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1、13种外企企业管理模式介绍向他们能学学什么，又又不能学什什么？著名名外企基本本上都在本本国经营卓卓越，拥有有优质企业业文化与管管理制度，并并享有世界界知名品牌牌和完善的的产品服务务体系。他他们在中国国具有良好好社会形象象，对中国国本土人才才成长，技技术创新有有良好支持持。 113家公司司，13种模板板。欧美公公司以品牌牌和行销著著称，在高高科技行业业和人才培培育方面见见长；日韩韩企业带来来先进的制制造业管理理方法与理理念，在自自动化、生生产效率、品品质管控方方面都有非非常独到的的成就。这这些外企给给中国企业业带来了可可供借鉴的的管理模式式和理念，已已经或正在在为中国企企业所学习习和模仿。 NN
2、o.1 通用电气气 韦韦尔奇经典典：多元化化战略与六六西格玛 “220世纪最最伟大经理理人”韦尔尔奇的经典典理论不胜胜枚举：“数数一数二”；多元化进进程中自我我控制；群群策群力，反反官僚主义义；长投短短贷、资本本和实业互互补；六西西格玛提升升制造型企企业竞争力力GEE以财务稳稳健为前提提致力发展展前瞻式多多元化业务务。 经经验要点： 11.做巨无无霸同时保保持小型企企业的灵活活性，多元元化必须与与企业核心心竞争力相相结合做资资本运作。 22.严谨而而不乏活力力的实施理理念，群策策群力与员员工3600度测评（44E1P）。 学学习局限： 11.朗咸平平曾指出，简简单模仿产产融结合、多多元化并购购
3、策略，人人力资源又又难以匹配配，中国企企业已经付付出了沉重重代价。 22.GE财财务透明度度一向很低低，盲目照照搬容易被被投资者们们列入黑名名单。 国国内实践： 德德隆、托普普、巨人、一一些家电企企业的过度度多元化，实实际上增加加了企业管管理的复杂杂性和风险险性，导致致企业内耗耗负担加重重。 NNo.2 IBM 转转型：切割割非核心，向向服务迈进进 IIBM100年间两次次转型的真真正原因是是，时代正正在对高技技术的ITT产品及服服务业作新新的定义。基基于对未来来战略的需需求进行有有效的业务务调整，卖卖出非核心心业务是上上策。全球球网络、网网络设备、PPC业务的的卖出，都都是IBMM进行核心心
4、业务互换换的成功模模式。 经经验要点： 11.战略突突围的关键键在于方向向的清晰性性、执行的的坚决性和和适当的灵灵活性。 22.IBMM转型模式式：战略管管理、市场场导向、领领导决策与与商务标准准、专注领领域、营运运跟技术配配合、市场场与产品创创新、人才才专业化、策策略联盟与与环境体系系。 学学习局限： 11.“全民民奔服务”因因缺乏服务务价值认知知和更专业业的解决方方案而半途途而废，许许多中国PPC企业只只能“回归归”。 22.由于产产品定价、计计算回报、标标准化和创创新能力等等原因，目目前中国IIT服务市市场发展仍仍存障碍。国内实践： TTCL剥离离国际电工工、联想集集团置换亚亚信股权，都
5、都是切割非非核心或盈盈利单位集集中谋求其其他发展。 NNo.3 微软 人人才：期权权激励高人人，精简组组织结构 微微软是第一一家用股票票期权来奖奖励普通员员工的企业业，采取高高标准用人人政策，以以公司前途途作赌注。坚坚持雇用顶顶尖的人员员做事，摒摒弃陈规，鼓鼓励员工正正视失败，不不以成功自自足，不断断接受更多多挑战。为为鼓励畅所所欲言，还还专门开发发了员工满满意度调查查软件。 经经验要点： 11.选用最最好的人才才，提供良良好的工作作环境和组组织气候，把把公司信念念和价值观观融入细微微管理之中中。 22.不雇用用冗员，减减少会议，去去除组织上上的官僚体体系，精简简人事，维维持“创业业维艰”心心
6、态。 学学习局限： 11.承诺期期权无法兑兑现会招来来员工与媒媒介非议。 22.灵活的的组织管理理稍有不慎慎会流于散散漫，既懂懂技术又善善经营的一一流职员对对实力不强强的中国企企业来说很很难驾驭。 国国内实践： 百百度、伊利利、金蝶等等都采用期期权模式激激励员工，但但百度裁员员门也带来来期权顾虑虑。 NNo.4 沃尔玛 连连锁：快速速扩张，供供应链管理理 沃沃尔玛神话话般的成功功根源是天天天平价与与供应链管管理方式。其其在华飞速速扩张，通通过后勤管管理、压缩缩成本来保保持竞争力力的循环。这这样严格控控制了供应应链每一环环节的成本本，从而可可以以最低低价格出售售商品，争争取到更多多消费者。 经经
