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1、机密*勘测设设计研究究院组织管理体体系规划划报告上海管理咨咨询有限限公司二四年年二月院组织织管理体体系设计计方案概概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发
2、展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设
3、计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体
4、系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管
5、理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体
6、的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流
7、程、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子
8、公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目录前 言1第一部分 院院组织结结构设计计2一、 院发展展战略的的实施要要求其各各阶段的的组织结结构应以以集团化化组织管管理架构构为主线线，与各各阶段的的企业特特征和战战略重点点相匹配配2（一） 院的战战略发展展要求其其组织管管理架构构向企业业集团转转变21. 院应建建立集团团化的组组织框架架，使承承载不同同战略层层次业务务的公司司在集团团组织框框架内，在在不同方方
9、式和强强度的管管理模式式下协同同发展222. 院战略略实施的的阶段性性要求决决定其组组织结构构在不同同阶段将将呈现不不同形态态43. 院企业业发展的的稳定性性要求组组织结构构的变革革是渐进进式的44（二） 与今后各战战略阶段段的战略略重点和和企业特特征相适适应，院各各阶段的的组织结结构应具具有不同同的特征征41. 当前组织结结构的调调整应以以满足近近期战略略实施的的最基本本要求和和保证企企业稳定定发展为为原则442. 近期组织结结构设计计应配合合院发发展成为为水电工工程公司司阶段战战略目标标的实施施要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求43. 中期组织结结构设计计
10、应满足足当时院业业务种类类增多，企企业规模模增大，但但仍以工工程业务务为主的的企业特特征54. 远期组织结结构设计计配合远远期院工程程业务与与非工程程业务并并进，市市场区域域全球化化的特征征，建立立事业部部与区域域管理中中心相结结合的全全球性企企业集团团5二、 院当前前组织结结构调整整应在公公司重组组基础上上，以集集团化改改造为重重点，加加强战略略管理和和子公司司管理功功能，完完善项目目管理功功能61. 对应应公司重重组方案案，建立立由主体体公司以以及紧密密层、投投资层和和协作层层子公司司组织的的企业集集团组织织架构662. 对应应各个战战略阶段段的新业业务发展展需要，成成立“业务发发展部”，
11、专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离663. 为加加强企业业的战略略管理功功能，建建议调整整院长工工作部部部分职能能；为资资本运作作业务做做战略准准备和尝尝试，建建议明确确该职能能的当前前承担部部门为财财务管理理部7三、 院近期期组织管管理体系系应以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构为总总体特征征，建立立完整的的水电工工程公司司所需的的各类机机构9（一） 近期组织结结构将形形成完善善的生产产管理系系统与业业务发展展系统，并并增设施施工等生生产作业业部门，使使院组组织管理理体系与与水电工工程公司司的管理理要求相相一致991. 建
