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1、机密*勘测设设计研究院院组织管理体体系规划报报告上海管理咨咨询有限公公司二四年年二月此报告仅供供客户内部部使用。未未经*勘测设设计研究院院以及上海海管理咨询询有限公司司的书面许许可，其它它任何机构构不得擅自自传阅、引引用或复制制。成都院组织织管理体系系设计方案案概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发
2、展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足
3、企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离
4、 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在
5、近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构
6、中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括
7、：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发
8、展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目录前 言1第一部分 成都院组组织结构设设计2一、 成都院发展展战略的实实施要求其其各阶段的的组织结构构应以集团团化组织管管理架构为为主线，与与各阶段的的企业特征征和战略重重点相匹配配2（一） 成都院的战战略发展要要求其
9、组织织管理架构构向企业集集团转变221. 成都都院应建立立集团化的的组织框架架，使承载载不同战略略层次业务务的公司在在集团组织织框架内，在在不同方式式和强度的的管理模式式下协同发发展22. 成都都院战略实实施的阶段段性要求决决定其组织织结构在不不同阶段将将呈现不同同形态43. 成都都院企业发发展的稳定定性要求组组织结构的的变革是渐渐进式的44（二） 与今后各战战略阶段的的战略重点点和企业特特征相适应应，成都院院各阶段的的组织结构构应具有不不同的特征征41. 当前组织结结构的调整整应以满足足近期战略略实施的最最基本要求求和保证企企业稳定发发展为原则则42. 近期组织结结构设计应应配合成都都院发展
10、成成为水电工工程公司阶阶段战略目目标的实施施要求，满满足企业战战略发展和和水电工程程总承包业业务的开展展要求43. 中期组织结结构设计应应满足当时时成都院业业务种类增增多，企业业规模增大大，但仍以以工程业务务为主的企企业特征554. 远期组织结结构设计配配合远期成成都院工程程业务与非非工程业务务并进，市市场区域全全球化的特特征，建立立事业部与与区域管理理中心相结结合的全球球性企业集集团5二、 成都院当前前组织结构构调整应在在公司重组组基础上，以以集团化改改造为重点点，加强战战略管理和和子公司管管理功能，完完善项目管管理功能661. 对应应公司重组组方案，建建立由主体体公司以及及紧密层、投投资层
11、和协协作层子公公司组织的的企业集团团组织架构构62. 对应应各个战略略阶段的新新业务发展展需要，成成立“业务发展展部”，专门从从事新业务务的培育开开发工作，以以与公司成成熟的“支柱业务务”的运营系系统相分离离63. 为加加强企业的的战略管理理功能，建建议调整院院长工作部部部分职能能；为资本本运作业务务做战略准准备和尝试试，建议明明确该职能能的当前承承担部门为为财务管理理部7三、 成都院近期期组织管理理体系应以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构为总体体特征，建建立完整的的水电工程程公司所需需的各类机机构9（一） 近期组织结结构将形成成完善的生生产管理系系统与业务务发展系统统，并增设设施