7、验要点： 11.连锁企企业采取集集权式管理理与本地化化，成为一一名承包商商、进口商商和批发商商。 22.规模节节约采购成成本，通过过增加供应应链运转速速度削减库库存。 学学习局限： 11.树大招招风，易遭遭地方连锁锁、消费者者习惯阻力力，扩张提提速面临人人才瓶颈。 22.中国供供应链环节节成本较高高，容易提提高商品损损耗。 国国内实践： 联联华、百佳佳等超市，国国美、苏宁宁等家电连连锁加速扩扩张，抢占占市场，但但供应链的的持续更新新能力有所所欠缺。 NNo.5 宝洁 多多品牌：不不同，就是是力量来源源 宝宝洁多品牌牌战略奠定定了行业巨巨头宝座，以以功能、价价格、档次次为区分并并担保品牌牌，符合
8、产产业发展逐逐步细分和和攻守兼备备的要求。多多品牌细分分市场、广广告成功方方程式、品品牌管理严严格、品牌牌经理责任任制、备忘忘录训练是是宝洁奉行行的五大法法宝。 经经验要点：1.多品牌牌重点在于于对边界进进行严格管管理，品牌牌之间可以以形成共享享，充分利利用规模效效应。 22.产品所所标榜的品品位及价格格是品牌区区隔的主要要准绳，针针对不同的的目标市场场，经营具具有相对独独立性。 学学习局限： 11.多品牌牌战略是“富富人的游戏戏”，缺乏乏宏观调控控与规划来来运作众多多品牌，会会分散市场场开发资金金，导致捉捉襟见肘。 22.多品牌牌需要建立立各品牌独独立运作与与渠道销售售的队伍，否否则会冲淡淡
9、特色，单单纯靠成本本领先的国国内企业难难以做到。 国国内实践： 海海信集团、养养生堂多品品牌取得成成功，小护护士却遭受受失败，仅仅仅依靠渠渠道优势而而不进行品品牌竞争综综合管理是是不够的。 NNo.6 丰田 生生产：讲求求精密，追追求极致 丰丰田“精密密”管理主主要来自实实时的丰田田生产方式式（TPSS）与全面面品质改善善系统（TTQM）两两大庞杂的的管理系统统。精益生生产的核心心是消灭一一切“浪费费”，通过过系统结构构、人员组组织、运行行方式和市市场供求等等方面的变变革，使生生产系统能能很快适应应用户需求求的不断变变化。 经经验要点： 11.精益生生产三原则则：适时生生产管理法法、质量问问题
10、人人有有责、“价价值流”。 22.把生产产方式创新新用于降低低成本和提提高产品质质量，用精精算删除浪浪费和多余余库存。 学学习局限： 11.日本资资源匮乏土土壤中产生生的TPSS与其他国国家的文化化有冲突，中中国自主品品牌制造商商未必见容容于精益生生产方式。 22.单一模模仿生产方方式，没有有持续改善善的冲动，不不能就事论论事地批评评，会造成成学习的走走样。 国国内实践： 格格兰仕、贝贝尔阿尔尔卡特、上上海通用学学习精密生生产取得了了不小成绩绩。 NNo.7 三星 研研发：血本本研发，后后起之秀 三三星以速度度、创新和和领导数码码电子时代代而著称于于世，从简简单的组装装技术开始始，再到产产品设
11、计技技术，再到到产品核心心技术。李李健熙强调调其技术后后盾，研发发要“孤注注一掷，设设计为王”，数数据显示其其研发投入入占每年销销售额的比比例已达到到8%。 经经验要点： 11.“战略略铁三角”：研发上巨巨额而持续续的投入、高高端的品牌牌定位和以以消费者为为导向的高高效运筹水水平。 22.研发费费用集中投投入三大重重点领域；韩国人的的严谨使三三星可以静静下心来去去研究每一一部件，最最后实现整整体突破。 学学习局限： 11.以资历历、以民族族为基础的的用人制度度，本土化化等方面较较落后于欧欧美等国家家。2.韩国式式集体主义义精神，会会使权责利利的关系搞搞不清楚；讲究服从从和忠诚，不不利于发挥挥员
12、工创造造性。 国国内实践： 联联想、TCCL、创维维、长虹等等投入巨资资加强自主主研发能力力。 NNo.8 戴尔 直直销：降低低成本，流流程管理 直直销模式被被戴尔发挥挥到了极致致，也是其其核心能力力所在。依依靠这种模模式，辅以以高效率的的生产流程程和科学化化成本控制制管理，戴戴尔在个人人电脑市场场取得了空空前成功。 力力求精简，简简化流程，抛抛开传统商商业销售链链的中间商商和零售商商环节，节节省了成本本，降低了了产品价格格。 经经验要点： 11.生产、销销售坚持按按单生产、直直接与顾客客建立联系系、高效流流程降低成成本、产品品技术标准准化。 22.通常在在市场开始始成熟、行行业标准已已经形成
