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1、机密*勘测设设计研究院院组织管理体体系规划报报告上海管理咨咨询有限公公司二四年年二月院组织织管理体系系设计方案案概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展
2、，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设计
3、应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体系
4、应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理
5、层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的
6、跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程
7、、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公
8、司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目 录前 言 1第一部分 院组组织结构设设计 2一、 院发展展战略的实实施要求其其各阶段的的组织结构构应以集团团化组织管管理架构为为主线，与与各阶段的的企业特征征和战略重重点相匹配配 2（一） 院的战战略发展要要求其组织织管理架构构向企业集集团转变 21. 院应建立立集团化的的组织框架架，使承载载不同战略略层次业务务的公司在在集团组织织框架内，在在不同方式式和强度的的
9、管理模式式下协同发发展 22. 院战略实实施的阶段段性要求决决定其组织织结构在不不同阶段将将呈现不同同形态 43. 院企业发发展的稳定定性要求组组织结构的的变革是渐渐进式的 4（二） 与今后各战战略阶段的的战略重点点和企业特特征相适应应，院各阶阶段的组织织结构应具具有不同的的特征 41. 当前组织结结构的调整整应以满足足近期战略略实施的最最基本要求求和保证企企业稳定发发展为原则则 42. 近期组织结结构设计应应配合院发展成成为水电工工程公司阶阶段战略目目标的实施施要求，满满足企业战战略发展和和水电工程程总承包业业务的开展展要求 43. 中期组织结结构设计应应满足当时时院业务务种类增多多，企业规
10、规模增大，但但仍以工程程业务为主主的企业特特征 54. 远期组织结结构设计配配合远期院工程程业务与非非工程业务务并进，市市场区域全全球化的特特征，建立立事业部与与区域管理理中心相结结合的全球球性企业集集团 5二、 院当前前组织结构构调整应在在公司重组组基础上，以以集团化改改造为重点点，加强战战略管理和和子公司管管理功能，完完善项目管管理功能 61. 对应应公司重组组方案，建建立由主体体公司以及及紧密层、投投资层和协协作层子公公司组织的的企业集团团组织架构构 62. 对应应各个战略略阶段的新新业务发展展需要，成成立“业务发展展部”，专门从从事新业务务的培育开开发工作，以以与公司成成熟的“支柱业务
11、务”的运营系系统相分离离 63. 为加加强企业的的战略管理理功能，建建议调整院院长工作部部部分职能能；为资本本运作业务务做战略准准备和尝试试，建议明明确该职能能的当前承承担部门为为财务管理理部 7三、 院近期期组织管理理体系应以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构为总体体特征，建建立完整的的水电工程程公司所需需的各类机机构 9（一） 近期组织结结构将形成成完善的生生产管理系系统与业务务发展系统统，并增设设施工等生生产作业部部门，使院组织织管理体系系与水电工工程公司的的管理要求求相一致 91. 建立立业务发展展系统，完完善生产管管理系统和和生产作业业系统，使使院拥有有完整的水水电工程公公
12、司组织机机构 92. 与院近期期发展战略略重点相适适应，业务务发展系统统由市场部部、业务发发展部、国国际业务部部、投资管管理部等部部门构成 1003. 与水水电工程公公司的项目目生产管理理要求相一一致，院的生产产管理系统统应由项目目管理办公公室、项目目控制部、质质量保证部部组成 114. 与水水电工程公公司的项目目生产任务务相一致，院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. 院近期战战略阶段的的组织管理理模式总体体特征是以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构 11（二） 近期组织结结构中各部部门核心职职能定位 131. 行政政管理系统统是高级管管理层面对对