12、立立业务发发展系统统，完善善生产管管理系统统和生产产作业系系统，使使院拥拥有完整整的水电电工程公公司组织织机构992. 与院近近期发展展战略重重点相适适应，业业务发展展系统由由市场部部、业务务发展部部、国际际业务部部、投资资管理部部等部门门构成1103. 与水水电工程程公司的的项目生生产管理理要求相相一致，院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成114. 与水水电工程程公司的的项目生生产任务务相一致致，院的生生产作业业系统应应增设施施工处、采采购处、工工程开车车处等三三个生产产部门1115. 院近期期战略阶阶段的组组织管理理模式总总体特征征是以直直线职能能制与矩矩阵制相相
13、结合的的混合结结构111（二） 近期组织结结构中各各部门核核心职能能定位1131. 行政政管理系系统是高高级管理理层面对对全院、实实施管理理的参谋谋与执行行机构132. 生产产管理系系统是直直接隶属属高级管管理层的的项目运运作管理理机构1153. 业务务发展系系统是院国国内外业业务开发发，新业业务发展展及资本本运作的的机构1174. 生产产作业系系统为公公司生产产任务执执行机构构18四、 院中期期组织结结构将形形成主体体公司保保留共用用生产平平台的事事业部制制结构，以以适应该该阶段业业务规模模和类型型增多的的企业特特征和充充分利用用生产的的规模效效应20五、 院远期期组织结结构将形形成以事事业
14、部与与区域管管理中心心相结合合的跨国国企业集集团架构构23第二部分 院管理理流程规规划25一、 院关键键业务与与管理流流程整体体规划225（一） 院核心心业务与与管理流流程结构构25（二） 配合近期组组织结构构的流程程规划大大纲（220044-20008年年）26二、 战略管理流流程设计计27（一） 战略规划流流程27（二） 战略实施流流程28（三） 战略控制流流程28三、 子公司管理理流程设设计300（一） 子公司经营营控制流流程300（二） 子公司业绩绩管理流流程311（三） 子公司财务务管理流流程32四、 新业务发展展流程设设计33（一） 新业务选择择流程333（二） 新业务进入入流程3
15、34附件：院现行行部分管管理流程程明确或或优化335前言组织管理体体系设计计将在企企业原有有组织结结构诊断断的基础础上，着着眼于企企业的未未来发展展战略规规划，调调整、优优化企业业的组织织结构，以以达到整整合企业业内部资资源、加加强内部部管理、驱驱动企业业发展战战略的目目标。院新的的组织结结构将在在资源整整合方面面优化组组织内部部管理，并并且与其其战略目目标相匹匹配。在在充分考考虑各战战略时期期业务规规模、种种类和区区域分布布的基础础上，通通过针对对性的部部门设置置与职能能调整使使各阶段段的战略略任务有有相应部部门承担担，为战战略的实实施提供供坚实的的组织基基础。同同时组织织结构的的调整将将体
16、现稳稳健变革革原则，尽尽量避免免可能带带来的负负面影响响和引起起大的震震动。考考虑到院战战略规划划时间跨跨度较长长，近期期、中期期和远期期组织结结构设计计方案必必须具有有一定的的宏观性性和较强强的弹性性，才能能适应企企业未来来发展战战略实施施的需要要，故本本报告只只对未来来各战略略期间的的关键职职能部门门（或事事业部）进进行蓝图图式规划划。在详细设计计近期组组织结构构的基础础上，本本报告将将具体厘厘定企业业各职能能部门的的核心职职能，各各战略时时期的组组织形态态与部门门职能的的变革动动态也将将在本部部分加以以阐明。另另外，为为配合近近期组织织的有效效运行，组组织管理理体系设设计将规规划院近期期
17、的关键键业务流流程与管管理流程程的蓝图图，为院未未来细化化的流程程设计与与改进工工作提供供较为系系统的参参考。本分报告将将根据院的的实际情情况并结结合未来来的战略略规划，对对以上内内容进行行详细设设计，具具体包括括以下两两个方面面的内容容：第一部分：院组组织结构构设计本部分共包包括五节节内容，分分别为院组组织设计计整体思思路、当当前组织织结构调调整方案案设计、近近期组织织结构设设计及部部门核心心职能定定位、中中期组织织结构设设计、远远期组织织结构设设计。第二部分：院管管理流程程规划包括四节内内容，分分别为集集团近期期组织关关键业务务流程整整体规划划、战略略管理流流程设计计、子公公司管理理流程设