13、和和配件供应应比较充分分的情况下下介入某一一市场，并并以低价格格迅速抢占占地盘。 学学习局限： 11.直销系系统关键是是要建立覆覆盖面较大大、反应迅迅速、低成成本的物流流网络，否否则就会物物流成本过过高、交货货期过长。 22.独特的的业务流程程在严格执执行与控制制流程中，使使员工缺乏乏发挥的空空间。 33.采取物物质激励为为主，对员员工心理诉诉求、本土土化的力量量有所忽视视，导致企企业文化缺缺乏人气。 国国内实践： 联联想、长城城、神舟电电脑、迪比比特手机学学习电话等等直销方式式。 NNo.9 甲骨文 并并购：吃掉掉对手，壮壮大自我 自自从20004年9月月，甲骨文文对亚太区区业务进行行根本性
14、重重组之后，就就给了应用用业务前所所未有的关关注，收购购仁科后变变为全球第第一大企业业级软件提提供商，消消灭竞争对对手、扩大大市场份额额一举两得得。中国区区现掌舵人人李翰璋奉奉行的信条条就是“比比对手领先先一步”。 经经验要点： 11.并购战战略两大条条件：外界界有优秀产产品，可以以不费时间间做具体研研发；可以以弥补行业业经验。 22.并购后后承诺支持持仁科产品品10年，消消除客户对对产品支持持的担心。 学学习局限： 11.并购准准备不足会会面临整合合难题：财财务制度、盈盈利模式、员员工薪水结结构和不一一样的产品品和服务等等。频繁走走马换将也也会令代理理商们如履履薄冰。 22.组织架架构“一国
15、国三公”，出出现业务分分割争执时时没有仲裁裁者。多头头并进，销销售任务严严苛会造成成基层员工工无所适从从。 国国内实践： 国国美并购永永乐出现高高层清洗，其其实人力资资源流失会会给融合调调整产生很很大障碍。No.100 诺基亚亚 领领导力：领领导变革，以以人为本 诺诺基亚是“领领导力应由由下而上，持持续有效沟沟通”的最最佳实践者者。首先体体现在鼓励励平民化的的敞开沟通通政策，强强调开放的的沟通、互互相尊重；也高度重重视培养员员工的工作作能力与团团队精神。“以以人为本”，兼兼具理性与与感性，严严谨的态度度和宽容的的文化也是是其成功的的重要因素素。 经经验要点： 11.诺基亚亚企业文化化四要点：客
16、户第一一、尊重个个人、成就就感、不断断学习。 22.注重将将全球战略略与中国特特色相结合合，推崇巴巴雷特法则则（80-20法则则）。 33.在关心心员工、市市场营销、客客户服务等等方面考虑虑到文化差差异，提倡倡本地化的的管理能力力。 学学习局限： 11.重视经经验高过智智慧，可能能会错过一一些优秀“快快手”。 22.薪酬参参数保持行行内竞争力力，远高于于业内平均均水平，就就会使企业业的运营成成本高于同同业，这是是不利于中中小企业发发展的。 国国内实践： 海海尔、TCCL人才战战略，明基基、波导的的设计研发发都在向诺诺基亚取经经。NO.111本田的管管理模式本田技术研研究所是当当今日本乃乃至世界
17、汽汽车业的佼佼佼者。在在日本企业业界，本田田是技术和和活力的代代名词，也也是日本大大学生毕业业后非常向向往的就业业目标。这这个创立于于19466年的企业业能够在短短短几十年年内取得如如此的成绩绩，与它的的创立者本本田宗一郎郎的性格有有很大关系系。 本田宗一郎郎于19006年出生生在静冈县县，19222从乡下下来到东京京进入汽车车修理厂当当学徒。他他对机械技技术非常热热心，很快快成为优秀秀的修理工工，而且在在19288年曾独立立开办过汽汽车修理厂厂，经营得得非常成功功。19334年他关关闭了修理理厂成立了了东海精密密机械公司司，并生产产活塞环，产产品的主要要买主为丰丰田公司。由由于宗一郎郎不愿永
18、远远为别人做做嫁衣裳，在在19455年他把公公司出售给给丰田公司司。19446年他创创建本田技技术研究所所，并开始始生产摩托托车；19971年辞辞去董事长长职务，把把公司的经经营权交给给了河岛喜喜好。宗一一郎只有小小学文化，他他能够在复复杂的环境境中，苦心心经营，花花费一生精精力，创建建出世界一一流的企业业，随后又又毫不吝惜惜地把它交交给与自己己没有丝毫毫血缘关系系的年轻人人，自己过过起恬淡的的生活，这这是没有胆胆识的人绝绝对做不到到的。宗一郎在经经营中一直直遵循着以以下一些原原则和规定定，这些原原则和规定定已经渗透透到企业的的每个角落落，成为人人们所说的的本田管理理模式。一、充分尊尊重个人，
