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1、绩效管理综综述兼兼谈中小企企业的绩效效管理改进进 2006-6-3 16:221:077 咨咨询报告 石昌昌 下面的文字字是对的理理论与实践践做简单的的总结，介介绍并分析析比较几种种主要的和和目前流行行的思想与与方法。通通过这些介介绍，笔者者希望澄清清这样几个个基本命题题： 其一，不等等于；其二二，的方法法和形式不不必求全求求新，在适适应的前提提下，应该该追求简单单化；其三，必须须突出针对对性，不能能寄希望于于用一套标标准方法和和指标体系系完成对全全公司不同同部门、不不同人员的的。在这些共识识的基础上上，可以结结合自身的的客观实际际、运营模模式、业务务流程等各各个方面，设设计适合公公司的体系系
2、。一、是什么么？首先要要明确，（ ，）或绩效评估（ ，）。在当前的实实践中，存存在一个严严重的误区区：谈的多多于谈的，谈谈结果的多多于谈过程程的，系统统地看待的的就更少了了。谈绩效效，言必称称考核；谈谈考核，言言必称量化化。似乎除除了考核与与指标的量量化，再也也无其他的的东西可言言。似乎做做了指标的的量化，做做了考核，就就是做了。其其实，与实实在是两个个差别很大大的概念，两两者既不能能混淆，更更不能等同同。（一）（或或绩效评估估）出现很很早，有着着悠久的历历史。在西西方工业领领域，罗泊泊特欧文文斯最先于于19世纪纪初将绩效效评估引入入苏格兰。美美国军方于于一八一三三年开始采采用。简单而言，是是
3、组织对组组织内的成成员一段时时间的工作作、绩效目目标等进行行考核，是是前段时间间的工作总总结，同时时考核结果果为相关人人事决策（晋晋升、解雇雇、加薪、奖奖金）等提提供依据。实实际上是管管理控制的的一项内容容。在理论与实实践中的局局限是逐渐渐被人们认认识的。在在19922年指出，传传统的是一一个相对独独立的系统统，通常与与组织中的的组织目标标和战略、组组织文化、管管理者的承承诺和支持持等其他背背景因素相相脱离。而而这些背景景因素对于于成功地实实施绩效评评估有着非非常重要的的作用。张张俊伟在论论述和的区区别时，有有一个形象象的比喻：要帮助种种庄稼的老老农提高产产量，派一一个技术员员隔三岔五五地来测
4、量量一下，打打个分数，到到了年底并并不会收获获更多的庄庄稼。而这这就是单纯纯的。正因因为传统的的对提高员员工的满意意度和绩效效的作用非非常有限，对对完成组织织目标的作作用也不大大，才导致致了的发展展。（二）是在在传统的基基础上发展展起来的，但但最初却是是以否定和和摒弃的姿姿态出现的的。在19997年发发表了一篇篇题为不不要设计你你们公司的的绩效评估估体系，去去掉它！的的文章，不不久 和 写了废废止绩效评评估：为什什么会发生生，用什么么代替？。而而提倡对绩绩效评估的的废止，仅仅仅只是的的开端。认认为，从到到有赖于以以下四个原原则：其一一，必须设设定目标，目目标必须为为管理者和和员工双方方所认同；
5、其二，测测量员工是是否成功达达到目标的的尺度必须须被清晰地地表述出来来；其三，目目标本身应应该是灵活活的，应该该足够反映映经济和工工作场所环环境的变化化；其四，员员工应该把把管理者不不仅仅当作作评价者，而而应该当作作是指导者者，帮助他他们达到成成功。 和 则认为从从绩效评估估到应该是是一个组织织整体文化化的变化，包包括指导、反反馈、薪酬酬和晋升决决定以及法法律上的阐阐述。这些些观点包括括了现在公公认的的大大部分内容容。因此，我们们可以将概概括为组织织就绩效问问题进行的的计划、组组织、领导导和控制的的过程。在在人员的过过程中，经经理人与员员工在沟通通的基础上上，帮助员员工定立绩绩效发展目目标，然
6、后后通过过程程的沟通，对对员工的绩绩效能力进进行辅导，帮帮助员工不不断实现绩绩效目标，在在此基础上上，作为一一段时间绩绩效的总结结，经理人人通过科学学的手段和和工具对员员工的绩效效进行考核核，确立员员工的绩效效等级，找找出员工绩绩效的不足足，进而制制定相应的的改进计划划，帮助员员工改进绩绩效提高中中的缺陷和和不足，使使员工的努努力与公司司的远景规规划和目标标任务一致致，并朝更更高的绩效效目标迈进进，从而实实现员工和和企业同步步发展。（三）与的的关系由此此可见，与与的密切关关系。是的的一个不可可或缺的组组成部分，通通过可以为为企业的的的改善提供供资料，帮帮助企业不不断提高的的水平和有有效性，使使