18、设计与新新业务发发展流程程设计。最最后三节节内容是是对近期期组织结结构变革革派生的的新流程程进行的的具体设设计，并并将成为为院设设计配配合近期期组织结结构的流流程规划划大纲（2004-2008年）列举的各子流程提供范例。第一部分 院组织织结构设设计一、 院发展展战略的的实施要要求其各各阶段的的组织结结构应以以集团化化组织管管理架构构为主线线，与各各阶段的的企业特特征和战战略重点点相匹配配由图1-11可以看看出，院目目前的组组织结构构是以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，已已初步具具有企业业集团形形态，机机构设置置以水电电工程咨咨询的生生产为主主体，业业务开发发、业务务发展和和生产
19、管管理等职职能基本本集中在在计划经经营部一一个部门门。其中中，生产产管理体体系适用用于水电电工程咨咨询项目目，但不不适用于于完整的的水电工工程总承承包项目目，基本本没有战战略管理理系统。院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和调整。（一） 院的战战略发展展要求其其组织管管理架构构向企业业集团转转变根据院院未来战战略规划划，院将从从以生产产管理型型、单业业务的组组织向业业务经营营与资本本运作并并重、多多元化的的组织过过渡。院现现有组织织形态已已经不能能满足战战略发展展的需要要，应当当予以调调整。院应应在公司司重组的的基础上上建立集集团化的的组织框框架，根根据各
20、战战略阶段段的战略略重点及及当时的的企业特特征，如如企业的的规模、业业务种类类和区域域分布等等，设置置和重组组相应的的职能部部门，调调整和完完善有关关的管理理体系和和各部分分之间的的管理流流程。1 院应建建立集团团化的组组织框架架，使承承载不同同战略层层次业务务的公司司在集团团组织框框架内，在在不同方方式和强强度的管管理模式式下协同同发展院必须须根据各各类业务务的战略略层次定定位，对对现有组组织形态态进行重重组，建建立集团团化的组组织框架架，使承承载不同同战略层层次业务务的公司司在集团团组织框框架内，在在不同方方式和强强度的管管理模式式下协同同发展（表表1-11）。表1-1 对应集集团不同同组
21、织层层次组织织的管理理模式承担不同层层次业务务的组织织类型管理模式主体公司（核核心业务务）全面过程管管理紧密层子公公司业务、生产产管理投资层子公公司业务管理、投投资收益益管理协作层子公公司合同管理图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）2 院战略略实施的的阶段性性要求决决定其组组织结构构在不同同阶段将将呈现不不同形态态院战略略规划表表明，未未来的院将将从水电电工程咨咨询公司司顺次向向水电工工程公司司、国际际水电工工程公司司、国际际工程公公司、国国际智力力产业集集团发展展。公司司战略的的实施与与公司形形态的转转型将同同步进行行，我们们将根据据未来各各战略期期间的战战略目标标与战略略
22、重点的的选择，设设计战略略导向的的、支持持战略实实施的组组织结构构。3 院企业业发展的的稳定性性要求组组织结构构的变革革是渐进进式的为保证院各战战略阶段段发展的的稳定性性，每一一战略时时期的组组织结构构变更都都应是渐渐进的，在在满足当当期战略略重点的的同时为为下一战战略时期期做准备备，而下下一期间间的组织织结构又又将体现现上一期期间组织织结构的的延续性性。为防止在准准备不足足的情况况下，组组织结构构变革导导致太大大的震动动，在近近期（220044-20008年年）我们们将分别别设计“当前组织结构的调整方案”和“近期组织结构设计方案”。前者是对当前组织结构进行微调，以满足近期发展战略实施最基本要