19、公公平合理授授权早在经营东东海精机时时，宗一郎郎就能很好好地与性格格完全不同同的人一道道工作，并并以此作为为自己的工工作信念。他他认为同类类型的人固固然好相处处，易交往往，但要把把一个公司司办下去必必须有各种种类型的人人才行。在在经营本田田技研的过过程中，他他与藤泽武武夫的配合合也体现了了这一原则则。本田和和藤泽性格格完全不同同，他们之之间分工明明确，本田田负责技术术和产品，而而销售和经经营完全由由藤泽负责责。19771年他们们两人同时时退休。为了保证权权力确实能能够交给有有能力的人人，在企业业中担任领领导人的亲亲属一律不不得进入公公司工作。本本田变成大大企业后这这个原则依依然保留着着，中途录
20、录用者占职职工人数的的一半，实实施混血主主义，以保保持公司的的创造力。进入公司，无无论是高级级干部还是是一般职工工均以“先生”相称，而而不是以职职务相称。公公司董事没没有个人单单独的办公公室，而是是采取同用用一个大房房间的“董事同室室办公制度度”。宗一郎的语语录“为自己工工作”是这种尊尊重个人精精神的高度度概括。他他告诫职工工不要考虑虑向公司宣宣誓忠诚，而而是要为自自己工作；在本田这这种尊重人人的精神到到处可见，人人员安排、调调动贯彻“自我申请请制”是这种精精神的体现现之一。本田既无官官僚色彩，也也不存在派派系和宗派派主义，职职工可以轻轻松愉快地地工作。高高级干部到到5O岁就就为后来的的年轻人
21、让让位，最大大限度地尊尊重年轻职职员。力戒戒害怕失败败的谨小慎慎微作风，按按照本田的的说法是不不工作才不不失误。在在对本田职职工进行的的一项关于于“本田精神神的核心是是什么”的问卷调调查中，回回答顺序分分别是独创创性、要为为自己工作作、人尽其其才、不要要怕失败。二、一人一一事，自由由竟争宗一郎的搭搭档藤泽认认为，在企企业内使每每个人的能能力都得到到最大限度度的发挥，能能够专心从从事研究，在在传统的金金字塔型的的组织结构构中是很难难实现的，因因此废除这这种结构采采取一人一一事并进行行自由竞争争是非常重重要的。一人一事就就是废除公公司强迫一一个人于一一项他不能能胜任的工工作做法。保保证每一个个人部
22、自由由选择一个个自己的主主攻方向的的权利。自自由竞争就就是主张进进行不同性性质的自由由竞争。为为了达到共共同的目标标，每一个个人，每一一个小集体体都要有自自己的设想想，并通过过它来找到到开发领域域，把竞争争机制引进进公司内部部。在本田研究究所，由研研究员个人人提出课题题开始，课课题一被采采纳，就以以提出者为为中心组成成项目攻关关组，课题题研究工作作的领导、筹筹划、管理理全部交给给提出课题题者个人负负责。在两两人以上的的研究人员员分别提出出类似课题题而被同时时采纳时，令令他们各自自组成独立立项目攻关关组，通过过自由竞争争夺取成果果。因此本本田在组织织结构上实实现了“镇纸型组组织”的横向组组织。顶
23、端端就象镇纸纸上的提钮钮，有几位位高级领导导（他们是是评审会的的重要成员员），在它它之下的研研究人员全全部处于对对等关系，形形式上虽分分为设计室室、试制室室等部门，但但是室长级级人员也都都是具体工工作人员而而非专职管管理干部。三、造就独独创型人才才要造出风格格独特的产产品，企业业职工就必必须具备独独创性的头头脑。横向向型组织、项项目攻关制制度只是一一种保证，归归根到底，关关键还取决决于人。企企业中能拥拥有多少独独创性人才才是本田创创业以来一一直给自己己设置的课课题。为此此，本田采采取了下列列一些措施施。1引进合合理化建议议制度。在在19533年，本田田率先引进进了合理化化建议制度度。到700年
