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1、烟台啤酒朝日岗位绩效考核方案北大纵横 烟台啤酒企业项目组2004-9-12 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 43 页第I 页 共 41 页目录第一章总则 . 1 第二章考核组织管理. 2 第三章考核方法 . 4 第四章月度考核操作. 8 第五章年度考核操作. 14 第七章申诉及其处理. 17 第八章附则 . 18 附件一管理绩效指标评分标准表. 19 附件二职工态度指标评分标准表. 20 附件三职工能力指标评分标准表. 21 附件四绩效改良计划书. 28 附件五考核申诉流程及表格. 29 附件六月度考核表单. 30 精选
2、学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 43 页第1页 共 41 页第一章总则第一条为了促进烟台啤酒朝日以下简称“公司”的管理标准化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位职工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定烟台啤酒朝日绩效考核管理制度以下简称“考核制度” 。第二条适用范围本考核制度适用于烟台啤酒朝日上自总经理，下至市场销售人员、工厂生产人员在内的所有人员。第三条考核目的（一） 基于未来， 持续改良。 考核的核心目的在于不断地引导职工持续地改良未来的工作；二建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理
3、分配价值，从而驱动职工积极创造价值，形成良性循环；三通过客观评价职工的工作绩效、态度和能力，帮助职工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；四通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则一与公司战略目标相匹配的原则；二以提高职工绩效为导向的原则；三定性与定量考核相结合的原则；四多角度综合考核的原则；五公平、公正、公开的原则。第五条考核结果的的分级一考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；二月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等
4、的依据。第六条考核用途考核结果的用途主要有以下几个方面：一薪酬分配；二职务晋升；三岗位调动；四职工培训。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 43 页第2页 共 41 页第二章考核组织管理第七条考核组织公司考核体系中包括公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属职工的经理及主任、有下属职工的主管及班长。第八条总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：一考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；二直接受
5、理中层管理人员的考核申诉；三最终处理一般职工的考核申诉；四最终考核结果的审定；五最终综合权衡调节整体考核结果；六履行其他与考核相关的、应由总经理办公会履行的职责。第九条人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：一负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；二负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；三负责按规定对被考核对象进行考核；四负责汇总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；五负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不标准行为进行纠正、指导与处罚；六调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；七对各部门的月
6、度、年度考核工作情况进行通报；八根据对考核结果的分析结论，制定对职工的培训计划，并组织实施；九建立职工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；十对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；十一收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；十二履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 43 页第3页 共 41 页第十条企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13 个一级部门综
7、合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：一负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；二负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；三在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；五负责对各部门的工作绩效进行考核评分；六负责履行其他与考核相关的职责。第十一条销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责（一） 负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（二） 负责按规定对被考核对象进行考核；（三） 汇总
8、销售管理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；（四） 对销售管理部、 工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不标准行为进行纠正、指导，严重问题通报公司人力资源部；（五） 收集销售管理部、 工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；（六） 履行其他与考核相关的职责。第十二条部门第一负责人的职责一负责与直接下属职工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值和考核标准；二负责对直接下属职工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；三负责汇总统计本部门职工的考核评分；四负责向直接下属职工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导职工制订工作改良计划；五负责
9、配合人力资源部协调、处理本部门职工的考核申诉；六负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（七） 负责对本部门考核工作中不标准行为进行纠正和处罚；（八） 负责履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十三条各部门副职、有下属职工的经理及主任、有下属职工的主管及班长的职责一负责与直接下属职工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值和考核标准；二负责对直接下属职工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；三负责向直接下属职工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导职工制订改良计划；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 43 页第
10、4页 共 41 页第三章考核方法第十四条绩效考核的基本方法一 期初确立绩效目标 ，包括绩效(任务绩效、管理绩效和周边绩效)、态度、能力：期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标 任务绩效 关键业绩指标 KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标、工作目标设定GS ：为重要工作设置的无法量化的重要指标和临时任务TI ：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标 、管理绩效和周边绩效， 作为工作指导和考核依据。 期中假设出现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。（二） 期末考评业绩效果 ：期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，评
11、价打分并填写相应考核表和考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂和销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。（三）统计汇总：人力资源部收集、 审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。（四）绩效考核反馈：月度考核完毕后， 直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的绩效改良计划表，给下级提出绩效改良指导意见。第十五条岗位考核的周期和考核时间考核分为月度考核和年度考核。除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。一月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13