23、求的过渡性方案，适用于当前的发展，调整目标以集团化改造、加强战略管理功能和业务发展功能为主，调整手段以增设机构为主；后者为该战略阶段组织变革的最终目标，以能满足以水电工程总承包业务为主的业务运作和生产管理要求为主要调整方向，可在适当时候进行。（二） 与今后各战战略阶段段的战略略重点和和企业特特征相适适应，院各各阶段的的组织结结构应具具有不同同的特征征1 当前组织结结构的调调整应以以满足近近期战略略实施的的最基本本要求和和保证企企业稳定定发展为为原则根据院院的公司司重组方方案，院当当前组织织结构的的调整应应以集团团化改造造和战略略管理体体系建设设为重点点，因此此，主体体公司内内应具有有独立的的战
24、略管管理和业业务发展展部门。同同时，为为保证方方案的可可行性，当当前组织织结构的的调整应应主要以以机构增增设和部部分机构构职能重重组的方方式，对对主体公公司的组组织结构构进行部部分调整整。2 近期组织结结构设计计应配合合院发发展成为为水电工工程公司司阶段战战略目标标的实施施要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求院近期期（20004年年 - 20008年）的的战略目目标是发发展成为为水电工工程公司司，因此此，院近期期的组织织结构设设计应以以能满足足水电工工程总承承包业务务的顺利利开展为为目标，包包括业务务的开发发和业务务的生产产。水电电工程总总承包项项目涉及及到的项
25、项目生产产管理较较为复杂杂，因此此，完善善项目生生产管理理系统是是该阶段段组织建建设的重重点。另另外，生生产作业业系统中中将增加加三个施施工作业业部。同同时，为为了满足足院战战略发展展和集团团化管理理的需要要，新业业务发展展系统和和下属子子公司的的管理体体系建设设也应成成为重点点。所以以，院近期期的组织织结构应应形成独独立、完完善的水水电工程程业务开开发系统统、生产产管理系系统、生生产作业业系统以以及新业业务发展展系统和和下属子子公司的的管理体体系。本本方案将将以近期期组织结结构的设设计为重重点，管管理流程程的规划划也以近近期结构构为基础础。3 中期组织结结构设计计应满足足当时院业业务种类类增
26、多，企企业规模模增大，但但仍以工工程业务务为主的的企业特特征院战略略发展的的中期阶阶段（220099年-20118年），将将相继拓拓展国际际水电工工程业务务，其他他工程业业务和开开始发展展明星类类业务，业业务种类类和规模模将有大大幅度的的增加，但但主要还还是以工工程业务务为主，尤尤其是水水电工程程业务，仍仍将是院的的业务主主体。因因此，院中中期的组组织结构构一方面面为了配配合各类类业务的的经营和和发展，应应对各类类业务进进行分业业管理，建建立以事事业部架架构为主主体的组组织结构构；另一一方面，为为了确保保核心业业务的生生产和充充分利用用生产的的规模效效应，主主体公司司应该保保留供各各类工程程业
27、务共共用的生生产平台台。4 远期组织结结构设计计配合远远期院工程程业务与与非工程程业务并并进，市市场区域域全球化化的特征征，建立立事业部部与区域域管理中中心相结结合的全全球性企企业集团团院远期期（20019年年-20228年）将将发展成成为业务务经营与与资本经经营并重重，工程程业务与与非工程程业务并并进的国国际智力力产业集集团，各各类业务务都具有有相当规规模的国国际市场场，集团团内部各各大类业业务的产产值贡献献大致相相当，国国内外各各区域市市场的产产值贡献献也大致致相当。符符合这类类企业特特征的集集团组织织管理方方式应以以业务管管理与区区域管理理为重点点，因此此组织结结构应该该是事业业部与区区
28、域管理理中心相相结合的的跨国集集团模式式。概括以上各各个阶段段院的的组织结结构特征征如表11-2所所示：表1-2 各战略略阶段的的组织结结构特征征战略阶段主体公司组组织结构构总体特特征当前组织结结构调整整直线职能制制与矩阵阵制相结结合的混混合结构构，初步步形成以以战略管管理为龙龙头的管管理体系系，生产产管理以以工程咨咨询为主主体近期组织结结构直线职能制制与矩阵阵制相结结合的混混合结构构，生产产管理以以工程总总承包为为主体，具具有独立立、完整整的生产产管理、业业务发展展系统中期组织结结构生产平台共共用，区区域划分分和业务务划分相相结合的的事业部部制结构构远期组织结结构没有主体公公司的集集团公司司
