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1、13种外企企业管理模式介绍向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。 13家公司，13种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。 NNo.11 通用用电气 韦韦尔奇经经典：多多元化战战略与六六西格玛玛 “220世纪纪最伟大大经理人人”韦尔尔奇的
2、经经典理论论不胜枚枚举：“数数一数二二”；多多元化进进程中自自我控制制；群策策群力，反反官僚主主义；长长投短贷贷、资本本和实业业互补；六西格格玛提升升制造型型企业竞竞争力GEE以财务务稳健为为前提致致力发展展前瞻式式多元化化业务。 经经验要点点： 11.做巨巨无霸同同时保持持小型企企业的灵灵活性，多多元化必必须与企企业核心心竞争力力相结合合做资本本运作。 22.严谨谨而不乏乏活力的的实施理理念，群群策群力力与员工工3600度测评评（4EE1P）。 学学习局限限： 11.朗咸咸平曾指指出，简简单模仿仿产融结结合、多多元化并并购策略略，人力力资源又又难以匹匹配，中中国企业业已经付付出了沉沉重代价价
3、。 22.GEE财务透透明度一一向很低低，盲目目照搬容容易被投投资者们们列入黑黑名单。 国国内实践践： 德德隆、托托普、巨巨人、一一些家电电企业的的过度多多元化，实实际上增增加了企企业管理理的复杂杂性和风风险性，导导致企业业内耗负负担加重重。 NNo.22 IBBM 转转型：切切割非核核心，向向服务迈迈进 IIBM110年间间两次转转型的真真正原因因是，时时代正在在对高技技术的IIT产品品及服务务业作新新的定义义。基于于对未来来战略的的需求进进行有效效的业务务调整，卖卖出非核核心业务务是上策策。全球球网络、网网络设备备、PCC业务的的卖出，都都是IBBM进行行核心业业务互换换的成功功模式。 经
4、经验要点点： 11.战略略突围的的关键在在于方向向的清晰晰性、执执行的坚坚决性和和适当的的灵活性性。 22.IBBM转型型模式：战略管管理、市市场导向向、领导导决策与与商务标标准、专专注领域域、营运运跟技术术配合、市市场与产产品创新新、人才才专业化化、策略略联盟与与环境体体系。 学学习局限限： 11.“全全民奔服服务”因因缺乏服服务价值值认知和和更专业业的解决决方案而而半途而而废，许许多中国国PC企企业只能能“回归归”。 22.由于于产品定定价、计计算回报报、标准准化和创创新能力力等原因因，目前前中国IIT服务务市场发发展仍存存障碍。国内实践： TTCL剥剥离国际际电工、联联想集团团置换亚亚信
5、股权权，都是是切割非非核心或或盈利单单位集中中谋求其其他发展展。 NNo.33 微软软 人人才：期期权激励励高人，精精简组织织结构 微微软是第第一家用用股票期期权来奖奖励普通通员工的的企业，采采取高标标准用人人政策，以以公司前前途作赌赌注。坚坚持雇用用顶尖的的人员做做事，摒摒弃陈规规，鼓励励员工正正视失败败，不以以成功自自足，不不断接受受更多挑挑战。为为鼓励畅畅所欲言言，还专专门开发发了员工工满意度度调查软软件。 经经验要点点： 11.选用用最好的的人才，提提供良好好的工作作环境和和组织气气候，把把公司信信念和价价值观融融入细微微管理之之中。 22.不雇雇用冗员员，减少少会议，去去除组织织上的