13、全院、实实施管理的的参谋与执执行机构 1132. 生产产管理系统统是直接隶隶属高级管管理层的项项目运作管管理机构 153. 业务务发展系统统是院国内内外业务开开发，新业业务发展及及资本运作作的机构 1174. 生产产作业系统统为公司生生产任务执执行机构 18四、 院中期期组织结构构将形成主主体公司保保留共用生生产平台的的事业部制制结构，以以适应该阶阶段业务规规模和类型型增多的企企业特征和和充分利用用生产的规规模效应 220五、 院远期期组织结构构将形成以以事业部与与区域管理理中心相结结合的跨国国企业集团团架构 23第二部分 院院管理流程程规划 25一、 院关键键业务与管管理流程整整体规划 25
14、（一） 院核心心业务与管管理流程结结构 25（二） 配合近期组组织结构的的流程规划划大纲（22004-20088年） 26二、 战略管理流流程设计 27（一） 战略规划流流程 27（二） 战略实施流流程 28（三） 战略控制流流程 28三、 子公司管理理流程设计计 30（一） 子公司经营营控制流程程 30（二） 子公司业绩绩管理流程程 31（三） 子公司财务务管理流程程 32四、 新业务发展展流程设计计 33（一） 新业务选择择流程 33（二） 新业务进入入流程 34附件：院现行部部分管理流流程明确或或优化 35前 言组织管理体体系设计将将在企业原原有组织结结构诊断的的基础上，着着眼于企业业的
15、未来发发展战略规规划，调整整、优化企企业的组织织结构，以以达到整合合企业内部部资源、加加强内部管管理、驱动动企业发展展战略的目目标。院新的的组织结构构将在资源源整合方面面优化组织织内部管理理，并且与与其战略目目标相匹配配。在充分分考虑各战战略时期业业务规模、种种类和区域域分布的基基础上，通通过针对性性的部门设设置与职能能调整使各各阶段的战战略任务有有相应部门门承担，为为战略的实实施提供坚坚实的组织织基础。同同时组织结结构的调整整将体现稳稳健变革原原则，尽量量避免可能能带来的负负面影响和和引起大的的震动。考考虑到院战略规规划时间跨跨度较长，近近期、中期期和远期组组织结构设设计方案必必须具有一一定
16、的宏观观性和较强强的弹性，才才能适应企企业未来发发展战略实实施的需要要，故本报报告只对未未来各战略略期间的关关键职能部部门（或事事业部）进进行蓝图式式规划。在详细设计计近期组织织结构的基基础上，本本报告将具具体厘定企企业各职能能部门的核核心职能，各各战略时期期的组织形形态与部门门职能的变变革动态也也将在本部部分加以阐阐明。另外外，为配合合近期组织织的有效运运行，组织织管理体系系设计将规规划院近期期的关键业业务流程与与管理流程程的蓝图，为为院未来来细化的流流程设计与与改进工作作提供较为为系统的参参考。本分报告将将根据院的实际际情况并结结合未来的的战略规划划，对以上上内容进行行详细设计计，具体包包
17、括以下两两个方面的的内容：第一部分：院组织织结构设计计本部分共包包括五节内内容，分别别为院组织织设计整体体思路、当当前组织结结构调整方方案设计、近近期组织结结构设计及及部门核心心职能定位位、中期组组织结构设设计、远期期组织结构构设计。第二部分：院管理理流程规划划包括四节内内容，分别别为集团近近期组织关关键业务流流程整体规规划、战略略管理流程程设计、子子公司管理理流程设计计与新业务务发展流程程设计。最最后三节内内容是对近近期组织结结构变革派派生的新流流程进行的的具体设计计，并将成成为院设计计配合近近期组织结结构的流程程规划大纲纲（20004-20008年）列列举的各子子流程提供供范例。第一部分
18、院组织织结构设计计一、 院发展展战略的实实施要求其其各阶段的的组织结构构应以集团团化组织管管理架构为为主线，与与各阶段的的企业特征征和战略重重点相匹配配由图1-11可以看出出，院目前前的组织结结构是以直直线职能制制与矩阵制制相结合的的混合结构构，已初步步具有企业业集团形态态，机构设设置以水电电工程咨询询的生产为为主体，业业务开发、业业务发展和和生产管理理等职能基基本集中在在计划经营营部一个部部门。其中中，生产管管理体系适适用于水电电工程咨询询项目，但但不适用于于完整的水水电工程总总承包项目目，基本没没有战略管管理系统。院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和
19、调整。（一） 院的战战略发展要要求其组织织管理架构构向企业集集团转变根据院院未来战略略规划，院将从从以生产管管理型、单单业务的组组织向业务务经营与资资本运作并并重、多元元化的组织织过渡。院现有有组织形态态已经不能能满足战略略发展的需需要，应当当予以调整整。院应在在公司重组组的基础上上建立集团团化的组织织框架，根根据各战略略阶段的战战略重点及及当时的企企业特征，如如企业的规规模、业务务种类和区区域分布等等，设置和和重组相应应的职能部部门，调整整和完善有有关的管理理体系和各各部分之间间的管理流流程。1 院应建建立集团化化的组织框框架，使承承载不同战战略层次业业务的公司司在集团组组织框架内内，在不同