12、工等生生产作业部部门，使成成都院组织织管理体系系与水电工工程公司的的管理要求求相一致991. 建立立业务发展展系统，完完善生产管管理系统和和生产作业业系统，使使成都院拥拥有完整的的水电工程程公司组织织机构92. 与成成都院近期期发展战略略重点相适适应，业务务发展系统统由市场部部、业务发发展部、国国际业务部部、投资管管理部等部部门构成1103. 与水水电工程公公司的项目目生产管理理要求相一一致，成都都院的生产产管理系统统应由项目目管理办公公室、项目目控制部、质质量保证部部组成1114. 与水水电工程公公司的项目目生产任务务相一致，成成都院的生生产作业系系统应增设设施工处、采采购处、工工程开车处处
13、等三个生生产部门1115. 成都都院近期战战略阶段的的组织管理理模式总体体特征是以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构11（二） 近期组织结结构中各部部门核心职职能定位1131. 行政政管理系统统是高级管管理层面对对全院、实实施管理的的参谋与执执行机构132. 生产产管理系统统是直接隶隶属高级管管理层的项项目运作管管理机构1153. 业务务发展系统统是成都院院国内外业业务开发，新新业务发展展及资本运运作的机构构174. 生产产作业系统统为公司生生产任务执执行机构118四、 成都院中期期组织结构构将形成主主体公司保保留共用生生产平台的的事业部制制结构，以以适应该阶阶段业务规规模和类型型增
14、多的企企业特征和和充分利用用生产的规规模效应20五、 成都院远期期组织结构构将形成以以事业部与与区域管理理中心相结结合的跨国国企业集团团架构233第二部分 成都院院管理流程程规划255一、 成都院关键键业务与管管理流程整整体规划225（一） 成都院核心心业务与管管理流程结结构25（二） 配合近期组组织结构的的流程规划划大纲（22004-20088年）26二、 战略管理流流程设计227（一） 战略规划流流程27（二） 战略实施流流程28（三） 战略控制流流程28三、 子公司管理理流程设计计30（一） 子公司经营营控制流程程30（二） 子公司业绩绩管理流程程31（三） 子公司财务务管理流程程32四
15、、 新业务发展展流程设计计33（一） 新业务选择择流程333（二） 新业务进入入流程344附件：成都都院现行部部分管理流流程明确或或优化355前言组织管理体体系设计将将在企业原原有组织结结构诊断的的基础上，着着眼于企业业的未来发发展战略规规划，调整整、优化企企业的组织织结构，以以达到整合合企业内部部资源、加加强内部管管理、驱动动企业发展展战略的目目标。成都院新的的组织结构构将在资源源整合方面面优化组织织内部管理理，并且与与其战略目目标相匹配配。在充分分考虑各战战略时期业业务规模、种种类和区域域分布的基基础上，通通过针对性性的部门设设置与职能能调整使各各阶段的战战略任务有有相应部门门承担，为为战
16、略的实实施提供坚坚实的组织织基础。同同时组织结结构的调整整将体现稳稳健变革原原则，尽量量避免可能能带来的负负面影响和和引起大的的震动。考考虑到成都都院战略规规划时间跨跨度较长，近近期、中期期和远期组组织结构设设计方案必必须具有一一定的宏观观性和较强强的弹性，才才能适应企企业未来发发展战略实实施的需要要，故本报报告只对未未来各战略略期间的关关键职能部部门（或事事业部）进进行蓝图式式规划。在详细设计计近期组织织结构的基基础上，本本报告将具具体厘定企企业各职能能部门的核核心职能，各各战略时期期的组织形形态与部门门职能的变变革动态也也将在本部部分加以阐阐明。另外外，为配合合近期组织织的有效运运行，组织
17、织管理体系系设计将规规划成都院院近期的关关键业务流流程与管理理流程的蓝蓝图，为成成都院未来来细化的流流程设计与与改进工作作提供较为为系统的参参考。本分报告将将根据成都都院的实际际情况并结结合未来的的战略规划划，对以上上内容进行行详细设计计，具体包包括以下两两个方面的的内容：第一部分：成都院组组织结构设设计本部分共包包括五节内内容，分别别为成都院院组织设计计整体思路路、当前组组织结构调调整方案设设计、近期期组织结构构设计及部部门核心职职能定位、中中期组织结结构设计、远远期组织结结构设计。第二部分：成都院管管理流程规规划包括四节内内容，分别别为集团近近期组织关关键业务流流程整体规规划、战略略管理流