6、官官僚体系系，精简简人事，维维持“创创业维艰艰”心态态。 学学习局限限： 11.承诺诺期权无无法兑现现会招来来员工与与媒介非非议。 22.灵活活的组织织管理稍稍有不慎慎会流于于散漫，既既懂技术术又善经经营的一一流职员员对实力力不强的的中国企企业来说说很难驾驾驭。 国国内实践践： 百百度、伊伊利、金金蝶等都都采用期期权模式式激励员员工，但但百度裁裁员门也也带来期期权顾虑虑。 NNo.44 沃尔尔玛 连连锁：快快速扩张张，供应应链管理理 沃沃尔玛神神话般的的成功根根源是天天天平价价与供应应链管理理方式。其其在华飞飞速扩张张，通过过后勤管管理、压压缩成本本来保持持竞争力力的循环环。这样样严格控控制了
7、供供应链每每一环节节的成本本，从而而可以以以最低价价格出售售商品，争争取到更更多消费费者。 经经验要点点： 11.连锁锁企业采采取集权权式管理理与本地地化，成成为一名名承包商商、进口口商和批批发商。 22.规模模节约采采购成本本，通过过增加供供应链运运转速度度削减库库存。 学学习局限限： 11.树大大招风，易易遭地方方连锁、消消费者习习惯阻力力，扩张张提速面面临人才才瓶颈。 22.中国国供应链链环节成成本较高高，容易易提高商商品损耗耗。 国国内实践践： 联联华、百百佳等超超市，国国美、苏苏宁等家家电连锁锁加速扩扩张，抢抢占市场场，但供供应链的的持续更更新能力力有所欠欠缺。 NNo.55 宝洁洁
8、 多多品牌：不同，就就是力量量来源 宝宝洁多品品牌战略略奠定了了行业巨巨头宝座座，以功功能、价价格、档档次为区区分并担担保品牌牌，符合合产业发发展逐步步细分和和攻守兼兼备的要要求。多多品牌细细分市场场、广告告成功方方程式、品品牌管理理严格、品品牌经理理责任制制、备忘忘录训练练是宝洁洁奉行的的五大法法宝。 经经验要点点：1.多品牌牌重点在在于对边边界进行行严格管管理，品品牌之间间可以形形成共享享，充分分利用规规模效应应。 22.产品品所标榜榜的品位位及价格格是品牌牌区隔的的主要准准绳，针针对不同同的目标标市场，经经营具有有相对独独立性。 学学习局限限： 11.多品品牌战略略是“富富人的游游戏”，
9、缺缺乏宏观观调控与与规划来来运作众众多品牌牌，会分分散市场场开发资资金，导导致捉襟襟见肘。 22.多品品牌需要要建立各各品牌独独立运作作与渠道道销售的的队伍，否否则会冲冲淡特色色，单纯纯靠成本本领先的的国内企企业难以以做到。 国国内实践践： 海海信集团团、养生生堂多品品牌取得得成功，小小护士却却遭受失失败，仅仅仅依靠靠渠道优优势而不不进行品品牌竞争争综合管管理是不不够的。 NNo.66 丰田田 生生产：讲讲求精密密，追求求极致 丰丰田“精精密”管管理主要要来自实实时的丰丰田生产产方式（TTPS）与与全面品品质改善善系统（TTQM）两两大庞杂杂的管理理系统。精精益生产产的核心心是消灭灭一切“浪浪
10、费”，通通过系统统结构、人人员组织织、运行行方式和和市场供供求等方方面的变变革，使使生产系系统能很很快适应应用户需需求的不不断变化化。 经经验要点点： 11.精益益生产三三原则：适时生生产管理理法、质质量问题题人人有有责、“价价值流”。 22.把生生产方式式创新用用于降低低成本和和提高产产品质量量，用精精算删除除浪费和和多余库库存。 学学习局限限： 11.日本本资源匮匮乏土壤壤中产生生的TPPS与其其他国家家的文化化有冲突突，中国国自主品品牌制造造商未必必见容于于精益生生产方式式。 22.单一一模仿生生产方式式，没有有持续改改善的冲冲动，不不能就事事论事地地批评，会会造成学学习的走走样。 国国
11、内实践践： 格格兰仕、贝贝尔阿阿尔卡特特、上海海通用学学习精密密生产取取得了不不小成绩绩。 NNo.77 三星星 研研发：血血本研发发，后起起之秀 三三星以速速度、创创新和领领导数码码电子时时代而著著称于世世，从简简单的组组装技术术开始，再再到产品品设计技技术，再再到产品品核心技技术。李李健熙强强调其技技术后盾盾，研发发要“孤孤注一掷掷，设计计为王”，数数据显示示其研发发投入占占每年销销售额的的比例已已达到88%。 经经验要点点： 11.“战战略铁三三角”：研发上上巨额而而持续的的投入、高高端的品品牌定位位和以消消费者为为导向的的高效运运筹水平平。 22.研发发费用集集中投入入三大重重点领域域