20、同方式和强强度的管理理模式下协协同发展院必须须根据各类类业务的战战略层次定定位，对现现有组织形形态进行重重组，建立立集团化的的组织框架架，使承载载不同战略略层次业务务的公司在在集团组织织框架内，在在不同方式式和强度的的管理模式式下协同发发展（表11-1）。表1-1 对应集团团不同组织织层次组织织的管理模模式承担不同层层次业务的的组织类型型管理模式主体公司（核核心业务）全面过程管管理紧密层子公公司业务、生产产管理投资层子公公司业务管理、投投资收益管管理协作层子公公司合同管理图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）2 院战略略实施的阶阶段性要求求决定其组组织结构在在不同阶段段将呈现不
21、不同形态院战略略规划表明明，未来的的院将从从水电工程程咨询公司司顺次向水水电工程公公司、国际际水电工程程公司、国国际工程公公司、国际际智力产业业集团发展展。公司战战略的实施施与公司形形态的转型型将同步进进行，我们们将根据未未来各战略略期间的战战略目标与与战略重点点的选择，设设计战略导导向的、支支持战略实实施的组织织结构。3 院企业业发展的稳稳定性要求求组织结构构的变革是是渐进式的的为保证院各战略略阶段发展展的稳定性性，每一战战略时期的的组织结构构变更都应应是渐进的的，在满足足当期战略略重点的同同时为下一一战略时期期做准备，而而下一期间间的组织结结构又将体体现上一期期间组织结结构的延续续性。为防
22、止在准准备不足的的情况下，组组织结构变变革导致太太大的震动动，在近期期（20004-20008年）我我们将分别别设计“当当前组织结结构的调整方案案”和“近近期组织结结构设计方方案”。前者是对当前组织结构进进行微调，以以满足近期期发展战略略实施最基基本要求的的过渡性方方案，适用于当前前的发展，调调整目标以以集团化改改造、加强强战略管理理功能和业业务发展功功能为主，调调整手段以以增设机构构为主；后后者为该战战略阶段组织变变革的最终终目标，以以能满足以以水电工程程总承包业业务为主的的业务运作作和生产管管理要求为为主要调整整方向，可可在适当时时候进行。（二） 与今后各战战略阶段的的战略重点点和企业特特
23、征相适应应，院各阶阶段的组织织结构应具具有不同的的特征1 当前组织结结构的调整整应以满足足近期战略略实施的最最基本要求求和保证企企业稳定发发展为原则则根据院院的公司重重组方案，院当前组织结构的调整应以集团化改造和战略管理体系建设为重点，因此，主体公司内应具有独立的战略管理和业务发展部门。同时，为保证方案的可行性，当前组织结构的调整应主要以机构增设和部分机构职能重组的方式，对主体公司的组织结构进行部分调整。2 近期组织结结构设计应应配合院发展成成为水电工工程公司阶阶段战略目目标的实施施要求，满满足企业战战略发展和和水电工程程总承包业业务的开展展要求院近期期（20004年 - 20008年）的的战
24、略目标标是发展成成为水电工工程公司，因因此，院近期的的组织结构构设计应以以能满足水水电工程总总承包业务务的顺利开开展为目标标，包括业业务的开发发和业务的的生产。水水电工程总总承包项目目涉及到的的项目生产产管理较为为复杂，因因此，完善善项目生产产管理系统统是该阶段段组织建设设的重点。另另外，生产产作业系统统中将增加加三个施工工作业部。同同时，为了了满足院战略发发展和集团团化管理的的需要，新新业务发展展系统和下下属子公司司的管理体体系建设也也应成为重重点。所以以，院近期期的组织结结构应形成成独立、完完善的水电电工程业务务开发系统统、生产管管理系统、生生产作业系系统以及新新业务发展展系统和下下属子公
25、司司的管理体体系。本方方案将以近近期组织结结构的设计计为重点，管管理流程的的规划也以以近期结构构为基础。3 中期组织结结构设计应应满足当时时院业务务种类增多多，企业规规模增大，但但仍以工程程业务为主主的企业特特征院战略略发展的中中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是院的业务主体。因此，院中期的组织结构一方面为了配合各类业务的经营和发展，应对各类业务进行分业管理，建立以事业部架构为主体的组织结构；另一方面，为了确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，