24、代，一一年所提建建议总数突突破10万万件，4件件中有3件件被采纳。对对于优秀的的建议，本本田给予免免费出国旅旅游的奖励励2建立“新设想工工作室”。本田在其其国内各工工厂设有名名为“新设想工工作室”的实验工工作室，室室内备有机机械设备。职职工一旦产产生好主意意就可以到到实验室中中把设想具具体化，当当然原则上上是利用业业余时间。3举办违违反常规作作品的展览览会。展览览会的宗旨旨是提出自自由奔放的的设想并给给予实施的的“头脑运动动会”，是彻底底的群众文文娱活动。这这与本田“不论工作作、娱乐，只只要心情舒舒畅就干到到底”的素质相相吻合，在在大会上能能看到许多多异想天开开的作品。4技术面面前人人平平等。
25、在本本田，技术术面前人人人平等，没没有上下级级的区分，经经常发生被被称为下克克上的事情情。在汽车车发动机由由空冷改为为水冷时，由由于本田宗宗一郎是空空冷的绝对对拥护者，久久米等人采采取“罢工”方式进行行抗议。在在看到水冷冷式的优点点后，本田田发出了“今后是年年轻人的时时代了”，从而决决心退役。在在开发集成成电路过程程时，同样样发生过对对本田宗一一郎造反的的事件。当当时已经是是顾问的宗宗一郎不喜喜欢电子技技术，认为为电气用眼眼睛看不到到，技术是是实实在在在看得见的的。但是机机器人开发发小组不顾顾本田宗一一郎的反对对，完全独独立开发出出第一流的的焊接机器器人和生产产线系统，在在事实面前前本田不得得
26、不低头。四、顾客满满意第一的的原则在本田，人人们强调娱娱乐，认为为娱乐可以以扩大人的的视野，积积累经验，密密切关系。宗宗一郎甚至至认为只要要有一种尽尽情地去玩玩乐的期望望，就会白白天比别人人干得起劲劲，同时又又十分注意意效率。如如果通宵达达旦工作而而不休息，那那么宗一郎郎也许不会会有什么创创新了，可可能还会失失去全面培培养人的机机会。宗一郎指出出独特的发发明创造，如如果不能及及时地提供供给社会，它它将毫无价价值。在本本田，研究究人员认为为他们不是是在研究技技术，而是是在研究人人们的心理理，在想尽尽一切办法法，用尽一一切技术满满足人们的的心理。本田历代的的领导者们们从来没有有提出诸如如“称霸世界
27、界市场”、“赶上丰田田”、“超过日产产”之类的日日号，而是是强调顾客客满意第一一，在使用用户满意方方面力争第第一。本田没有专专门的市场场调查研究究机构，它它依靠的是是开发小组组。开发部部门的全体体人员都是是市场调研研员，他们们用自己的的眼睛、耳耳朵探索市市场动向，这这比依靠市市场调查部部门得到的的信息更有有感性认识识。本田的管理理模式是一一个完整的的系统，它它是一系列列原则和规规定在一定定的哲学思思想下的和和谐统一。我我们只有理理解了它的的完整性，才才能为我所所用，只着着眼于一点点是不能发发挥其功效效的。NO.122.摩托罗罗拉的跨文文化管理模模式在跨文化管管理上，全全球跨国公公司摩托罗罗拉主
28、要有有四种模式式： 阐明明摩托罗拉拉自身价值值观；按当当地标准阐阐明价值观观；大幅幅调整摩托托罗拉价值值观；全球球一致。这四种种模式按复复杂程度递递增排列，前前两种主要要适用于东东道国没有有摩托罗拉拉人的情况况，后两种种则反之。一、阐阐明摩托罗罗拉自身价价值观最简单单的模式是是摩托罗拉拉针对当地地文化，并并不作任何何特别的调调整，只是是阐明一个个既定的决决策，并且且实施这个个决策而不不管它是否否与当地价价值观或文文化标准一一致。举个个例子来说说，摩托罗罗拉始终坚坚持正直、高高尚的价值值观，为此此绝不行贿贿受赂。在在芝加哥、莫莫斯科、汉汉城、圣保保罗的摩托托罗拉的宗宗旨也基本本上是一致致的。顾客
29、客满意卡和和管理法规规也明确表表明，摩托托罗拉人绝绝不允许参参与贿赂，甚甚至有这种种迹象也不不可以。在在一些情况况下，摩托托罗拉文化化与东道国国文化差异异较大，公公司也别无无选择，只只得遵守自自身的准则则，同时也也尽量保持持在东道国国的可实行行性。二、按按当地标准准阐明价值值观在跨文文化管理的的第二种模模式中，摩摩托罗拉保保持了它的的核心价值值观，同时时也站在东东道国价值值观的角度度上阐明了了他们的准准则。 这这些调整也也许是象征征性的，也也许还与有有限的资金金和金钱观观有关。一个贴贴切的例子子是日本摩摩托罗拉有有限公司（NNML）。自自从很久以以前现代工工业在日本本出现以来来，礼尚往往来就已