7、真正帮助助管理者改改善管理水水平，帮助助员工提高高绩效能力力，帮助企企业获得理理想的绩效效水平。但是，两者者之间的区区别和差异异还是十分分明显的，主主要的区别别在于：是是一个完整整的系统，只只是这个系系统中的一一部分；.是一个过过程，注重重过程的管管理，而是是一个阶段段性的总结结，更注重重结果；具有前瞻性性，涉及到到规划企业业和员工的的未来发展展，而则是是回顾过去去的一个阶阶段的成果果；.要求完善善的计划、监监督和控制制的手段和和方法，而而只是考核核一个手段段；注重能力的的培养，而而则只注重重成绩的大大小；能建建立经理人人与员工之之间的绩效效合作伙伴伴的关系，而而则容易使使经理人与与员工站到到
8、对立的两两面。通过对与的的辨析，我我们可以看看出，当前前的问题其其实不是单单纯的的问问题，而是是的问题。公公司在过去去的三个月月间，通过过组织结构构调整、业业务流程再再造和制度度化建设，在在解决各自自对应的问问题的同时时，也正是是在解决的的问题。二、的主要要思想的思思想和理论论发展一直直围绕着“管管什么”和和“怎么管管”的主题题。对这样样本质的问问题的不同同回答，构构成了不同同的思想。（一）什么么是绩效？绩效有组织织绩效和员员工绩效两两个层面。我我们这里更更多关注员员工绩效。那那么员工的的绩效指什什么呢？有有的学者也也把这个问问题看作是是绩效的结结构问题。对对绩效的定定义，主流流的观点主主要有
9、两种种，一种把把绩效看作作为一种结结果；另一一种则把绩绩效看作为为个体的行行为。这两两种观点，构构成了“任任务（目标标）管理”思思想和“过过程（工作作）管理”思思想的分野野。1.结果绩绩效“任务务（目标）管管理”的思思想认为绩绩效是结果果绩效，可可以用诸如如产出、指指标、任务务、目标等等词表示。把把绩效定义义为产出的的结果与人人们日常的的感受相符符合，便于于人们理解解和接受；同时衡量量结果绩效效时操作性性强，有利利于明确具具体的指标标，容易保保持客观性性。2.行为绩绩效“过程程（工作）管管理”思想想虽然同样样将组织目目标放在首首位，但更更重视目标标的实现过过程，因此此不同意把把绩效作为为产出或
10、结结果，认为为绩效是行行为绩效，受受各种环境境因素和个个体因素的的影响。这这种思想注注重员工工工作过程的的规范、努努力程度、动动机、人际际等因素。3.调和而而成的任务务绩效与周周边绩效11990年年，等人调调和了上述述两种思想想，提出了了涵盖8种种绩效成分分的绩效模模型。这88种成分包包括：职务务特定任务务绩效、职职务非特定定任务绩效效、文字和和口头沟通通、努力、遵遵守纪律、为为团队和同同事提供便便利、监督督与领导、管管理。并以以这8种成成分描述所所有职务的的绩效结构构。19993年，和和将这些指指标合并为为任务绩效效（ ）和周边边绩效（ ）。19994年和和对美国空空军人员为为样本的研研究，
11、实证证地区分了了任务绩效效和周边绩绩效。19996年，他他们再次将将周边绩效效分为职务务奉献（ ）和人际际促进（ ）两个方方面，并发发现人际促促进对整体体绩效的影影响十分明明显。但对对所谓周边边绩效的质质疑和反证证也时有出出现。19999年，将研究扩展到管理职务，结果发现周边绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作用，而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合。实际上，对于非管理职务的而言，任务绩效中也包含职务奉献的成分，而人际促进则单独发挥作用。这表明，基于对军队工作绩效研究所提出繁荣所谓周边绩效，可能缺乏普遍意义上的代表性，概念的基础也还存在问题。应用周边绩效的指标体系进行
12、可能会由于作用机制不清晰、指标体系复杂，使的效率和效果受到消极影响。4.个体特特质也是绩绩效?除此此之外，也也有人认为为广义的绩绩效应该是是包含人员员个体特质质（如职业业道德、个个人能力、忠忠诚度等）在在内的系统统。这是因因为个体因因素影响整整体绩效，知知识、技能能和动机被被看作是与与工作直接接相关的决决定因素，而而个体的其其他特点，如如性格、能能力等，被被认为是其其他决定因因素的潜在在前提。个个体因素对对于的重要要性在于；员工们会会将它们带带到工作中中去，从而而影响绩效效表现。孙健敏和焦焦长泉在22002年年提出个体体特质绩效效与任务绩绩效和人际际绩效并列列，对整体体绩效发挥挥重要作用用。这