18、程程设计、子子公司管理理流程设计计与新业务务发展流程程设计。最最后三节内内容是对近近期组织结结构变革派派生的新流流程进行的的具体设计计，并将成成为成都院院设计配配合近期组组织结构的的流程规划划大纲（22004-20088年）列列举的各子子流程提供供范例。第一部分 成都院院组织结构构设计一、 成都院发展展战略的实实施要求其其各阶段的的组织结构构应以集团团化组织管管理架构为为主线，与与各阶段的的企业特征征和战略重重点相匹配配由图1-11可以看出出，成都院院目前的组组织结构是是以直线职职能制与矩矩阵制相结结合的混合合结构，已已初步具有有企业集团团形态，机机构设置以以水电工程程咨询的生生产为主体体，业
19、务开开发、业务务发展和生生产管理等等职能基本本集中在计计划经营部部一个部门门。其中，生生产管理体体系适用于于水电工程程咨询项目目，但不适适用于完整整的水电工工程总承包包项目，基基本没有战战略管理系系统。成都都院目前的的组织管理理体系已不不能适应其其当前和今今后的战略略发展要求求，必须进进行重新设设计和调整整。（一） 成都院的战战略发展要要求其组织织管理架构构向企业集集团转变根据成都院院未来战略略规划，成成都院将从从以生产管管理型、单单业务的组组织向业务务经营与资资本运作并并重、多元元化的组织织过渡。成成都院现有有组织形态态已经不能能满足战略略发展的需需要，应当当予以调整整。成都院院应在公司司重
20、组的基基础上建立立集团化的的组织框架架，根据各各战略阶段段的战略重重点及当时时的企业特特征，如企企业的规模模、业务种种类和区域域分布等，设设置和重组组相应的职职能部门，调调整和完善善有关的管管理体系和和各部分之之间的管理理流程。1 成都院应建建立集团化化的组织框框架，使承承载不同战战略层次业业务的公司司在集团组组织框架内内，在不同同方式和强强度的管理理模式下协协同发展成都院必须须根据各类类业务的战战略层次定定位，对现现有组织形形态进行重重组，建立立集团化的的组织框架架，使承载载不同战略略层次业务务的公司在在集团组织织框架内，在在不同方式式和强度的的管理模式式下协同发发展（表11-1）。表1-1
21、 对应集团团不同组织织层次组织织的管理模模式承担不同层层次业务的的组织类型型管理模式主体公司（核核心业务）全面过程管管理紧密层子公公司业务、生产产管理投资层子公公司业务管理、投投资收益管管理协作层子公公司合同管理图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）2 成都院战略略实施的阶阶段性要求求决定其组组织结构在在不同阶段段将呈现不不同形态成都院战略略规划表明明，未来的的成都院将将从水电工工程咨询公公司顺次向向水电工程程公司、国国际水电工工程公司、国国际工程公公司、国际际智力产业业集团发展展。公司战战略的实施施与公司形形态的转型型将同步进进行，我们们将根据未未来各战略略期间的战战略目标与
22、与战略重点点的选择，设设计战略导导向的、支支持战略实实施的组织织结构。3 成都院企业业发展的稳稳定性要求求组织结构构的变革是是渐进式的的为保证成都都院各战略略阶段发展展的稳定性性，每一战战略时期的的组织结构构变更都应应是渐进的的，在满足足当期战略略重点的同同时为下一一战略时期期做准备，而而下一期间间的组织结结构又将体体现上一期期间组织结结构的延续续性。为防止在准准备不足的的情况下，组组织结构变变革导致太太大的震动动，在近期期（20004-20008年）我我们将分别别设计“当前组织织结构的调调整方案”和“近期组织织结构设计计方案”。前者是是对当前组组织结构进进行微调，以以满足近期期发展战略略实施