30、渗渗透于日本本文化之中中。传统上上大多数大大型日本公公司热衷于于赠礼给那那些他们认认为有利可可图的公司司或个人，像像政府官员员、公司决决策者、购购物中心等等等。一些些礼品是每每年都要赠赠送的，其其他一些则则作特殊之之用，比如如贺礼或抚抚恤金。很明显显，NMLL 公司这这种传统与与摩托罗拉拉主旨“坚坚持高尚操操守”相悖悖。然而 ，NMLL 公司确确实针对这这种传统认认真作了一一番调整，并并详细做了了说明。以以下摩托罗罗拉管理法法规中的特特别豁免权权 是 NNML 公公司按日本本习俗制定定的：（1）两两个赠礼时时节。在适适当的赠礼礼时节（ 两个每年年主要的礼礼物馈赠时时节 ），NNML 公公司将代
31、表表顾客选取取恰当的礼礼品赠给慈慈善机构（而而不是自己己的主顾公公司或代理理处）。（2）卖卖主的馈赠赠。除非拒拒收或退回回礼品会破破坏买卖关关系，而且且礼品是用用于公司而而非个人利利益，否则则公司是不不允许接受受卖主或商商业伙伴的的礼品的。原原则上，所所有礼品应应加附一张张由收到礼礼品者签名名的信件AA（委婉地地告诉赠者者礼物已被被退回）退退还给卖主主。当然也也有例外。如如果礼物非非收不可，那那收到礼物物的人也该该回敬信件件B（委婉婉地提醒赠赠者以后不不必赠礼）。（3）最最小价值的的礼物。作作为一项娱娱乐支出，“馈馈赠的礼物物价值最小小”成为摩摩托罗拉更更可取的一一个改进条条例。鉴于于总经理已
32、已事先特许许了整个交交易，这项项条例一般般来说，还还是切实可可行的。三、大大幅调整摩摩托罗拉价价值观以上两两种模式溶溶入了第三三种模式一一一跨文化化经营管理理。 第三三种模式更更可能照顾顾到摩托罗罗拉的当地地雇员，而而不是当地地的非摩托托罗拉人。举举个例子，在在摩托罗拉拉文化中一一直保持着着一个传统统，就是每每年颁发奖奖金给有着着杰出业绩绩的员工个个人。这也也反映了英英美文化对对于个人业业绩所做的的价值上的的肯定。然然而，马来来西亚的一一个摩托罗罗拉机构建建议，高绩绩效的奖金金应该奖励励整个团队队。 这反反映了重视视团队的马马来西亚价价值观。马马来西亚摩摩托罗拉机机构的经理理是当地人人，他强烈
33、烈反对奖励励个人的机机制，认为为马来西亚亚雇员更注注重每年的的加薪，至至少应跟得得上通货膨膨胀，还注注重终身工工作的稳定定性。在这这个案例中中，显然摩摩托罗拉与与马来西亚亚文化有相相同的地方方，双方都都认为有功功的员工应应受到奖励励。不同的的是价值分分配的标准准不一样 ：（1）英英美式的个个人主义思思想认为，如如果奖励整整个团体，一一些出力不不多的成员员也会得到到很高的奖奖金，而这这是不公平平的。（2）马马来西亚式式的思想认认为，如果果奖励个人人，则会出出现差别等等级。两种方方法都赞同同的人认为为，如果不不因地制宜宜，那么员员工的业绩绩将会受损损。也许双双方都是对对的，每一一方都处于于一种特定
34、定的文化之之中，如果果在一个美美国机构中中实行团队队奖励法，那那么美国摩摩托罗拉人人的业绩也也许会下降降；同样，在在马来西亚亚机构中实实施个人奖奖励法，马马来西亚摩摩托罗拉人人的业绩也也许也会受受损。然而，这这里的关键键点也是显显而易见的的，马来西西亚经理建建议在马来来西亚人中中实行团队队奖励制，而而不是在美美国人中。最最终公司也也是决定在在马来西亚亚机构中实实施团队奖奖励制。在在做这项决决定的过程程中，摩托托罗拉的管管理人员在在一定程度度上也是出出于为公司司利益考虑虑，这个决决定只是关关系到马来来西亚人的的薪水问题题，而不是是全球摩托托罗拉人。这个案案例也说明明，在摩托托罗拉两个个基本核心心
35、“坚持高高尚的操守守，对人永永远的尊重重”之间适适当做些权权衡利益的的调整有时时是很必要要的；（1）在在许多英美美摩托罗拉拉人眼中，个个人奖励法法更能公平平地体现摩摩托罗拉坚坚持高尚操操守的价值值观。这种种奖励法使使个人贡献献更能准确确衡量出来来，更能体体现公平。当当然有些人人会认为这这种办法在在许多情况况下并不可可行。（2）对对比之下在在许多马来来西亚摩托托罗拉人眼眼中，团队队奖励法则则更能体现现尊重员工工的价值观观，马来西西亚人更倾倾向于这种种奖励法。马马来西亚人人会强烈的的感受到摩摩托罗拉对对个人或团团体真正的的“尊重”，即即对由于文文化不同而而造成喜好好不同的尊尊重。四、全全球一致第四