29、，设立立中央办办公室，事事业部与与区域管管理中心心相结合合的全球球企业集集团二、 院当前前组织结结构调整整应在公公司重组组基础上上，以集集团化改改造为重重点，加加强战略略管理和和子公司司管理功功能，完完善项目目管理功功能“当前组织织结构调调整方案案”是当前的过过渡方案案，为向向“近期组组织结构构”调整做做准备，以以集团化化改造为为重点，进进一步完完善与工工程咨询询项目管管理体系系相关的的机构设设置，明明确战略略管理、新新业务发发展和子子公司管管理职能能的承担担机构。1 对应公司重重组方案案，建立立由主体体公司以以及紧密密层、投投资层和和协作层层子公司司组织的的企业集集团组织织架构紧密层子公公司
30、层由由水建公公司、二二滩国际际、物探探公司和和测绘公公司组成成；投资资层子公公司暂只只有准达达公司；协作层层子公司司包括浣浣花物业业和四方方印务两两个公司司。三层层子公司司与主体体公司共共同构成成院企企业集团团。集团组织架架构形成成后，院必必须建立立和完善善子公司司管理体体系，包包括明确确承担各各级子公公司的各各类管理理职能的的相应部部门和管管理内容容，并应应建立明明确的下下属子公公司具体体管理流流程。我我们建议议当前的的对子公公司的管管理模式式可以为为“对应职职能管理理模式”，不设设专门的的子公司司管理部部门，对对各级子子公司的的各类管管理职能能由主体体公司的的对应部部门分别别承担，如如表1
31、-3所示示，对于于下属子子公司主主要的管管理流程程的规划划见本报报告第二二部分。表1-3 各战战略层次次子公司司管理分分工各战略层次次子公司司主管内容对应部门紧密层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考考评人力资源部部业务管理、生生产管理理计划经营部部财务管理、资资本运作作财务管理部部投资层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考考评人力资源部部财务管理、资资本运作作财务管理部部协作层子公公司长期合同管管理院长工作部部2 对应各个战战略阶段段的新业业务发展展需要，成成立“业务发发展部”，专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离业
32、务发展部部为新设设部门，它它是为配配合公司司当前大大力发展展总承包包业务的的战略安安排而设设立的专专门部门门。院今后后的各个个战略阶阶段中，都都有相应应的新业业务的培培育开发发任务，因因此该部部门将始始终存在在，但各各战略阶阶段的重重点任务务显然是是不同的的。由于于新业务务的培育育和开发发工作与与成熟业业务的市市场开发发、生产产运营等等各项工工作的特特征、要要求等是是截然不不同的，对对这些工工作的考考核目标标和方式式也是不不同的，因因此，必必须成立立单独的的机构来来承担这这项战略略性工作作。3 为加强企业业的战略略管理功功能，建建议调整整院长工工作部部部分职能能；为资资本运作作业务做做战略准准
33、备和尝尝试，建建议明确确该职能能的当前前承担部部门为财财务管理理部战略管理在在公司未未来发展展中的地地位将日日益重要要，我们们建议明明确院长长工作部部承担战战略管理理职能，而而其原承承担的行行政事务务性职能能划归综综合管理理部，成成立行政政管理部部。另外外，资本本运作职职能暂由由财务管管理部承承担。因此，当前前组织结结构的调调整除进进行公司司重组，进进行集团团化改造造外，仅仅是对主主体公司司现行组组织结构构进行微微调，当当前调整整所涉及及到的各各部门的的核心职职能如表表1-44所示，新组织结构其他各部门职能定义可参考成勘院标杆岗位说明书。调整后的院组织结构图如图1-2所示。表1-4 新新组织部