13、种观观点没有得得到广泛认认可。因为为从逻辑上上讲，如果果影响整体体绩效的个个体因素算算作绩效，那那么发挥同同样影响作作用的环境境因素是不不是也构成成绩效呢？但这种将绩绩效范畴扩扩大的思想想在我国影影响深远，在在党政机关关、事业单单位中长期期以来广泛泛应用“德德、能、勤勤、绩”的的考核指标标体系，这这种传统的的对人的“德德、能、勤勤、绩”的的考核从行行政部门延延伸到企业业，直到目目前，仍然然有许多企企业在考核核的时候，习习惯成本能能地拿出“德德、能、勤勤、绩”的的法宝。关关键是真的的需要每年年、每个季季度甚至每每个月对员员工的品德德和能力进进行考核吗吗？一个人人的品德和和能力每个个月或者每每个季
14、度都都会发生变变化吗？体体系能够准准确衡量出出这种变化化吗？答案案显然是否否定的。其其实，这样样的理解是是扩大了的的外延，“德德、能、勤勤、绩”是是员工全面面考核，而而不是；考考核的是人人，而不是是人的工作作表现。现现代的绩效效考评原则则恰恰强调调：我们不不是考核“人人”。不是是说“德”、“能能”不需要要考核，而而是应该在在招聘过程程中进行考考核，或者者是在晋升升决策过程程中进行考考核，“德德”、“能能”应该作作为任职者者的门坎，在在他任职前前考核，而而一旦让他他通过了这这个门坎之之后，在他他进入下一一个门坎之之前，我们们可以认为为他的“德德”、“能能”是符合合现行职位位的要求的的，所以不不需
15、要每个个月或者每每个季度来来进行考核核。以“德、能能、勤、绩绩”法为代代表的一类类方法，在在考核标准准、权重设设置、评价价方法等方方面往往流流于主观，公公正和公平平性受限，影影响激励作作用的发挥挥，也不容容易突出组组织目标，因因此不适于于在企业中中应用。这这一类方法法所体现的的个体特质质绩效思想想影响如此此深远，却却是既反映映了我国的的体制惯性性，也反映映了重德的的传统文化化的影响。 （二）怎样样管理绩效效？对于怎怎样管理绩绩效，主要要有以下几几种思想做做出回答：1.系统的的思想和认为是管管理组织绩绩效的过程程，应包括括计划、改改进、考查查等过程，而而不单纯是是评估和考考核的过程程。在这样样的
16、认识基基础上，实实际上就应应该是一个个系统工程程，包含计计划、组织织、领导、控控制等管理理职能。循环系统（ ）和（）的方法都体现了这种系统思想。的循环系统统就是把计计划、实施施、检查、调调整落实到到上，建立立起（1）设设定绩效目目标、（22）持续不不断的过程程沟通、（33）做文档档记录、（44）、（55）的诊断断与提高的的五步一循循环。（）则是从从目标设定定、目标的的分解、目目标考核直直到奖惩与与调整管理理系统。系统的思想想最重要的的意义不仅仅在于方法法，而且有有助于改变变管理者和和被管理者者对的观念念容易易使管理者者认识到不不是额外的的管理工作作，而是管管理工作本本身；也容容易消除被被管理者
17、对对的猜忌和和抵触，营营造一个共共同创造绩绩效的良性性循环的管管理环境。2.全面的的思想全面面的思想不不仅重视管管理的职能能系统和循循环，还追追求信息全全面，并受受现代营销销思想影响响，引入客客户至上的的理念。这这种思想认认为员工的的绩效相互互关联，并并应面向客客户（分内内部客户和和外部客户户），实践践中，在绩绩效目标和和指标体系系建立以及及过程中，力力求信息全全面，强调调全方位沟沟通、反馈馈的作用。这这种思想在在360的方法中中得到最充充分的体现现。3.战略与与平衡的思思想在方面面，战略和和平衡的思思想成型较较晚。 在19992至19998年间间提出的战战略与平衡衡的思想包包括：（1）财务务
18、指标和非非财务指标标的平衡。改改变传统的的偏重财务务绩效指标标，而对非非财务指标标(客户、内内部流程、学学习与成长长)的关注注较少的状状况。对非非财务指标标的考核，要要从定性说说明，转为为量化考核核，实现系系统性和全全面性。（2）企业业的长期目目标和短期期目标的平平衡。应该该从企业的的战略，也也就是企业业长期目标标开始，逐逐步分解到到企业的短短期目标，解解决企业的的战略规划划可操作性性差的缺点点。（3）结果果性指标与与动因性指指标之间的的平衡。要要以有效完完成战略为为动因，以以可衡量的的指标为目目标的结果果，寻求结结果性指标标与动因性性指标之间间的平衡。（4）企业业组织内部部群体与外外部群体的