26、主体公司应该保留供各类工程业务共用的生产平台。4 远期组织结结构设计配配合远期院工程程业务与非非工程业务务并进，市市场区域全全球化的特特征，建立立事业部与与区域管理理中心相结结合的全球球性企业集集团院远期期（20119年-20288年）将发发展成为业业务经营与与资本经营营并重，工工程业务与与非工程业业务并进的的国际智力力产业集团团，各类业业务都具有有相当规模模的国际市市场，集团团内部各大大类业务的的产值贡献献大致相当当，国内外外各区域市市场的产值值贡献也大大致相当。符符合这类企企业特征的的集团组织织管理方式式应以业务务管理与区区域管理为为重点，因因此组织结结构应该是是事业部与与区域管理理中心相
27、结结合的跨国国集团模式式。概括以上各各个阶段院的组组织结构特特征如表11-2所示示：表1-2 各各战略阶段段的组织结结构特征战略阶段主体公司组组织结构总总体特征当前组织结结构调整直线职能制制与矩阵制制相结合的的混合结构构，初步形形成以战略略管理为龙龙头的管理理体系，生生产管理以以工程咨询询为主体近期组织结结构直线职能制制与矩阵制制相结合的的混合结构构，生产管管理以工程程总承包为为主体，具具有独立、完完整的生产产管理、业业务发展系系统中期组织结结构生产平台共共用，区域域划分和业业务划分相相结合的事事业部制结结构远期组织结结构没有主体公公司的集团团公司，设设立中央办办公室，事事业部与区区域管理中中
28、心相结合合的全球企企业集团二、 院当前前组织结构构调整应在在公司重组组基础上，以以集团化改改造为重点点，加强战战略管理和和子公司管管理功能，完完善项目管管理功能“当前组织织结构调整整方案”是当前的过渡渡方案，为为向“近期组织织结构”调整做准准备，以集集团化改造造为重点，进进一步完善善与工程咨咨询项目管管理体系相相关的机构构设置，明明确战略管管理、新业业务发展和和子公司管管理职能的的承担机构构。1 对应公司重重组方案，建建立由主体体公司以及及紧密层、投投资层和协协作层子公公司组织的的企业集团团组织架构构紧密层子公公司层由水水建公司、二二滩国际、物物探公司和和测绘公司司组成；投投资层子公公司暂只有
29、有准达公司司；协作层层子公司包包括浣花物物业和四方方印务两个个公司。三三层子公司司与主体公公司共同构构成院企业业集团。集团组织架架构形成后后，院必须须建立和完完善子公司司管理体系系，包括明明确承担各各级子公司司的各类管管理职能的的相应部门门和管理内内容，并应应建立明确确的下属子子公司具体体管理流程程。我们建建议当前的的对子公司司的管理模模式可以为为“对应职能能管理模式式”，不设专专门的子公公司管理部部门，对各各级子公司司的各类管管理职能由由主体公司司的对应部部门分别承承担，如表表1-3所示示，对于下下属子公司司主要的管管理流程的的规划见本本报告第二二部分。表1-3 各战略略层次子公公司管理分分
30、工各战略层次次子公司主管内容对应部门紧密层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考评评人力资源部部业务管理、生生产管理计划经营部部财务管理、资资本运作财务管理部部投资层子公公司战略管理院长工作部部高层人事任任免、考评评人力资源部部财务管理、资资本运作财务管理部部协作层子公公司长期合同管管理院长工作部部2 对应各个战战略阶段的的新业务发发展需要，成成立“业务发展展部”，专门从从事新业务务的培育开开发工作，以以与公司成成熟的“支柱业务务”的运营系系统相分离离业务发展部部为新设部部门，它是是为配合公公司当前大大力发展总总承包业务务的战略安安排而设立立的专门部部门。院今后的的各个战略略阶段中，都
31、都有相应的的新业务的的培育开发发任务，因因此该部门门将始终存存在，但各各战略阶段段的重点任任务显然是是不同的。由由于新业务务的培育和和开发工作作与成熟业业务的市场场开发、生生产运营等等各项工作作的特征、要要求等是截截然不同的的，对这些些工作的考考核目标和和方式也是是不同的，因因此，必须须成立单独独的机构来来承担这项项战略性工工作。3 为加强企业业的战略管管理功能，建建议调整院院长工作部部部分职能能；为资本本运作业务务做战略准准备和尝试试，建议明明确该职能能的当前承承担部门为为财务管理理部战略管理在在公司未来来发展中的的地位将日日益重要，我我们建议明明确院长工工作部承担担战略管理理职能，而而其原
32、承担担的行政事事务性职能能划归综合合管理部，成成立行政管管理部。另另外，资本本运作职能能暂由财务务管理部承承担。因此，当前前组织结构构的调整除除进行公司司重组，进进行集团化化改造外，仅仅是对主体体公司现行行组织结构构进行微调调，当前调调整所涉及及到的各部部门的核心心职能如表表1-4所所示，新组组织结构其其他各部门门职能定义义可参考成成勘院标杆杆岗位说明明书。调调整后的院组织织结构图如如图1-22所示。表1-4 新组组织部门职职能相对现现行组织部部门职能的的调整新组织部门门职能相对对现行组织织部门职能能的调整部门部门职能调调整情况涉及的原有有部门计划经营部部除承担原有有职能外，还还承担下属属子公