23、最基基本要求的的过渡性方方案，适用用于当前的的发展，调调整目标以以集团化改改造、加强强战略管理理功能和业业务发展功功能为主，调调整手段以以增设机构构为主；后后者为该战战略阶段组组织变革的的最终目标标，以能满满足以水电电工程总承承包业务为为主的业务务运作和生生产管理要要求为主要要调整方向向，可在适适当时候进进行。（二） 与今后各战战略阶段的的战略重点点和企业特特征相适应应，成都院院各阶段的的组织结构构应具有不不同的特征征1 当前组织结结构的调整整应以满足足近期战略略实施的最最基本要求求和保证企企业稳定发发展为原则则根据成都院院的公司重重组方案，成成都院当前前组织结构构的调整应应以集团化化改造和战
24、战略管理体体系建设为为重点，因因此，主体体公司内应应具有独立立的战略管管理和业务务发展部门门。同时，为为保证方案案的可行性性，当前组组织结构的的调整应主主要以机构构增设和部部分机构职职能重组的的方式，对对主体公司司的组织结结构进行部部分调整。2 近期组织结结构设计应应配合成都都院发展成成为水电工工程公司阶阶段战略目目标的实施施要求，满满足企业战战略发展和和水电工程程总承包业业务的开展展要求成都院近期期（20004年- 20008年）的战略略目标是发发展成为水水电工程公公司，因此此，成都院院近期的组组织结构设设计应以能能满足水电电工程总承承包业务的的顺利开展展为目标，包包括业务的的开发和业业务的
25、生产产。水电工工程总承包包项目涉及及到的项目目生产管理理较为复杂杂，因此，完完善项目生生产管理系系统是该阶阶段组织建建设的重点点。另外，生生产作业系系统中将增增加三个施施工作业部部。同时，为为了满足成成都院战略略发展和集集团化管理理的需要，新新业务发展展系统和下下属子公司司的管理体体系建设也也应成为重重点。所以以，成都院院近期的组组织结构应应形成独立立、完善的的水电工程程业务开发发系统、生生产管理系系统、生产产作业系统统以及新业业务发展系系统和下属属子公司的的管理体系系。本方案案将以近期期组织结构构的设计为为重点，管管理流程的的规划也以以近期结构构为基础。3 中期组织结结构设计应应满足当时时成
26、都院业业务种类增增多，企业业规模增大大，但仍以以工程业务务为主的企企业特征成都院战略略发展的中中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是成都院的业务主体。因此，成都院中期的组织结构一方面为了配合各类业务的经营和发展，应对各类业务进行分业管理，建立以事业部架构为主体的组织结构；另一方面，为了确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，主体公司应该保留供各类工程业务共用的生产平台。4 远期组织结结构设计配配合远期成成都院工程程业务与非非工程业务务并进，市市场区
27、域全全球化的特特征，建立立事业部与与区域管理理中心相结结合的全球球性企业集集团成都院远期期（20119年-20288年）将发展展成为业务务经营与资资本经营并并重，工程程业务与非非工程业务务并进的国国际智力产产业集团，各各类业务都都具有相当当规模的国国际市场，集集团内部各各大类业务务的产值贡贡献大致相相当，国内内外各区域域市场的产产值贡献也也大致相当当。符合这这类企业特特征的集团团组织管理理方式应以以业务管理理与区域管管理为重点点，因此组组织结构应应该是事业业部与区域域管理中心心相结合的的跨国集团团模式。概括以上各各个阶段成成都院的组组织结构特特征如表11-2所示示：表1-2 各各战略阶段段的组
28、织结结构特征战略阶段主体公司组组织结构总总体特征当前组织结结构调整直线职能制制与矩阵制制相结合的的混合结构构，初步形形成以战略略管理为龙龙头的管理理体系，生生产管理以以工程咨询询为主体近期组织结结构直线职能制制与矩阵制制相结合的的混合结构构，生产管管理以工程程总承包为为主体，具具有独立、完完整的生产产管理、业业务发展系系统中期组织结结构生产平台共共用，区域域划分和业业务划分相相结合的事事业部制结结构远期组织结结构没有主体公公司的集团团公司，设设立中央办办公室，事事业部与区区域管理中中心相结合合的全球企企业集团二、 成都院当前前组织结构构调整应在在公司重组组基础上，以以集团化改改造为重点点，加强