19、的平衡。股股东与客户户为外部群群体，员工工和内部业业务流程是是内部群体体，在有效效实施战略略的过程中中必须平衡衡这些群体体间时而发发生的矛盾盾。（5）结果果与过程的的平衡，领领先指标与与滞后指标标之间的平平衡。财务务指标是一一个结果，也也是滞后指指标，它只只能反映公公司过去的的一段时期期内发生的的情况，不不能告诉企企业如何改改善业绩，必必须对过程程和各种领领先指标予予以关注。 的这种思思想，最终终体现为平平衡记分卡卡这种具有有时代意义义的方法。4.定性与与定量的思思想定量的的思想在的的理论与实实践中始终终占据主导导，并且发发展到“没没有定量就就没有考核核”的程度度，信息时时代的技术术进一步支支
20、持和发展展了这种思思想。这种思想走走到极端是是很成问题题的。在绩绩效指标体体系中，列列出一系列列精确的数数字指标，其其实意义不不大。最重重要的是要要考虑指标标体现的绩绩效目标，考考虑这些绩绩效目标的的重要性、相相关性，还还要考虑指指标的可测测量性、可可比较性和和可操作性性。比如，在在绩效指标标中列出一一个“人员员招聘失误误率”，表表面看有硬硬邦邦的数数字说话，其其实这个指指标根本就就没办法获获得。在实际工作作中，还有有很大一部部分工作任任务只能定定性描述，对对这些工作作的就离不不开定性指指标。对如如事务性工工作、大部部分管理工工作等很多多工作定性性的是必不不可少的。定定性的思想想并不是不不重视
21、定量量考核，相相反，需要要明确的是是，在大多多数考核过过程中，打打分和加权权实际上不不是定量考考核，反而而恰恰是定定性考核，比比如说满意意度考核等等。实际上上，除了财财务和运营营的指标以以外，的大大部分指标标本质上都都是定性的的，我们看看到的是从从定性转化化来的定量量的表现。指标从定性性转化为定定量，有很很多方法。主主要的方法法有：比例例法：为绩绩效目标、反反映目标的的指标、构构成指标的的要素确定定比例。如如果最终端端的指标要要素可以反反映为数字字，整个绩绩效目标体体系就转变变为量化体体系了。加权法：与与上述比例例的方法本本质上相同同。为绩效效目标、指指标或指标标构成要素素确定反映映重要程度度
22、、偏好程程度或实施施难度等附附加信息的的系数。从从而将这些些定性考虑虑因素以定定量的形式式反映到指指标体系中中。目标与标准准比较评定定法：是对对照考核期期初制定的的目标标准准对指标进进行比较评评价。按照照完成比例例将绩效数数量化。排名法：是是通过打分分或一一评评价等方式式给被考核核者排出名名次。等级级评定法：是根据一一定的标准准给被考核核者评出等等级，例如如A、B、CC、D或优优、良、中中、差等。任任何形式的的打分制，从从本质上说说都属于等等级评定法法，只不过过是将等级级直接数量量化了。后两种方法法可以将指指标体系中中的构成要要素转化成成数字，与与前两种方方法结合，就就可以形成成整个绩效效体系
23、的数数量化的外外观。但我我们必须警警惕，数量量化的背后后可能是定定性的绩效效目标，可可以得鱼忘忘筌，但决决不能买椟椟还珠。同同时还需要要对指标体体系构成、由由定性转化化为定量的的操作方法法保持戒备备，这些东东西本来就就是由主观观而来的，由由此产生的的数字就不不可能不包包含很大比比重的主观观因素了。三、和绩效效评估的主主要方法（一一）（）1.内涵涵和特征（ ，）由管理大师彼得得鲁克（ ）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。简单而言，就就是让管理理人员和被被管理者共共同参加工工作目标制制定，在工工作
24、中实行行“自我控控制”并努努力完成工工作目标的的管理制度度。它是根根据注重结结果绩效和和任务管理理的思想，先先由组织最最高管理者者提出组织织在一定时时期的总目目标，然后后由组织内内各部门和和员工根据据总目标确确定各自的的分目标，并并在获得适适当资源配配置和授权权的前提下下积极主动动为各自的的分目标而而奋斗，从从而使组织织的总目标标得以实现现的一种管管理模式。的实质是“目目标绩效导导向的自我我管理”，目目标体系、有有效的授权权、双向的的沟通、自自我激励是是其构成要要素。单纯纯的，强调调目标的完完成，而不不以其中的的完成过程程、完成原原因为重点点。2.作用作作为计划管管理的工具具，将企业业经营目标