34、部门职能能相对现现行组织织部门职职能的调调整新组织部门门职能相相对现行行组织部部门职能能的调整整部门部门职能调调整情况况涉及的原有有部门计划经营部部除承担原有有职能外外，还承承担下属属子公司司的生产产管理和和业务管管理职能能，以及及水电工工程总承承包业务务的开发发工作。计划经营部部院长工作部部将院长工作作部原承承担的行行政性、事事务性职职能剥离离，而由由其主要要承担战战略性、全全局性和和关系集集团整体体的重大大事项的的规划、决决策参谋谋、战略略实施管管理等职职能，使使其成为为院长的的“参谋部部”。另外该部当当前还承承担对各各层子公公司的归归口管理理职能。院长工作部部综合管理部部行政管理部部在原
35、综合事事务部职职能的基基础上增增加原院院长工作作部承担担的行政政事务性性职能综合事务部部院长工作部部财务管理部部除原有职能能外，财财务管理理部当前前将承担担投融资资评估职职能及资资本运作作职能，以以及对下下属子公公司的财财务管理理职能。财务管理部部业务发展部部新设部门，将将负责其其他工程程业务、新新兴业务务的研究究、选择择、尝试试进入等等工作，以以及渠道道与战略略合作者者发展工工作。当当前主要要承担培培育国际际水电工工程咨询询能力的的职能。专家咨询委委员会原专家咨询询部可考考虑取消消，过渡渡期间设设立专家家咨询委委员会，作作为非常常设机构构，继续续发挥专专家作用用。专家咨询部部成都勘测设计研究
36、院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室主体公司项目运作部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队三、 院近期期组织管管理体系系应以直直线职能能制
37、与矩矩阵制相相结合的的混合结结构为总总体特征征，建立立完整的的水电工工程公司司所需的的各类机机构（一） 近期组织结结构将形形成完善善的生产产管理系系统与业业务发展展系统，并并增设施施工等生生产作业业部门，使使院组组织管理理体系与与水电工工程公司司的管理理要求相相一致院近期期组织结结构应与与近期发发展成为为水电工工程公司司的战略略目标相相适应， 该战略略目标的的实施对对当前组组织结构构变革的的要求如如图1-3所示示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处
38、、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策近期组织结结构最迟迟应于220088年前后后完全投投入运行行，该组组织结构构可适用用至20013年年左右。1 建立业务发发展系统统，完善善生产管管理系统统和生产产作业系系统，使使院拥拥有完整整的水电电工程公公司组织织机构院目前前的组织织结构中中基本没没有专门门的市场场开发和和新业务务发展部部门，不
39、不能适应应今后企企业发展展的需要要。这两两类部门门都可以以归入“业务发发展系统统”范畴，因因此，院近近期组织织结构改改进中首首先要建建立“业务发发展系统统”。其次次，院当前前虽然已已经开始始实行“项目管管理体系系”，但该该体系仅仅适用于于“水电工工程咨询询项目”的生产产管理，与与水电工工程总承承包项目目的生产产管理要要求相比比，还不不完整，因因此，必必须建立立完整的的“水电工工程项目目”的“生产管管理系统统”。同样样，院目前前的“生产作作业系统统”的设置置与完整整的水电电工程公公司生产产作业内内容相比比，也是是不完整整的，必必须补充充设置相相应的生生产作业业机构。院近期组织结构的改进将以上述三
40、个方面为重点展开。 2 与院近近期发展展战略重重点相适适应，业业务发展展系统由由市场部部、业务务发展部部、国际际业务部部、投资资管理部部等部门门构成院各个个战略发发展阶段段的业务务组合均均由成熟熟的支柱柱业务和和若干重重点发展展和重点点培育的的业务构构成。这这些业务务的运作作目标和和重点是是不同的的，应由由不同的的部门来来承担其其具体的的经营管管理任务务。院近期期阶段的的支柱业业务是水水电工程程咨询和和水电工工程总承承包业务务，当前前这些业业务的市市场开拓拓任务主主要是由由计划经经营部配配合院领领导完成成的。但但随着水水电工程程总承包包项目生生产管理理任务的的加重，以以及总承承包项目目市场开开
