需要不不断补充充急需要要的知识识、讲授授、传播播、交流流、培训训；技术的发发展出现现一些新新的
41、信息息，管理理方式、新的观观念、传传播；国内外同同行好的的经验学学习借鉴鉴；新形势需需要的其其他学习习培训内内容的补补充。根据上述述内容使使基层管管理者不不断接受受新的信信息，提提高创新新工作的的能力。第四阶段段：模拟拟实际演演练设定定基层管理理者的行行为规范范推进；标准化作作业按标标准进行行规范化化演练寻寻找不足足之处，不不断改进进，有效效的在实实践中促促使每位位员工按按标准化化作业。时间：每每月进行行一次，每每次进行行时间的的长短，根根据需要要机动安安排。方式：由由基层第第一线管管理者组组织研修修。（二） 专门知知识培训训1、任职职资格培培训公司实行行职务资资格双轨轨制、职职务一般般不设副
42、副职，实实行单职职制、但但是具有有该职务务资格的人不不受限制制，形成成竞争机机制，各各职务都都需设定定职务资资格培训训标准，按按达到的的培训标标准水平确确定资格格。（1）对对象：全全体白领领人员自自愿参加加。（2）内内容：按按职务标标准规定定内容学学习。（3）时时间：自自主学习习、业余余时间。（4）方方式：自自学、统统一考试试、按分分科考核核确认。2、高级级管理人人员资格格培训（1）对对象：决决策层。（2）内内容：设设七门必必读课即即行为科科学与领领导艺术术；企业业战略管管理；国国际金融融与国际际贸易；经济法法规；人人力资源源开发；市场营营销；现代财财务管理理。除此之外外还需学学习如下下10课
43、：现代企企业经营营管理教教程；第一线线管理者者；现代企企业管理理基础；企业再再造；决策技技术；企业管管理方式式设计；自主管管理活动动；企业标标准化作作业；设备点点检工程程；企业改改革改制制方案编编写方法法。（3）时时间：每每月一次次，每次次半天。（4）方方式：外外请教师师讲授。3、中级级管理后后备高层层管理者者任职资资格进修修（1）对对象：具具有提拔拔担任部部门经理理以上的的后备管管理人员员。（2）内内容：按按高层管管理人员员任职资资格培训训标准规规定的培培训内容容。（3）时时间：脱脱产1至2个月，强强制培训训。（4）方方式：领领导亲自自讲授及及外请教教授讲授授相结合合。4、骨干干培训（1）对
44、对象：不不具有担担任领导导干部的的业务骨骨干。（2）内内容：结结合本职职工作进进行知识识更新；相互交交流与业业务研讨讨；领导导专题报报告。（3）时时间：每每次二天天，每半半年一期期。（4）方方式：住住读集中中学习。5、初级级后备管管理者进进修（1）对对象：具具有担任任主办、工长职职员职务务资格的的后备管管理者。（2）内内容：按按任职资资格培训训标准规规定的培培训内容容。（3）时时间：不不定期，每每期一周周。（4）方方式：集集中学习习，住读读。(三)基基层强化化培训1、企业业标准化化作业推推进（1）对对象：全全员参加加，基层层重点培培养。（2）内内容：管管理方法法标准化化；时间间系列标标准化；工
45、作程程序标准准化；职职工形象象标准化化；礼仪仪环境标标准化行行为动作作标准化化；基准准、标准准规范化化；安全全、卫生生标准化化。（3）时时间：全全员轮训训，每次次半天。（4）方方式：集集中学习习，分别别演练不不断深化化推进。2、企业业自主管管理活动动推进（1）对对象：全全员参加加基层重重点培养养。（2）内内容：自自主管理理活动的的目的、意义；活动的的方法步步骤；成成果的发发布与管管理。（3）时时间：全全员轮训训，每次次半天。（4）方方式：集集中学习习、分别别演练，不不断深化化推进。（四） 其他培培训活动动1、国内内外考察察（1）对对象：决决策层的的主要领领导。（2）内内容：考考察国内内外同行行业的竞竞争对手手。（3）时时间：每每年或每每二年一一次，每每次一至至二周。（4）方方式：按按考察提提纲，有有针对性性的研究究竞争对对手的经经营谋略略。2、企业业外送培培训（1）对对象：少少数有培培养前途途的后备备管理者者。（2）内内容：培培养硕士士生MBBA工商商管理学学位；选选送