12、；韩国国人的严严谨使三三星可以以静下心心来去研研究每一一部件，最最后实现现整体突突破。 学学习局限限： 11.以资资历、以以民族为为基础的的用人制制度，本本土化等等方面较较落后于于欧美等等国家。2.韩国式式集体主主义精神神，会使使权责利利的关系系搞不清清楚；讲讲究服从从和忠诚诚，不利利于发挥挥员工创创造性。 国国内实践践： 联联想、TTCL、创创维、长长虹等投投入巨资资加强自自主研发发能力。 NNo.88 戴尔尔 直直销：降降低成本本，流程程管理 直直销模式式被戴尔尔发挥到到了极致致，也是是其核心心能力所所在。依依靠这种种模式，辅辅以高效效率的生生产流程程和科学学化成本本控制管管理，戴戴尔在个
13、个人电脑脑市场取取得了空空前成功功。 力力求精简简，简化化流程，抛抛开传统统商业销销售链的的中间商商和零售售商环节节，节省省了成本本，降低低了产品品价格。 经经验要点点： 11.生产产、销售售坚持按按单生产产、直接接与顾客客建立联联系、高高效流程程降低成成本、产产品技术术标准化化。 22.通常常在市场场开始成成熟、行行业标准准已经形形成和配配件供应应比较充充分的情情况下介介入某一一市场，并并以低价价格迅速速抢占地地盘。 学学习局限限： 11.直销销系统关关键是要要建立覆覆盖面较较大、反反应迅速速、低成成本的物物流网络络，否则则就会物物流成本本过高、交交货期过过长。 22.独特特的业务务流程在在
14、严格执执行与控控制流程程中，使使员工缺缺乏发挥挥的空间间。 33.采取取物质激激励为主主，对员员工心理理诉求、本本土化的的力量有有所忽视视，导致致企业文文化缺乏乏人气。 国国内实践践： 联联想、长长城、神神舟电脑脑、迪比比特手机机学习电电话等直直销方式式。 NNo.99 甲骨骨文 并并购：吃吃掉对手手，壮大大自我 自自从20004年年9月，甲甲骨文对对亚太区区业务进进行根本本性重组组之后，就就给了应应用业务务前所未未有的关关注，收收购仁科科后变为为全球第第一大企企业级软软件提供供商，消消灭竞争争对手、扩扩大市场场份额一一举两得得。中国国区现掌掌舵人李李翰璋奉奉行的信信条就是是“比对对手领先先一
15、步”。 经经验要点点： 11.并购购战略两两大条件件：外界界有优秀秀产品，可可以不费费时间做做具体研研发；可可以弥补补行业经经验。 22.并购购后承诺诺支持仁仁科产品品10年年，消除除客户对对产品支支持的担担心。 学学习局限限： 11.并购购准备不不足会面面临整合合难题：财务制制度、盈盈利模式式、员工工薪水结结构和不不一样的的产品和和服务等等。频繁繁走马换换将也会会令代理理商们如如履薄冰冰。 22.组织织架构“一一国三公公”，出出现业务务分割争争执时没没有仲裁裁者。多多头并进进，销售售任务严严苛会造造成基层层员工无无所适从从。 国国内实践践： 国国美并购购永乐出出现高层层清洗，其其实人力力资源
16、流流失会给给融合调调整产生生很大障障碍。No.100 诺基基亚 领领导力：领导变变革，以以人为本本 诺诺基亚是是“领导导力应由由下而上上，持续续有效沟沟通”的的最佳实实践者。首首先体现现在鼓励励平民化化的敞开开沟通政政策，强强调开放放的沟通通、互相相尊重；也高度度重视培培养员工工的工作作能力与与团队精精神。“以以人为本本”，兼兼具理性性与感性性，严谨谨的态度度和宽容容的文化化也是其其成功的的重要因因素。 经经验要点点： 11.诺基基亚企业业文化四四要点：客户第第一、尊尊重个人人、成就就感、不不断学习习。 22.注重重将全球球战略与与中国特特色相结结合，推推崇巴雷雷特法则则（800-200法则）