29、战战略管理和和子公司管管理功能，完完善项目管管理功能“当前组织织结构调整整方案”是当前的过渡渡方案，为为向“近期组织织结构”调整做准准备，以集集团化改造造为重点，进进一步完善善与工程咨咨询项目管管理体系相相关的机构构设置，明明确战略管管理、新业业务发展和和子公司管管理职能的的承担机构构。1 对应公司重重组方案，建建立由主体体公司以及及紧密层、投投资层和协协作层子公公司组织的的企业集团团组织架构构紧密层子公公司层由水水建公司、二二滩国际、物物探公司和和测绘公司司组成；投投资层子公公司暂只有有准达公司司；协作层层子公司包包括浣花物物业和四方方印务两个个公司。三三层子公司司与主体公公司共同构构成成都
30、院院企业集团团。集团组织架架构形成后后，成都院院必须建立立和完善子子公司管理理体系，包包括明确承承担各级子子公司的各各类管理职职能的相应应部门和管管理内容，并并应建立明明确的下属属子公司具具体管理流流程。我们们建议当前前的对子公公司的管理理模式可以以为“对应职能能管理模式式”，不设专专门的子公公司管理部部门，对各各级子公司司的各类管管理职能由由主体公司司的对应部部门分别承承担，如表表1-3所示示，对于下下属子公司司主要的管管理流程的的规划见本本报告第二二部分。表1-3 各战略略层次子公公司管理分分工各战略层次次子公司主管内容对应部门紧密层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考评评人力资
31、源部部业务管理、生生产管理计划经营部部财务管理、资资本运作财务管理部部投资层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考评评人力资源部部财务管理、资资本运作财务管理部部协作层子公公司长期合同管管理院长工作部部2 对应各个战战略阶段的的新业务发发展需要，成成立“业务发展展部”，专门从从事新业务务的培育开开发工作，以以与公司成成熟的“支柱业务务”的运营系系统相分离离业务发展部部为新设部部门，它是是为配合公公司当前大大力发展总总承包业务务的战略安安排而设立立的专门部部门。成都都院今后的的各个战略略阶段中，都都有相应的的新业务的的培育开发发任务，因因此该部门门将始终存存在，但各各战略阶段段的重点任任
32、务显然是是不同的。由由于新业务务的培育和和开发工作作与成熟业业务的市场场开发、生生产运营等等各项工作作的特征、要要求等是截截然不同的的，对这些些工作的考考核目标和和方式也是是不同的，因因此，必须须成立单独独的机构来来承担这项项战略性工工作。3 为加强企业业的战略管管理功能，建建议调整院院长工作部部部分职能能；为资本本运作业务务做战略准准备和尝试试，建议明明确该职能能的当前承承担部门为为财务管理理部战略管理在在公司未来来发展中的的地位将日日益重要，我我们建议明明确院长工工作部承担担战略管理理职能，而而其原承担担的行政事事务性职能能划归综合合管理部，成成立行政管管理部。另另外，资本本运作职能能暂由
33、财务务管理部承承担。因此，当前前组织结构构的调整除除进行公司司重组，进进行集团化化改造外，仅仅是对主体体公司现行行组织结构构进行微调调，当前调调整所涉及及到的各部部门的核心心职能如表表1-4所示示，新组织织结构其他他各部门职职能定义可可参考成成勘院标杆杆岗位说明明书。调调整后的成成都院组织织结构图如如图1-22所示。表1-4 新组组织部门职职能相对现现行组织部部门职能的的调整新组织部门门职能相对对现行组织织部门职能能的调整部门部门职能调调整情况涉及的原有有部门计划经营部部除承担原有有职能外，还还承担下属属子公司的的生产管理理和业务管管理职能，以以及水电工工程总承包包业务的开开发工作。计划经营部