25、标经过层层层分解、展展开、落实实到基层，实实现企业内内信息自上上而下的传传递；作为为一项激励励措施，在在每项计划划指标确定定过程中，充充分与下级级讨论，尊尊重下级的的主体性，满满足职工的的高层次需需要，同时时实现企业业内信息自自下而上的的流动。3.实施的的任务为了了保证的成成功，要做做到：确立立目标的程程序必须准准确、严格格，以达成成项目的成成功推行和和完成；应应该与预算算计划、工工资、人力力资源计划划和发展系系统结合起起来；要弄弄清绩效与与报酬的关关系，找出出这种关系系之间的动动力因素；要把明确确的管理方方式和程序序与频繁的的反馈相联联系；的效效果大小取取决于上层层管理者在在这方面所所花费的
26、努努力程度，以以及他对下下层管理者者在人际关关系和沟通通的技巧水水平；下一一步的计划划准备工作作是在目前前实施的末末期之前完完成，年度度的绩效考考评作为最最后参数输输入预算之之中。4.实施的的条件和注注意事项企企业必须加加强信息工工作。信息息是最基本本的要素之之一：确定定目标需要要获取大量量的信息为为依据；展展开目标需需要加工、处处理信息，实实施目标的的过程就是是信息的传传递和转换换过程。因因此信息工工作是基础础工作的重重要内容，是是使得以正正常运转的的纽带。其其中，尤其其要加强统统计工作，使使统计工作作制度化，规规定统一的的统计报表表，提高原原始记录的的统计质量量，保证统统计的全面面性、准确
27、确性、及时时性。企业业对工作的的过程控制制必不可少少。企业可可以选择全全面施行，但但必须辅以以过程控制制，比如可可以通过和和90000体系配套套实施，加加强标准化化工作；或或者做好量量化基础工工作，单独独实施以关关键绩效为为核心的体体系。5.适用范范围从企业业，到事业业单位及政政府，适用用于大小规规模的组织织，应用范范围极广。（二）过程程管理（ ）1.内涵涵和特征过过程管理的的思想应用用于，是过过程管理法法（ ）。从严严格意义而而言，与法法相比，过过程管理法法并不是完完整的模式式，甚至不不是完整的的模式，而而是绩效控控制模式。过程管理的的方法与单单纯的相反反。它强调调对问题的的及时反馈馈和处理
28、，通通过控制过过程来完成成目标。它它是通过一一种专门设设计的过程程使目标具具有可操作作性，一级级接一级地地将目标分分解到组织织的各个单单位，并通通过监控每每个单位的的工作的关关键环节，不不断回顾、预预测、调整整，以保障障最终目标标的完成。可见过程管管理虽以过过程为名，但但还是具有有明确的目目标导向。与与过程管理理不冲突，过过程的目标标是从总目目标中分解解得来，过过程控制的的目的是为为了完成总总目标。过过程管理很很大程度上上是反思过过去，预测测未来，改改善过去的的不足。这这一点是非非常值得我我们注意的的。2.典型的的过程管理理方法业务务流程控制制是一种典典型的过程程管理法，企企业通过优优化乃至重
29、重组业务流流程，制定定工作标准准、程序文文件及其它它相关过程程控制规章章制度，以以提高组织织绩效。最著名的过过程管理法法是以质量量绩效为主主要目标的的90000标准。它它贯彻了过过程管理的的思想，严严格规范工工作过程，注注重过程控控制，与是是相辅相成成的两个方方面。但随随着管理思思想的演化化，90000标准也也逐步开始始从过程的的角度反映映的思想，并并将越来越越重视的思思想。如99001-94版标标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业的过程。3.过程管管理的任务务（1）将将大目标细细分成不
30、同同的小目标标，成为可可控制的关关键点； （2）明明确和保证证完成目标标的手段和和方法，这这是最关键键的环节； （3）不不断地反思思过去，预预测未来，反反复循环，调调整目标，改改善工作。4.缺点过过程管理本本身不具备备激励因素素，倾向于于硬邦邦的的制度和控控制手段，容容易影响员员工自我激激励作用的的发挥。过过分强调过过程控制容容易叠床架架屋，使管管理复杂化化，滋生硬硬化危机。5.应用范范围：以前前过程管理理多用于制制造业，当当企业采用用，对制造造业产品质质量监督来来说，检验验出不合格格产品时候候，产品已已经生产出出来，一切切已成定局局，即使把把这个产品品淘汰，其其中的成本本也已经算算入经营成成