12、 个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13 个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。二全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对 13 个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。第十六条岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，岗位考核包括绩效包括任务绩效、管理绩效和周边绩效、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。一绩效考核：包括
13、任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 43 页第5页 共 41 页1任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标 KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标 、工作目标设定 GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标和临时任务TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标，其中 KPI和 GS 指标具体参见烟台啤酒朝日岗位任务绩效考核指标库。2管理绩效：表达管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件
14、一：管理绩效指标评分标准表。二态度考核：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件二：职工态度指标评分标准表。三能力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件三：职工能力指标评分标准表 。第十七条关键业绩指标 KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标一 KPI 制定的要求1制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2 KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要表达其与公司战略目标导向相一致的关系。3在制订 KPI
15、 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。二各级 KPI 制订过程公司的 KPI 分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI 制订过程如下：1公司级 KPI：由公司总经理办公会根据公司的总体发展战略予以制订。2部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体表达和实施，但并非每个部门都有KPI。3岗位 KPI：各职位人员根据部门KPI 进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有 KPI
16、。三 KPI 评价标准1 KPI 评价标准是指可对KPI 的完成状态进行测量， 通过测量并可判定工作状态是否到达预期效果的一种有效尺度。2KPI 评价标准主要从时间效率 、数量、质量和成本四个方面来制定。第十八条工作目标设定 GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标一工作目标完成效果评价，是由直接上级与职工共同商议确定职工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 4
17、3 页第6页 共 41 页的考核方法。二工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映职工的工作表现。三工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI 指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改良、不断完善的动态过程。第十九条临时任务完成指标 TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标一临时任务完成效果评价，是由直接上级与职工共同商议确定职工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分
18、评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作计划和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法。二临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映职工的工作表现。三工作目标设定是为了通过加强过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。 在每月度，根据当月工作任务重心的变化，作出相应调整。第二十条任务绩效指标的建立流程一公司 KPI 指标和 GS 指标的建立每年会计年度结束前，总经理办公会按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的 KPI 指标库和 GS 指标库，作为公司总经理下年度工
19、作的目标。二岗位 KPI 指标和 GS 指标的建立1考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。2将工作计划和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。3工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。三岗位 TI 指标的建立1考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临
20、时工作的工作计划。2将工作计划和目标转化为考核指标，根据实际情况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。四选择 KPI 的注意事项与原则1确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 43 页第7页 共 41 页作。2在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI 指标。3选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十一
21、条任务绩效指标设立的要求一可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；二重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；三业绩的直接表达：指标能直接反映职工业绩，职工很清楚该怎样努力完成该项指标；四衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；五一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第二十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。第二十三条考核记录考核期初， 直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重， 双方讨论认可。 同时，各考核主体对被
22、考核人的考核内容和指标充分了解，建立考核台帐， 将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十四条考核评分一任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明评定。二通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。三考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见烟台啤酒朝日薪酬管理制度。第二十五条制定职工绩效改良计划月度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改良计划表，提出下级的绩效改良意见，见 附件四：绩效改良计划书。并由上级跟踪被考核人改良计划
23、的落实情况。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 43 页第8页 共 41 页第四章月度考核操作第二十六条月度考核范围：除公司高级职员以外的所有人员。第二十七条月度考核维度、主体及权重表 4-1 公司月度考核维度、主体及权重关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 一级部门副职任务绩效直接上级85% 管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 主管任务绩效直接上级90% 管理绩效上级、上级、同级5% 工作态度直接上级5% 职能人员技术人员任务绩效直
24、接上级70% 工作态度30% 销售管理部一级部门副职任务绩效直接上级85% 管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 二级部门副职任务绩效直接上级85% 管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 主管任务绩效直接上级90% 管理绩效上级、上级、同级5% 工作态度直接上级5% 各类员任务绩效直接上级90% 工作态度10% 生产工厂工厂副厂长任务绩效直接上级85% 管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10% 工作态度直接上级5% 二级部门副职任务绩效直接上
25、级85% 管理绩效上级、上级、同级10% 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 43 页第9页 共 41 页周边绩效相关同级5% 职能人员技术人员任务绩效直接上级70% 工作态度30% 班长任务绩效直接上级90% 管理绩效上级、上级、同级5% 工作态度直接上级5% 班员任务绩效直接上级90% 工作态度10% 第二十八条月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果。第二十九条月度考核流程一启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作计划。二确定绩效目标1在月度结束前5 日以内，直接上级根据部门工作