34、部院长工作部部将院长工作作部原承担担的行政性性、事务性性职能剥离离，而由其其主要承担担战略性、全全局性和关关系集团整整体的重大大事项的规规划、决策策参谋、战战略实施管管理等职能能，使其成成为院长的的“参谋部”。另外该部当当前还承担担对各层子子公司的归归口管理职职能。院长工作部部综合管理部部行政管理部部在原综合事事务部职能能的基础上上增加原院院长工作部部承担的行行政事务性性职能综合事务部部院长工作部部财务管理部部除原有职能能外，财务务管理部当当前将承担担投融资评评估职能及及资本运作作职能，以以及对下属属子公司的的财务管理理职能。财务管理部部业务发展部部新设部门，将将负责其他他工程业务务、新兴业业
35、务的研究究、选择、尝尝试进入等等工作，以以及渠道与与战略合作作者发展工工作。当前前主要承担担培育国际际水电工程程咨询能力力的职能。专家咨询委委员会原专家咨询询部可考虑虑取消，过过渡期间设设立专家咨咨询委员会会，作为非非常设机构构，继续发发挥专家作作用。专家咨询部部成都勘测设计研究院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部
36、门纪委办公室主体公司项目运作部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队三、 成都院近期期组织管理理体系应以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构为总体体特征，建建立完整的的水电工程程公司所需需的各类机机构（一） 近期组织结结构将形成成完善的生生产管理系系统与业务务发展系统统，并增设设施工等生生产作业部部门，使成成都院组织织管理体系系与水电工工程公司的的管理要求求相一致成都院近期期组织结构构应与近期期发展成为为水电工程程公司的战战
37、略目标相相适应， 该战略目目标的实施施对当前组组织结构变变革的要求求如图1-3所示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策近期组织结结构最迟应应于2000
38、8年前后完全全投入运行行，该组织织结构可适适用至20013年左左右。1 建立业务发发展系统，完完善生产管管理系统和和生产作业业系统，使使成都院拥拥有完整的的水电工程程公司组织织机构成都院目前前的组织结结构中基本本没有专门门的市场开开发和新业业务发展部部门，不能能适应今后后企业发展展的需要。这这两类部门门都可以归归入“业务发展展系统”范畴，因因此，成都都院近期组组织结构改改进中首先先要建立“业务发展展系统”。其次，成成都院当前前虽然已经经开始实行行“项目管理理体系”，但该体体系仅适用用于“水电工程程咨询项目目”的生产管管理，与水水电工程总总承包项目目的生产管管理要求相相比，还不不完整，因因此，必
39、须须建立完整整的“水电工程程项目”的“生产管理理系统”。同样，成成都院目前前的“生产作业业系统”的设置与与完整的水水电工程公公司生产作作业内容相相比，也是是不完整的的，必须补补充设置相相应的生产产作业机构构。成都院院近期组织织结构的改改进将以上上述三个方方面为重点点展开。 2 与成都院近近期发展战战略重点相相适应，业业务发展系系统由市场场部、业务务发展部、国国际业务部部、投资管管理部等部部门构成成都院各个个战略发展展阶段的业业务组合均均由成熟的的支柱业务务和若干重重点发展和和重点培育育的业务构构成。这些些业务的运运作目标和和重点是不不同的，应应由不同的的部门来承承担其具体体的经营管管理任务。成
40、都院近期期阶段的支支柱业务是是水电工程程咨询和水水电工程总总承包业务务，当前这这些业务的的市场开拓拓任务主要要是由计划划经营部配配合院领导导完成的。但但随着水电电工程总承承包项目生生产管理任任务的加重重，以及总总承包项目目市场开发发工作难度度的加大，仍仍有计划经经营部来兼兼任该项职职能，势必必难以兼顾顾。因此，建建议新成立立“市场部”，专门从从事成都院院各个战略略发展阶段段期间支柱柱业务的市市场开发任任务。成都院近期期将致力于于各类新兴兴业务或新新兴区域市市场的开发发，也必须须由相应部部门承担。成成都院近期期将致力培培育国际水水电工程咨咨询能力，需需要有专门门的部门来来承担这项项战略任务务，建