17、。 33.在关关心员工工、市场场营销、客客户服务务等方面面考虑到到文化差差异，提提倡本地地化的管管理能力力。 学学习局限限： 11.重视视经验高高过智慧慧，可能能会错过过一些优优秀“快快手”。 22.薪酬酬参数保保持行内内竞争力力，远高高于业内内平均水水平，就就会使企企业的运运营成本本高于同同业，这这是不利利于中小小企业发发展的。 国国内实践践： 海海尔、TTCL人人才战略略，明基基、波导导的设计计研发都都在向诺诺基亚取取经。NO.111本田的的管理模模式本田技术研研究所是是当今日日本乃至至世界汽汽车业的的佼佼者者。在日日本企业业界，本本田是技技术和活活力的代代名词，也也是日本本大学生生毕业后
18、后非常向向往的就就业目标标。这个个创立于于19446年的的企业能能够在短短短几十十年内取取得如此此的成绩绩，与它它的创立立者本田田宗一郎郎的性格格有很大大关系。 本田宗一郎郎于19906年年出生在在静冈县县，19922从从乡下来来到东京京进入汽汽车修理理厂当学学徒。他他对机械械技术非非常热心心，很快快成为优优秀的修修理工，而而且在119288年曾独独立开办办过汽车车修理厂厂，经营营得非常常成功。119344年他关关闭了修修理厂成成立了东东海精密密机械公公司，并并生产活活塞环，产产品的主主要买主主为丰田田公司。由由于宗一一郎不愿愿永远为为别人做做嫁衣裳裳，在119455年他把把公司出出售给丰丰田
19、公司司。19946年年他创建建本田技技术研究究所，并并开始生生产摩托托车；119711年辞去去董事长长职务，把把公司的的经营权权交给了了河岛喜喜好。宗宗一郎只只有小学学文化，他他能够在在复杂的的环境中中，苦心心经营，花花费一生生精力，创创建出世世界一流流的企业业，随后后又毫不不吝惜地地把它交交给与自自己没有有丝毫血血缘关系系的年轻轻人，自自己过起起恬淡的的生活，这这是没有有胆识的的人绝对对做不到到的。宗一郎在经经营中一一直遵循循着以下下一些原原则和规规定，这这些原则则和规定定已经渗渗透到企企业的每每个角落落，成为为人们所所说的本本田管理理模式。一、充分尊尊重个人人，公平平合理授授权早在经营东东
20、海精机机时，宗宗一郎就就能很好好地与性性格完全全不同的的人一道道工作，并并以此作作为自己己的工作作信念。他他认为同同类型的的人固然然好相处处，易交交往，但但要把一一个公司司办下去去必须有有各种类类型的人人才行。在在经营本本田技研研的过程程中，他他与藤泽泽武夫的的配合也也体现了了这一原原则。本本田和藤藤泽性格格完全不不同，他他们之间间分工明明确，本本田负责责技术和和产品，而而销售和和经营完完全由藤藤泽负责责。19971年年他们两两人同时时退休。为了保证权权力确实实能够交交给有能能力的人人，在企企业中担担任领导导人的亲亲属一律律不得进进入公司司工作。本本田变成成大企业业后这个个原则依依然保留留着，
21、中中途录用用者占职职工人数数的一半半，实施施混血主主义，以以保持公公司的创创造力。进入公司，无无论是高高级干部部还是一一般职工工均以“先生”相称，而而不是以以职务相相称。公公司董事事没有个个人单独独的办公公室，而而是采取取同用一一个大房房间的“董事同同室办公公制度”。宗一郎的语语录“为自己己工作”是这种种尊重个个人精神神的高度度概括。他他告诫职职工不要要考虑向向公司宣宣誓忠诚诚，而是是要为自自己工作作；在本本田这种种尊重人人的精神神到处可可见，人人员安排排、调动动贯彻“自我申申请制”是这种种精神的的体现之之一。本田既无官官僚色彩彩，也不不存在派派系和宗宗派主义义，职工工可以轻轻松愉快快地工作作