31、本中。企企业应在生生产过程中中把引起不不合格的因因素找到，解解决问题，而而不是在结结果中发现现问题。这这种管理要要求使过程程管理迅速速扩展到包包括服务业业在内的各各个行业。但不是所有有的企业都都必须应用用过程管理理。它和公公司的大小小有一定关关系，先进进的管理模模式当然是是使用早比比较好，但但是在公司司太小的时时候过早地地制订管理理框架会使使得管理成成本过高；同时是否否应用过程程管理和公公司所处市市场环境有有关：当市市场空间很很大，是“跑跑马圈地”的的时候，这这时确定公公司的发展展方向、引引入正确的的产品等战战略性问题题是关键；当市场处处于“精耕耕细作”的的时期，公公司也应该该具有相应应的精细
32、化化管理，这这时过程管管理就很必必要了。（三）工作作标准考核核（或岗位位）1.内内涵和特征征岗位绩效效标准指标标侧重于对对过程的考考核。采用用岗位绩效效标准指标标考核意味味着，针对对每一个适适合用该类类指标考核核的岗位都都要制定明明确、具体体、可衡量量的考核标标准。考核核时，将员员工的工作作结果和行行为与岗位位绩效标准准进行对比比，从而获获得对员工工绩效的评评估结果。与关键绩效效指标不一一样，我们们在制定岗岗位绩效标标准指标时时，只需遵遵循原则中中的标准要要是具体的的、可衡量量的以及现现实的即可可。在考核核中，绩效效数据往往往通过主观观评价法来来获得，即即通过他人人和自己对对自己的工工作结果或
33、或行为进行行主观的判判断，并由由此获得评评价员工绩绩效的客观观数据。2.制定岗岗位绩效标标准指标的的过程制定定岗位绩效效标准指标标的过程大大致为：（11）明确岗岗位职责。员员工的岗位位职责可以以从其岗位位说明书中中获得。如如果没有岗岗位说明书书，在制定定岗位绩效效标准指标标之前，就就必须首先先对岗位进进行工作分分析，明确确其职责。（2）制定定岗位标准准。一个好好的岗位绩绩效标准指指标除了有有等级之外外，还应有有相应的等等级描述，以以便他人对对员工的绩绩效进行客客观的评估估。（3）确定定评价主体体。3.实实施工作标标准考核的的注意事项项由于某些些岗位既存存在对企业业或组织的的战略目标标有直接联联
34、系的工作作职责，也也有对企业业或组织的的经营无直直接控制力力（但对企企业的长期期发展又非非常重要）的的工作职责责。因此，为为了更全面面、有效地地考核员工工的工作表表现，反映映员工对组组织的贡献献，在制定定体系时，工工作标准考考核法往往往无法全面面反映整体体绩效状况况，需要结结合其它类类型的考核核指标同时时运用到该该考核体系系中。4.适用范范围岗位绩绩效标准指指标主要用用来衡量一一些长期性性、辅助性性、难以量量化的工作作职责。故故岗位法主主要适用于于与企业或或组织的战战略目标无无紧密联系系、对其经经营成果也也无直接控控制的事务务性的岗位位，如行政政秘书、值值班员、档档案管理员员、司机、门门卫等。
35、在一个系统统中，是只只运用关键键绩效指标标或标准指指标，还是是综合运用用二者，要要视具体情情况而定。具具体来说，要要看（1）工工作职责是是否与企业业或组织的的战略目标标直接相关关；（2）是是侧重考核核结果或过过程还是二二者都需侧侧重；（33）是侧重重考核当前前业绩还是是长期性工工作等。（四）关键键绩效指标标管理（）1.内涵涵和特征关关键绩效指指标（ ，）考核是是通过对工工作绩效特特征的分析析，提炼出出的最能代代表绩效的的若干关键键指标体系系，并以此此为基础进进行的模式式。必须是是衡量企业业战略实施施效果的关关键指标，其其目的是建建立一种机机制，将企企业战略转转化为企业业的内部过过程和活动动，以
36、不断断增强企业业的和持续续地取得高高效益。包包干与一票票否决的法法，可以视视为考核的的极端的例例子。 考考核体现了了量化和突突出主要矛矛盾的管理理思想。考考核的一个个重要的管管理假设就就是一句管管理名言：“如果你你不能度量量它，你就就不能管理理它。”所所以，一定定要抓住那那些能有效效量化的指指标或者将将之有效量量化。而且且，在实践践中，可以以“要什么么，考什么么”，应抓抓住那些亟亟需改进的的指标，提提高的灵活活性。一定定要抓住关关键而不能能片面与空空泛。当然然，的关键键并不是越越少越好，而而是应抓住住绩效特征征的根本。2.作用考考核对症下下药，有助助于迅速实实现组织目目标，在完完成设计后后，操