41、议成成都院成立立“国际业务务部”，以集中中精力迅速速培育成都都院开展国国际水电工工程咨询业业务的能力力，并为下下一战略期期间向国际际工程公司司发展提供供部门基础础。成都院近期期还将准备备、尝试其其他工程咨咨询与新兴兴业务，需需要有专门门的部门来来承担这项项战略任务务。在“当前组织织结构调整整方案”中已建议议成立“业务发展展部”，近期应应强化该部部门功能，具具体承担新新业务的选选择、尝试试与进入等等任务。近近期战略阶阶段业务发发展部的重重点任务应应该是培育育发展其他他工程咨询询业务及其其他的新兴兴实业。此外，近期期战略阶段段资本运营营在成都院院经营中的的权重应不不断提升，在在当前组织织结构调整整
42、的过渡时时期资本运运营的职能能暂由财务务管理部承承担，但在在适当时候候，资本运运营职能应应从财务管管理部中独独立出来，建建议设立专专门的资本本运营部门门投资管管理部。由由于，集团团内的许多多子公司都都是通过投投资发展起起来的，投投资层的子子公司更是是只需通过过控制投资资回报率的的方式来管管理，因此此，在对子子公司进行行的专门管管理职能，如如财务管理理、生产管管理等等由由相应的机机构承担的的前提下，建建议在近期期的组织结结构中，由由投资管理理部承担对对各子公司司的行政归归口管理职职能。3 与水电工程程公司的项项目生产管管理要求相相一致，成成都院的生生产管理系系统应由项项目管理办办公室、项项目控制
43、部部、质量保保证部组成成目前成都院院的项目生生产管理职职能基本由由“计划经营营部”负责，但但是随着工工程总承包包项目的开开展，项目目规模将进进一步增大大，项目类类型和生产产环节将进进一步增多多，外包单单位的生产产管理任务务也将急剧剧增多，现现有的项目目生产管理理模式已不不能适应近近期战略阶阶段项目生生产的需要要。成熟完完整的工程程公司的项项目生产管管理机构一一般包括项项目管理部部、项目控控制部、质质量保证部部等几个部部门。因此此，建议成成都院在近近期组织结结构中，建建立完善“生产管理理系统”，该系统统可由上述述三个部门门组成。这这些部门的的具体职能能和关系在在成都院院项目管理理体系规划划报告中
44、中有具体阐阐述，这里里不再重复复。4 与水电工程程公司的项项目生产任任务相一致致，成都院院的生产作作业系统应应增设施工工处、采购购处、工程程开车处等等三个生产产部门成都院当前前的生产作作业系统中中具有完整整的水电工工程勘测、设设计专业处处室，但没没有工程总总承包所必必需的施工工管理、采采购、开车车试运行等等生产作业业部门。因因此，建议议成都院近近期的生产产作业系统统中增加施施工处、采采购处、工工程开车处处等三个生生产作业部部门。同样样，这些部部门的具体体职能和关关系在成成都院项目目管理体系系规划报告告中有具具体阐述，这这里不再重重复。5 成都院近期期战略阶段段的组织管管理模式总总体特征是是以直
45、线职职能制与矩矩阵制相结结合的混合合结构由于近期成成都院的业业务主要还还是以水电电工程业务务为主，各各类新兴业业务和国际际市场业务务量还不大大，基本可可以以职能能部门形式式开展这些些业务。但但是，水电电工程业务务的生产应应该以矩阵阵结构的形形式开展（详详见成都都院项目管管理体系规规划报告），因因此成都院院近期战略略阶段的组组织管理应应以直线职职能制与矩矩阵制相结结合的混合合结构为总总体管理模模式。根据上述分分析设计的的成都院近近期战略阶阶段的组织织结构如图图1-4所示示。水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部市场部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术管理部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室成都勘测设计院集团主体公司高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司项目控制部项目管理办公室质量保证部施工处采购处工程开车处生