22、。高级级干部到到5O岁岁就为后后来的年年轻人让让位，最最大限度度地尊重重年轻职职员。力力戒害怕怕失败的的谨小慎慎微作风风，按照照本田的的说法是是不工作作才不失失误。在在对本田田职工进进行的一一项关于于“本田精精神的核核心是什什么”的问卷卷调查中中，回答答顺序分分别是独独创性、要要为自己己工作、人人尽其才才、不要要怕失败败。二、一人一一事，自自由竟争争宗一郎的搭搭档藤泽泽认为，在在企业内内使每个个人的能能力都得得到最大大限度的的发挥，能能够专心心从事研研究，在在传统的的金字塔塔型的组组织结构构中是很很难实现现的，因因此废除除这种结结构采取取一人一一事并进进行自由由竞争是是非常重重要的。一人一事就
23、就是废除除公司强强迫一个个人于一一项他不不能胜任任的工作作做法。保保证每一一个人部部自由选选择一个个自己的的主攻方方向的权权利。自自由竞争争就是主主张进行行不同性性质的自自由竞争争。为了了达到共共同的目目标，每每一个人人，每一一个小集集体都要要有自己己的设想想，并通通过它来来找到开开发领域域，把竞竞争机制制引进公公司内部部。在本田研究究所，由由研究员员个人提提出课题题开始，课课题一被被采纳，就就以提出出者为中中心组成成项目攻攻关组，课课题研究究工作的的领导、筹筹划、管管理全部部交给提提出课题题者个人人负责。在在两人以以上的研研究人员员分别提提出类似似课题而而被同时时采纳时时，令他他们各自自组成
24、独独立项目目攻关组组，通过过自由竞竞争夺取取成果。因因此本田田在组织织结构上上实现了了“镇纸型型组织”的横向向组织。顶顶端就象象镇纸上上的提钮钮，有几几位高级级领导（他他们是评评审会的的重要成成员），在在它之下下的研究究人员全全部处于于对等关关系，形形式上虽虽分为设设计室、试试制室等等部门，但但是室长长级人员员也都是是具体工工作人员员而非专专职管理理干部。三、造就独独创型人人才要造出风格格独特的的产品，企企业职工工就必须须具备独独创性的的头脑。横横向型组组织、项项目攻关关制度只只是一种种保证，归归根到底底，关键键还取决决于人。企企业中能能拥有多多少独创创性人才才是本田田创业以以来一直直给自己己
25、设置的的课题。为为此，本本田采取取了下列列一些措措施。1引进合合理化建建议制度度。在119533年，本本田率先先引进了了合理化化建议制制度。到到70年年代，一一年所提提建议总总数突破破10万万件，44件中有有3件被被采纳。对对于优秀秀的建议议，本田田给予免免费出国国旅游的的奖励2建立“新设想想工作室室”。本田在在其国内内各工厂厂设有名名为“新设想想工作室室”的实验验工作室室，室内内备有机机械设备备。职工工一旦产产生好主主意就可可以到实实验室中中把设想想具体化化，当然然原则上上是利用用业余时时间。3举办违违反常规规作品的的展览会会。展览览会的宗宗旨是提提出自由由奔放的的设想并并给予实实施的“头脑
26、运运动会”，是彻彻底的群群众文娱娱活动。这这与本田田“不论工工作、娱娱乐，只只要心情情舒畅就就干到底底”的素质质相吻合合，在大大会上能能看到许许多异想想天开的的作品。4技术面面前人人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗
27、一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。四、顾客满满意第一一的原则则在本田，人人们强调调娱乐，认认为娱乐乐可以扩扩大人的的视野，积积累经验验，密切切关系。宗宗一郎甚甚至认为为只要有有一种尽尽情地去去玩乐的的期望，就就会白天天比别人人干得起起劲，同同时又十十分注意意效率。如如果通宵宵达旦工工作而不不休息，那那么宗一一郎也许许不会有有什么创创新了，可可能还会会失去全全面培养养人的机机会。宗一郎指出出独特的的发明创创造，如如果不能能及时地地提供给给社会，它它将毫无无价值。在在本田，研研究人员员认为他他们不是是在研究究技术，而而是在研研究人们们的心理理，在想