41、发工作作难度的的加大，仍仍有计划划经营部部来兼任任该项职职能，势势必难以以兼顾。因因此，建建议新成成立“市场部部”，专门门从事院各各个战略略发展阶阶段期间间支柱业业务的市市场开发发任务。院近期期将致力力于各类类新兴业业务或新新兴区域域市场的的开发，也也必须由由相应部部门承担担。院近期期将致力力培育国国际水电电工程咨咨询能力力，需要要有专门门的部门门来承担担这项战战略任务务，建议议院成成立“国际业业务部”，以集集中精力力迅速培培育院开展展国际水水电工程程咨询业业务的能能力，并并为下一一战略期期间向国国际工程程公司发发展提供供部门基基础。院近期期还将准准备、尝尝试其他他工程咨咨询与新新兴业务务，需
42、要要有专门门的部门门来承担担这项战战略任务务。在“当前组组织结构构调整方方案”中已建建议成立立“业务发发展部”，近期期应强化化该部门门功能，具具体承担担新业务务的选择择、尝试试与进入入等任务务。近期期战略阶阶段业务务发展部部的重点点任务应应该是培培育发展展其他工工程咨询询业务及及其他的的新兴实实业。此外，近期期战略阶阶段资本本运营在在院经经营中的的权重应应不断提提升，在在当前组组织结构构调整的的过渡时时期资本本运营的的职能暂暂由财务务管理部部承担，但但在适当当时候，资资本运营营职能应应从财务务管理部部中独立立出来，建建议设立立专门的的资本运运营部门门投资资管理部部。由于于，集团团内的许许多子公
43、公司都是是通过投投资发展展起来的的，投资资层的子子公司更更是只需需通过控控制投资资回报率率的方式式来管理理，因此此，在对对子公司司进行的的专门管管理职能能，如财财务管理理、生产产管理等等等由相相应的机机构承担担的前提提下，建建议在近近期的组组织结构构中，由由投资管管理部承承担对各各子公司司的行政政归口管管理职能能。3 与水电工程程公司的的项目生生产管理理要求相相一致，院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成目前院院的项目目生产管管理职能能基本由由“计划经经营部”负责，但但是随着着工程总总承包项项目的开开展，项项目规模模将进一一步增大大，项目目类型和和生产环环节将进进一步增
44、增多，外外包单位位的生产产管理任任务也将将急剧增增多，现现有的项项目生产产管理模模式已不不能适应应近期战战略阶段段项目生生产的需需要。成成熟完整整的工程程公司的的项目生生产管理理机构一一般包括括项目管管理部、项项目控制制部、质质量保证证部等几几个部门门。因此此，建议议院在在近期组组织结构构中，建建立完善善“生产管管理系统统”，该系系统可由由上述三三个部门门组成。这这些部门门的具体体职能和和关系在在院项目目管理体体系规划划报告中中有具体体阐述，这这里不再再重复。4 与水电工程程公司的的项目生生产任务务相一致致，院的生生产作业业系统应应增设施施工处、采采购处、工工程开车车处等三三个生产产部门院当前
45、前的生产产作业系系统中具具有完整整的水电电工程勘勘测、设设计专业业处室，但但没有工工程总承承包所必必需的施施工管理理、采购购、开车车试运行行等生产产作业部部门。因因此，建建议院近期期的生产产作业系系统中增增加施工工处、采采购处、工工程开车车处等三三个生产产作业部部门。同同样，这这些部门门的具体体职能和和关系在在院项目目管理体体系规划划报告中中有具体体阐述，这这里不再再重复。5 院近期期战略阶阶段的组组织管理理模式总总体特征征是以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构由于近期院的的业务主主要还是是以水电电工程业业务为主主，各类类新兴业业务和国国际市场场业务量量还不大大，基本本可以以以职能部部门形式式开展这这些业务务。但是是，水电电工程业业务的生生产应该该以矩阵阵结构的的形式开开展（详详见院项项目管理理体系规规划报告告），因因此院近期期战略阶阶段的组组织管理理应以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构为总总体管理理模式。根据上述分分析设计计的院近期期战略阶阶段的组组织结构构