26、计划和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直接上级保管，作为下月度职工个人的考核依据。2计划执行过程中，假设出现重大计划调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部、部门负责人、被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。三考核绩效，评价效果每个月度末， 各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企管信息部或被考核人的直接上级。1月度任务绩效的考核与统计 一级部门的正职的任务绩效的考核：一级部门的任务绩效
27、考核得分作为一级部门的正职的任务绩效考核得分。 一级部门副职的任务绩效的考核：各部门正职根据月度任务绩效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报人力资源部。 一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核：各直接上级根据 月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送人力资源部。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 43 页第10页 共 41 页 工厂副厂长的任务绩效的考核： 工厂厂长根据副厂长的 月度任务绩效考核表对副厂长进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果
28、送人力资源部。 二级部门正职的任务绩效的考核及统计：二级部门的主管副厂长根据 月度任务绩效考核表对二级部门进行考核评分，填写二级部门的月度任务绩效考核表 ，考核结果送绩效考核员， 作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分。绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分和工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。计算过程为：月度考核得分 =部门任务绩效得分 85% + 管理绩效 10% + 工作态度 5%月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 二级部门副职的任务绩效的考核及统计：各部门正职根据 月度任务绩
29、效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。 绩效考核员结合部门副职的管理绩效得分和工作态度得分计算该部门内每一部门副职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算部门副职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分 =个人任务绩效得分 85% + 管理绩效 10% + 工作态度 5%月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 销售管理部职能人员、 生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表 ，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对这部分职工
30、任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分计算该部门内每一职工的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部分职工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分= 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作态度 30%月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 销售管理部主管和工厂班长的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据 月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。 绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合班长的管理绩效得分和工作态度得分计算该部门内每一主管、班长的月度考核得分，
31、再结合二级部门月度综合得分计算主管和班长的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分 =强布个人任务得分 90% + 管理绩效 5% + 工作态度 5%精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 43 页第11页 共 41 页月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 工厂班员的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合职工的工作态度得分计算该部门内每一班员的
32、月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分 计算该部门内每一位职工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分= 强制分布个人任务绩效得分90% + 工作态度 10%月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 2管理绩效的考核暂定只由直接下级考核上级，适应后再增加上级和同级管理绩效考核的对象是“直接上级”， “直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级。管理绩效考核的主体是“直接下级” ，在工厂内是副厂长不含副厂长以下的的所有岗位、其他部门是副部长含副部长以下的的所有岗位都负有管理绩效考核责任。评分标准参见附
33、件一：管理绩效考核指标评分标准表，考核时填写月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门长审核。 在销售管理部和生产工厂由考评人直接上报绩效管理员，绩效管理员汇总统计结果报人力资源部，在一级部门由考评人直接上报人力资源部。此项工作要求绩效管理员和人力资源部对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。3工作态度的考核暂定只由直接上级考核，适应后再增加相关上级考核职工工作态度的月度考核由被考核职工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位
34、均负有态度考核责任。评分标准参见附件四：职工态度考核指标评分标准表，考核时填写工作态度月度考核表作为考核结果。 此考核结果， 在销售管理部和生产工厂由 “直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。四月度考核结果的汇总、计算、统计1月度考核结果的汇总、计算 一级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门正职的 月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分。计算过程为：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -
35、- - - - - -第 13 页，共 43 页第12页 共 41 页月度考核得分 =部门任务绩效得分 85% + 管理绩效 10% + 工作态度 5% 月度综合得分= 个人考核得分 80% + 部门综合得分 20% 一级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门副职的 月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作态度得分计算该部门副职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门副职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分 =个人任务绩效得分 85% + 管理绩效 10% + 工作态度 5% 月度综合得分= 个人考核得分 80% + 部门综合得分 20% 一级部门职能人员及专业技术人
36、员的月度考核结果计算：人力资源部对这部分职工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分计算该部门内每一职工的月度考核得分。再结合一级部门月度综合得分计算该部分职工的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分= 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作态度 30%月度综合得分= 月度考核得分 80% + 部门综合得分 20% 工厂副厂长的月度考核结果计算：人力资源部结合副厂长的 月度任务绩效考核表 、管理绩效得分和工作态度得分计算副厂长的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该副厂长的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分 =个人任务绩效得分 85% + 管理绩效 1
37、0% + 工作态度 5% 月度综合得分= 个人考核得分 80% + 部门综合得分 20% 二级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该正职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分= 个人考核综合得分 80% + 一级部门综合得分 20% 二级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该副职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分= 个人考核综合得分 80% + 一级部门综合得分 20% 销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部结合这