37、作比比较简单方方便，考核核的结果直直观。指标标的设定通通常是在企企业战略分分析基础上上的，因此此可以使坚坚持战略导导向。3.适用范范围关键绩绩效指标比比较适用于于与企业或或组织的战战略目标有有着比较紧紧密的联系系，对企业业或组织具具有直接增增值或未来来发展潜力力有贡献的的岗位，如如总经理、副副总经理、研研发人员、销销售人员、生生产人员等等。而对于于事务性岗岗位，则不不太适合。另外，一个个职位是否否适合于用用关键绩效效指标来进进行考核，归归根结底还还要视企业业或组织的的战略目标标而定。（五）3660绩效效（3600）1.内涵涵与特征3360（3360）也也称全视角角反馈，是是被考核人人的上级、同
38、同级、下级级和服务的的客户等对对他进行评评价，通过过评论知晓晓各方面的的意见，清清楚自己的的长处和短短处，来达达到提高自自己的目的的。360对对组织成员员的这种自自上而下、自自下而上、本本人的、平平级的以及及来自企业业外部的顾顾客的全方方位的考核核，反映了了追求全面面和客户中中心的管理理思想。这这种考核与与传统的考考核的评价价方法不同同，它不仅仅把上级的的评价最为为员工的的的唯一来源源，而是将将在组织内内、外部与与员工有关关的主体（其其中也包括括员工本人人）信息业业作为的信信息来源。但360绝对不等等于3600打分。把把原来由上上级考核改改为由上级级、下级、同同级一起对对一个员工工进行绩效效评
39、价，对对不同的考考核者设定定不同的评评价权重，最最后加权得得出每个员员工的最后后评价分数数，这样的的做法还并并不是3660。3360考考核的本质质是以工作作改进为目目的、以绩绩效沟通为为核心的评评估、反馈馈和协调活活动。360考考核一般采采用问卷法法。问卷的的形式分为为两种，一一种是给评评价者提供供分值等级级（称之为为等级量表表），让评评价者选择择相应的分分值；另一一种是让评评价这些出出自己的评评价意见（称称之为开放放式问题）。二二者也可以以综合采用用。从问卷卷的内容来来看，可以以是与被评评者的工作作情景密切切相关的行行为，也可可以是比较较共性的行行为，或者者是二者的的综合。2. 3660的作
40、作用施行3360可可以使组织织成员对组组织目标和和组织绩效效进行总结结、交流，可可以强化客客户（包括括内、外客客户）中心心的理念。通通过3600，可以以对被评估估人的工作作行为、个个体特质做做出比较全全面的判断断，可以为为持续改进进工作和员员工发展提提供参考依依据。3.实施3360的的核心任务务和注意事事项实施3360的的重要工作作内容是设设计问卷，问问卷质量的的好坏直接接决定评估估成败。设设计问卷要要突出公司司的目标，明明确预期目目标并运用用相应的评评价指标来来对其实际际效果进行行评价。企企业采用3360的的时候必须须首先界定定出自己到到底准备从从这种中获获得哪些收收益或者达达到某种目目标，
41、然后后在实施之之后还要设设定一个具具体的时间间表来对这这该计划达达成目标的的情况进行行评价，从从而明确考考核的目的的。在内容容和项目设设计上应避避免主观的的引导，设设计时还应应筹划好统统计和量化化的方法。在在操作中注注意以下几几点，一是是业绩指标标要与其岗岗位职责密密切挂钩，并并且事先确确定，尽可可能量化和和具体化，主主要由直接接上级来考考核；二是是发展绩效效指标的设设置要与岗岗位要求挂挂钩，并与与公司价值值观念、职职业生涯设设计联系起起来，发展展绩效指标标主要由相相关对该被被考评人比比较了解的的人来做，可可以是上级级，也可以以是下级，可可以是平级级同事，也也可以是相相关合作部部门等，注注意避
42、免考考核中大家家用同一指指标来评价价某人，出出现人缘好好评价好的的现象，而而要注意了了解什么评评价什么。在在设计中注注意业务指指标与工作作上的相关关性，按内内部客户的的观点来设设置考核指指标和考核核权利，如如上级是下下级的客户户，下一流流程是上一一流程的客客户，客户户要对收到到的商品质质量进行考考核。但实施3660的核核心任务却却是反馈和和确定改进进措施，企企业应积极极地将考核核结果反馈馈给员工，指指导其改进进工作中的的不足之处处，从而提提高考核的的效率。这这两个环节节做不好，3360就就只剩下一一张3600的皮了了。许多企企业在进行行完毕考核核后不对员员工进行反反馈，而是是倾向于将将结果隐瞒
43、瞒或束之高高阁，仅仅仅将其当作作管理层的的一种单方方面措施来来进行，结结果容易造造成管理人人员和普通通员工对这这种管理方方式的误解解。有的企企业认为员员工知道了了自己的考考核结果会会影响工作作态度，然然而大多员员工都还是是希望知道道自己的结结果的。在执行3660的过过程当中，应应与企业的的发展战略略、文化等等内容有机机的结合起起来，而不不能是因为为流行就模模仿。因为为这种考核核本身就是是一把双刃刃剑，它对对企业的文文化、价值值观管理理理念有着相相应的要求求。如果企企业的员工工有着高度度的参与感感，内部上上下级和同同级之间高高度信任，那那么推行这这种考核制制度就能取取得良好的的绩效，反反而会对企