36、种种模式是最最复杂的，因因为它对整整个全球摩摩托罗拉文文化的道德德行为准则则会有真正正意义上的的或潜在的的改变。为为了说明这这个问题，让让我们深入入讨论上面面马来西亚亚的例子。假假设马来西西亚文化影影响的不仅仅仅是摩托托罗拉/马马来西亚，并并影响了全全球摩托罗罗拉文化。设设想如下：（1） 摩托罗拉拉管理人员员着手认真真考虑奖励励的价值。（2） 管理层由由来自不同同文化背景景的摩托罗罗拉人组成成。（3） 管理层决决定在实行行团队奖励励制下委派派组长计划划。（4） 如果在既既定机构中中的经理和和雇员对这这项计划表表示赞同 ，管理层层应使世界界各地被选选定的机构构知道，这这项计划是是切实可行行的。（
37、5） 几个机构构对这项计计划表示赞赞同。（6） 这项计划划先试行一一段时间，并并认真测定定它对鼓舞舞士气和提提高产量所所起的作用用。在这几几个假设的的案例中，随随着时间变变化，在特特定环境中中，摩托罗罗拉文化很很有可能逐逐步承认团团体奖励制制。如果这这样，在如如今摩托罗罗拉文化所所崇尚的个个人价值和和马来西亚亚人的团队队价值以及及其他一些些文化之间间将达成共共识。应当当坚信的是是，乐于接接受当地摩摩托罗拉经经理与员工工的建议对对于公司未未来发展为为成功的跨跨国大企业业是一个关关键因素。NO.133.海豚式式管理世纪纪的管理模模式一、海豚式式管理的提提出海豚式管理理是相对于于以“理理论”为思思想
38、基础的的鲨鱼式管管理，和以以“理论论”为思想想基础的戛戛裨鱼（产产于印度的的一种胎生生、观赏、食食蚊小鱼，一一般被子视视为柔弱的的象征）式式管理体制制而言的。道道格拉斯麦格雷格格在其企企业的人的的方面(19600)一书中中断言，管管理必须在在两种不同同人员管理理方式之间间作出选择择，这两种种方式即“理论”和和“理论论”。前者者假定，人人们不希望望工作，因因此必须受受到强制和和控制。后后者假定，人人们本来希希望工作，只只是需要适适当的动机机。另一方方面，亚伯伯拉罕马马斯洛以其其著名的“需需求层次论论”指出，不不同的人需需要不同的的管理方式式，实际上上是给出了了一个从“模式”到到“模式式”的可行行
39、选择区间间。可以说说，我们今今天所熟悉悉的管理无无不存在于于这个区间间之中。在在此，可以以将其称为为传统管理理模式。传传统管理模模式的产生生和发展的的背景是以以社会化大大生产为牲牲的工业经经济时代，并并以等级制制、权威和和控制为其其主要的存存在基础。查查今天，面面对着211世纪、知知识经济时时代的到来来，这些存存在基础受受到了前所所未有的动动摇，正如如第三次次浪潮的的作者，阿阿尔文托托夫勒，海海迪斯科托托夫勒在给给重思未未来（RRethiinkinng thhe Fuuturee)一书作作序时所指指出的，“今今天的知识识革命已经经在经济、技技术、社会会领域引发发巨大的第三次浪浪潮，迫迫使商业经
40、经营采取日日新月异的的新方式。属属于工业化化时代的垂垂直组织、综综合一体化化、规模经经济、等级级经济、指指令与控制制等观念正正在衰退，取取而代之的的是全新的的外援型、规规范最小化化、网络、多多种多样的的其他组织织形式等概概念。人们们正在反思思工业化思思考的每个个方面，并并以新的智智慧将其重重新构造”。著著名管理大大师彼得德鲁克在在其近作管管理的新范范式(11998)中更进一一步指出，传传统的管理理要领建立立在命令和和控制的基基础之上，而而命令和控控制在法律律上也有其其规定，无无论在理论论上，还是是在实践中中，管理所所涉及的是是法定实体体，是单独独的企事业业单位。一一个企业的的管理者或或其他机构
41、构的负责人人，在其机机构的法定定范围之内内具有命令令和控制的的权力，在在其机构的的法定范围围之外，则则不具有这这种权力。但但在住处经经济、网络络经济、数数字经济中中，这一切切都被改变变了。“因因此，我们们需要重新新定义管理理的范围，管管理必须涵涵盖全过程程，对企业业来说，这这种全过程程指的是整整个经济过过程。未来来的管理者者必须是在在其管理范范围内起作作用，而不不仅仅是法法定的管理理”。新的时代呼呼唤新的组组织再造造公司的的作者迈克克尔哈默默认为，只只有全盘抛抛弃过去1100年的的组织模式式及其思想想基础，才才能把僵化化的旧组织织结构转变变为具有适适应性的新新组织。今今天，对于于这一新模模式，