33、司的的生产管理理和业务管管理职能，以以及水电工工程总承包包业务的开开发工作。计划经营部部院长工作部部将院长工作作部原承担担的行政性性、事务性性职能剥离离，而由其其主要承担担战略性、全全局性和关关系集团整整体的重大大事项的规规划、决策策参谋、战战略实施管管理等职能能，使其成成为院长的的“参谋部”。另外该部当当前还承担担对各层子子公司的归归口管理职职能。院长工作部部综合管理部部行政管理部部在原综合事事务部职能能的基础上上增加原院院长工作部部承担的行行政事务性性职能综合事务部部院长工作部部财务管理部部除原有职能能外，财务务管理部当当前将承担担投融资评评估职能及及资本运作作职能，以以及对下属属子公司的
34、的财务管理理职能。财务管理部部业务发展部部新设部门，将将负责其他他工程业务务、新兴业业务的研究究、选择、尝尝试进入等等工作，以以及渠道与与战略合作作者发展工工作。当前前主要承担担培育国际际水电工程程咨询能力力的职能。专家咨询委委员会原专家咨询询部可考虑虑取消，过过渡期间设设立专家咨咨询委员会会，作为非非常设机构构，继续发发挥专家作作用。专家咨询部部成都勘测设计研究院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办
35、公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室主体公司项目运作部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队三、 院近期期组织管理理体系应以以直线职能能制与矩阵阵制相结合合的混合结结构为总体体特征，建建立完整的的水电工程程公司所需需的各类机机构（一） 近期组织结结构将形成成完善的生生产管理系系统与业务务发展系统统，并增设设施工等生生产作业部部门，使院组织织管理体系系与水电工工程公司的的管
36、理要求求相一致院近期期组织结构构应与近期期发展成为为水电工程程公司的战战略目标相相适应， 该战略目目标的实施施对当前组组织结构变变革的要求求如图1-3所示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1
37、-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策 近期组织结结构最迟应应于20008年前后后完全投入入运行，该该组织结构构可适用至至20133年左右。1 建立业务发发展系统，完完善生产管管理系统和和生产作业业系统，使使院拥有有完整的水水电工程公公司组织机机构院目前前的组织结结构中基本本没有专门门的市场开开发和新业业务发展部部门，不能能适应今后后企业发展展的需要。这这两类部门门都可以归归入“业务发展展系统”范畴，因因此，院近期组组织结构改改进中首先先要建立“业务发展展系统”。其次，院当前前虽然已经经开始实行行“项目管理理体系”，但该体体系仅适用用于“水电工程程咨询项目目”的生产管管理，与水水电工程总总承
38、包项目目的生产管管理要求相相比，还不不完整，因因此，必须须建立完整整的“水电工程程项目”的“生产管理理系统”。同样，院目前前的“生产作业业系统”的设置与与完整的水水电工程公公司生产作作业内容相相比，也是是不完整的的，必须补补充设置相相应的生产产作业机构构。院近期期组织结构构的改进将将以上述三三个方面为为重点展开开。 2 与院近近期发展战战略重点相相适应，业业务发展系系统由市场场部、业务务发展部、国国际业务部部、投资管管理部等部部门构成院各个个战略发展展阶段的业业务组合均均由成熟的的支柱业务务和若干重重点发展和和重点培育育的业务构构成。这些些业务的运运作目标和和重点是不不同的，应应由不同的的部门
39、来承承担其具体体的经营管管理任务。院近期期阶段的支支柱业务是是水电工程程咨询和水水电工程总总承包业务务，当前这这些业务的的市场开拓拓任务主要要是由计划划经营部配配合院领导导完成的。但但随着水电电工程总承承包项目生生产管理任任务的加重重，以及总总承包项目目市场开发发工作难度度的加大，仍仍有计划经经营部来兼兼任该项职职能，势必必难以兼顾顾。因此，建建议新成立立“市场部”，专门从从事院各个个战略发展展阶段期间间支柱业务务的市场开开发任务。院近期期将致力于于各类新兴兴业务或新新兴区域市市场的开发发，也必须须由相应部部门承担。院近期将致力培育国际水电工程咨询能力，需要有专门的部门来承担这项战略任务，建议院成立“国际业务部”，以集中精力迅速培育院开展国际水电工程咨询业务的能力，并为下一战略期间向国际工程公司发展提供部门基础。院近期期还将准备备、尝试其