44、企业造成杀杀伤。4.缺点据据一项针对对我国6000余家企企业进行的的调查结果果表明，只只有1/33的企业认认为通过执执行这一考考核方法获获得了绩效效改善的效效果，另外外1/3认认为没有什什么改善，而而最后1/3则说施施行这种考考核方法效效果反而还还不如以前前的考核，造造成了负面面影响。3360的的缺点和不不足可以总总结为以下下几个方面面：缺点一一，3600以员工工个人特质质、人际促促进、职务务奉献等为为主要考核核内容，对对于整体绩绩效中最重重要的任务务绩效难以以涉及或深深入，或者者容易使客客观性最强强的任务绩绩效指标主主观化，这这是3600最致命命的缺陷。缺点二，3360的的最大问题题是评估效
45、效率低，不不适于大规规模考核。缺点三，3360的的过程容易易受到文化化等因素影影响，使考考核结果发发生扭曲，是是考核变形形、走样。尤尤其是在中中国的文化化和习惯影影响下，在在考核指标标以工作态态度、积极极性、合作作精神、努努力程度等等为主的情情况下，3360考考核容易转转化为考核核人对被考考核人的道道德评判，由由评估绩效效不知不觉觉地变成评评选“好人人”。缺点四，很很多企业在在实践过程程中只是通通过3600收集到到的信息与与员工的奖奖惩或者晋晋升联系在在一起，而而不是将未未来的绩效效改善作为为他的一个个关注点，结结果造成了了提供的人人为了影响响考核的结结果而故意意提供虚假假的信息。员员工们可能
46、能会消极地地对待甚至至抵制这一一评估活动动。 5.适用范范围3600主要是是针对中高高层经理人人员的考评评，不适于于公司的全全员考核。360主主要评价被被考评人的的素质能力力、德行、管管理等与发发展相关的的绩效。360主主要用于职职业发展，指指导对员工工的培训发发展、员工工调配任免免、晋升淘淘汰等，不不宜单纯用用于以此为为主决定直直接的业绩绩激励，如如奖金、股股权等（强强行挂钩，效效果一般不不好）。360要要求企业具具备“三稳稳定”的前前提条件，即即企业的战战略相对稳稳定、组织织架构相对对稳定以及及人员相对对稳定。因因此对于快快速成长的的企业、战战略转型中中的企业、组组织结构和和人员变动动频繁
47、的企企业，都不不适用。（六）主管管述职评价价1.内涵涵和特征述述职评价是是由岗位人人员作，把把自己的工工作完成情情况和知识识、技能等等反映在报报告内的一一种考核方方法。可以以在总结本本企业、本本部门工作作的基础上上进行，但但重点是报报告本人履履行岗位职职责的情况况，即该管管理岗位在在管理本企企业、本部部门完成各各项任务中中的个人行行为，本岗岗位所发挥挥作用状况况。这种考核是是一种定性性考核方式式。2.作作用与优点点述职评价价以自我评评价为基础础，体现了了目标导向向和一定的的管理授权权思想，具具有一定的的自我管理理作用，运运用得当还还可以为工工作分析提提供参考。这种方法操操作简单，可可以有效贯贯
48、彻“低投投入”的原原则。3.实施注注意事项为为了保证考考核的横向向可比性和和纵向连贯贯性，该法法应结合其其它考核方方法应用，尤尤其是应考考虑引入一一部分定量量指标体系系。4.缺点评评估工具受受主观影响响，尤其是是被考核人人的主观影影响，考核核指标、标标准等都有有可能发生生扭曲，有有时难以客客观反映实实际绩效。5.适用范范围主要针针对企业中中、高层管管理岗位的的考核。（七）平衡衡记分卡（）1.内涵与特征平衡记分卡（ ，）是由哈佛大学教授 和复兴方案公司总裁 于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（）引发了一次革命。最重要的特特点是要和和公司的战战略、远景景结合，并并反映了平平衡的思想想，强调短短期目标与与长期目标标间的平衡衡、内部因因素与外部部因素间的的平衡，也也强调结果果的趋动因因素。分析析哪些是完完成企业使使命的关键键成功因素素以及评价价这些关键键成功因素素的项目，并并不断检查查审核这一一过程，以以把握绩效效评价促使使企业完成成目标。它它是一种多多维管理体体系，以战战略目标为为核心，通通过四个层层面：财务务、顾客、内内部运作流流程及员工工学习能力力来实