42、人们们越来越多多地用“海海豚式管理理”来对其其进行描述述。二、海豚式式管理的管管理观念管理观念可可理解为管管理者在实实施管理行行为的过程程中，所贯贯注和体现现的较为定定势化的价价值观、假假设、看法法、印象等等观念形态态的指导原原则。史蒂蒂文科维维（Steephenn R.CCoveyy)在其以以原则为中中心的领导导(19992)中中，对新的的管理模式式的管理观观念作了论论述：“这这种模式变变化阄是从从人的关关系和人的资源源模式（以以善待人和和关于利用用人为基础础）变为以以原则为中中心的管理理模式，这这种新模式式关系到帮帮助人们发发现意义和和成就，其其基础是认认识天自然然法则将最最终统治世世界。
43、因此此，新的模模式要建立立一支有能能力的工作作队伍，这这支队伍以以共同的意意义感和思思想感为中中心，以一一个基于原原则的价值值体系为中中心，然后后激活队伍伍的活力，以以在全球经经济中竞争争。”这里里说的原则则是指基本本的、有关关所有人类类关系和组组织的普遍遍原则，例例如公平、正正义、诚实实、正直和和信任等。这这些原则是是不证自明明的，它们们就像自然然法则一样样，不论你你是否遵守守，它们都都在发挥作作用。新的的管理观念念还强调“高高度信任的的文化”和和“想念人人的潜能”。在在新的模式式中，组织织必须拥有有高度信任任的文化，否否则就无法法生存，因因为只有这这样的文化化才能使你你在组织内内外，与雇雇
44、员、客户户、供应商商及所有的的人建立起起富有意义义的合作伙伙伴关系。管管理者必须须想念人是是组织中最最有价值的的财产，想想念他们有有能力取得得卓越成绩绩，并且管管理者要帮帮助他们，让让他们也想想念这一点点，仅像旧旧模式所教教导的那样样，善待人人并善用人人是不够的的，因为他他们不想像像牺牲品或或小孩子一一样被利用用，他们想想对自己的的资源拥有有管理权，想想感到自己己是在对有有意义的事事业做出个个人的贡献献。因此你你必须帮助助人们发现现其行为具具有意义和和成就。对于新模式式的管理观观念，彼得得德鲁克克也有同样样的观念：“这既不不是理论论或理论论，也不是是任何别的的管理人的的特定理论论。这种理理论已
45、超越越管理人的的范围，涉涉及使雇员员的目标与与本组织的的目标保持持一致. .不是对对人员进行行管理，而而是在引导导他们。”(19988) 三、海豚式式管理的基基本特征、海豚式式管理的领领导风格 管理理者的行为为特征可以以说是一种种管理模式式的集中反反映。鲨鱼鱼式管理者者嗜好权力力、严厉无无情、强调调竞争、效效率和成绩绩高于一切切；戛裨鱼鱼式则表现现为所谓的的“仁慈权权威者”形形象，或者者说“社会会工作者”形形象，他们们回避竞争争、人情至至上，只想想获得普遍遍的好评，无无个性、不不自信、易易受影响，工工作效率低低、业绩差差；而海豚豚式管理者者则是信念念坚定，追追求公平，既既关心工作作成果，更更关
46、心员工工成长，他他们用脑和和心来领导导，以自信信，宽容来来运作，是是刚柔结合合，有血有有肉的管理理者形象。具具体表现为为：（）在对对待员工的的态度上。海海豚式管理理者尊重下下属，对属属下员工宽宽容、仁慈慈，慎重对对待下属的的要求，关关于听取下下属的意见见，努力赢赢得员工的的忠诚，与与下属保持持密切关系系，成果与与人情并重重。（）在领领导作风上上。他们有有明确的工工作目标，持持之以恒的的工作作风风和灵活的的工作方式式，处理问问题时沉稳稳、客观、果果断、情理理并重，实实事求是地地面对错误误，随时接接受批评并并予以纠正正，及时寻寻求工作的的改进和充充实。（）在领领导品质上上。他们有有慷慨的气气度和宽广广的胸怀，与与员工“分分享信息”，并并认为这是是提高员工工对企业忠忠诚度的最最佳法宝，强强调与下属属分享权责责，分享荣荣誉，他们们自信、果果断，努力力营造信任任性的组织织文化，认认为信任性性的文化是是培养成员员自信和自自尊的最佳佳方式，也也是企业业业绩的动力力源。他们们总是保持持积极的工工作态度，也也就是说介介绍信的态态度更加积积极、正面面、富于感感染力。沃沃伦贝尼尼斯(Waarrenn Bennnis)在其新作作成为领领袖的领袖袖中廉洁洁：“在221世纪，领领导者面临临的主要挑挑战是如何何释放本组组织的智力力资本，这这种挑战与与20世纪纪完全不同同. .而而