38、部分职工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该部分职工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分= 个人考核综合得分 80% + 一级部门综合得分 20%精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 43 页第13页 共 41 页 销售管理部主管和工厂班长的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分职工的月度考核综合得分和 一级部门月度综合得分 计算该部分职工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分= 个人考核综合得分 80% + 一级部门综合得分 20% 工厂班员的月度考核结果计算： 人力资源部结合这部分职工的月度考核综
39、合得分和一级部门月度综合得分计算该部分职工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分= 个人考核综合得分 80% + 一级部门综合得分 20%2月度考核结果的统计人力资源部根据上述计算结果和薪资方案, 起草公司月度考核报告 , 提交公司总经理办公会。（五） 核定考核结果公司总经理办公会对公司月度考核报告草案进行审批，确定最终考核结果。六考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈绩效面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改良之处，听取被考核人的意见并详细记录，填写绩效改良计划表 ，给下级提出绩效改良建议，并跟踪被考核人改良计划的落实情况。绩效面谈的顺序：公司
40、部门：一级部门第一负责人 一级部门副职 部门职工销售管理部：部长副部长经理或主任副经理或主任主管生产部门：厂长副厂长部门第一负责人部门副职职工或班长班员七各考核表单详见 附件六 。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 43 页第14页 共 41 页第五章年度考核操作第三十条年度考核范围：除公司高级职员以外的所有人员。第三十一条年度考核维度、主体和权重表 5-1 部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90% 工作能力直接上级10% 一级部门副
41、职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作态度人力资源部90% 工作能力直接上级10% 销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90% 工作能力直接上级10% 二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工
42、作能力直接上级15% 各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90% 能力直接上级10% 生产工厂工厂副厂长( 一级副职 ) 月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90% 能力直接上级10% 二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 能力直接上级15% 职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90% 工作能力直接上级10% 班长月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85% 工作能力直接上级15% 班员月考汇总：任务绩效、
43、管理绩效、工作态度人力资源部90% 工作能力直接上级10% 第三十二条任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度、工作能力的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度四项指标在月度已经进行了考核并计入了职工的月度考核综合得分之中，因此年末不再重复考核。工作能力的考核每年只在年末进行一次。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 43 页第15页 共 41 页第三十三条年度考核流程一考核启动：人力资源部在每年元月4 日启动年度考核。二工作能力考核：职工工作能力的年度考核由被考核职工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：
44、一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有能力考核责任。评分标准参见附件五：职工能力指标评分标准表，考核时填写工作能力年度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。工作能力考核在每年元月7 日前完成。三年度考核结果的计算人力资源部汇总职工12 个月的综合得分再除以12 即得到职工月度综合考核得分平均值，再结合职工工作能力年度考核得分计算职工年度综合得分，作为职工的年度考核最终得分。计算过程为：职工年度综合得分
45、= 职工月度综合考核得分平均值90% + 能力年度考核得分10% 元月 20 日之前，人力资源部根据计算结果作出年终奖惩分配草案，提报总经理办公会。四总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。五考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改良之处，听取被考核人的意见并详细记录。六各考核表单详见 附件六 。第三十四条年度考核结果的强制分布一根据职工年度考核综合得分，对照表5-1 年度考核系数表，查得职工的年度考核系数。表 5-1 年度考核系数表综合
46、得分111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下考核系数1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 等级优良中基本合格不合格二职工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数” ， “一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 43 页第16页 共 41 页乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 5-2 得出职能人员的年度考核系数。表 5-2 年度“二次综合得分”强制分布表二
47、次综合得分111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下实际比例强制分布10% 20% 50% 15% 5% 强布数量考核系数1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 等级优良中基本合格不合格第三十五条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：一职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的职工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的职工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的职工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”
48、的职工或连续三年考核为“基本合格”的职工进行待岗处理。二工资等级升降年度考核直接影响职工岗位的等级晋升和降级，详见烟台啤酒朝日有限责任公司薪酬管理制度。三年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度总经理办公会嘉奖，详见烟台啤酒朝日薪酬管理制度。四职称聘任：年度考核为“优”的职工，优先列为聘任对象。五培训年度考核为“优”的职工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的职工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助职工改善绩效。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 43 页第17页
49、共 41 页第七章申诉及其处理第三十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部职工直接向主管副总提出，中层职工直接向总经理提出 ；公司总经理是职工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第三十七条提交申诉职工以书面形式向人力资源部提交申诉书其中人力资源部职工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层职工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书，申诉书内容包括：申诉人、部门、申诉事项、申诉事由等。第三十八条申诉受理一申诉受理人力资源部接到职工申诉后人力资源部职工的申诉接受人为主管副总
50、，中层职工的申诉接受人为总经理 ，应在 3 个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。二申诉调查受理的申诉事件， 首先由人力资源部对职工申诉内容进行调查，然后与职工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。三申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25 个工作日内，对职工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35 个工作日。总经理办公会的答复为