28、想尽一切切办法，用用尽一切切技术满满足人们们的心理理。本田历代的的领导者者们从来来没有提提出诸如如“称霸世世界市场场”、“赶上丰丰田”、“超过日日产”之类的的日号，而而是强调调顾客满满意第一一，在使使用户满满意方面面力争第第一。本田没有专专门的市市场调查查研究机机构，它它依靠的的是开发发小组。开开发部门门的全体体人员都都是市场场调研员员，他们们用自己己的眼睛睛、耳朵朵探索市市场动向向，这比比依靠市市场调查查部门得得到的信信息更有有感性认认识。本田的管理理模式是是一个完完整的系系统，它它是一系系列原则则和规定定在一定定的哲学学思想下下的和谐谐统一。我我们只有有理解了了它的完完整性，才才能为我我所
29、用，只只着眼于于一点是是不能发发挥其功功效的。NO.122.摩托托罗拉的的跨文化化管理模模式在跨文化管管理上，全全球跨国国公司摩摩托罗拉拉主要有有四种模模式： 阐明明摩托罗罗拉自身身价值观观；按当当地标准准阐明价价值观；大幅幅调整摩摩托罗拉拉价值观观；全球球一致。这四种种模式按按复杂程程度递增增排列，前前两种主主要适用用于东道道国没有有摩托罗罗拉人的的情况，后后两种则则反之。一、阐阐明摩托托罗拉自自身价值值观最简单单的模式式是摩托托罗拉针针对当地地文化，并并不作任任何特别别的调整整，只是是阐明一一个既定定的决策策，并且且实施这这个决策策而不管管它是否否与当地地价值观观或文化化标准一一致。举举个
30、例子子来说，摩摩托罗拉拉始终坚坚持正直直、高尚尚的价值值观，为为此绝不不行贿受受赂。在在芝加哥哥、莫斯斯科、汉汉城、圣圣保罗的的摩托罗罗拉的宗宗旨也基基本上是是一致的的。顾客客满意卡卡和管理理法规也也明确表表明，摩摩托罗拉拉人绝不不允许参参与贿赂赂，甚至至有这种种迹象也也不可以以。在一一些情况况下，摩摩托罗拉拉文化与与东道国国文化差差异较大大，公司司也别无无选择，只只得遵守守自身的的准则，同同时也尽尽量保持持在东道道国的可可实行性性。二、按按当地标标准阐明明价值观观在跨文文化管理理的第二二种模式式中，摩摩托罗拉拉保持了了它的核核心价值值观，同同时也站站在东道道国价值值观的角角度上阐阐明了他他们
31、的准准则。 这些调调整也许许是象征征性的，也也许还与与有限的的资金和和金钱观观有关。一个贴贴切的例例子是日日本摩托托罗拉有有限公司司（NMML）。自自从很久久以前现现代工业业在日本本出现以以来，礼礼尚往来来就已渗渗透于日日本文化化之中。传传统上大大多数大大型日本本公司热热衷于赠赠礼给那那些他们们认为有有利可图图的公司司或个人人，像政政府官员员、公司司决策者者、购物物中心等等等。一一些礼品品是每年年都要赠赠送的，其其他一些些则作特特殊之用用，比如如贺礼或或抚恤金金。很明显显，NMML 公公司这种种传统与与摩托罗罗拉主旨旨“坚持持高尚操操守”相相悖。然然而 ，NNML 公司确确实针对对这种传传统认
32、真真作了一一番调整整，并详详细做了了说明。以以下摩托托罗拉管管理法规规中的特特别豁免免权 是是 NMML 公公司按日日本习俗俗制定的的：（1）两两个赠礼礼时节。在在适当的的赠礼时时节（ 两个每每年主要要的礼物物馈赠时时节 ），NNML 公司将将代表顾顾客选取取恰当的的礼品赠赠给慈善善机构（而而不是自自己的主主顾公司司或代理理处）。（2）卖卖主的馈馈赠。除除非拒收收或退回回礼品会会破坏买买卖关系系，而且且礼品是是用于公公司而非非个人利利益，否否则公司司是不允允许接受受卖主或或商业伙伙伴的礼礼品的。原原则上，所所有礼品品应加附附一张由由收到礼礼品者签签名的信信件A（委委婉地告告诉赠者者礼物已已被退
33、回回）退还还给卖主主。当然然也有例例外。如如果礼物物非收不不可，那那收到礼礼物的人人也该回回敬信件件B（委委婉地提提醒赠者者以后不不必赠礼礼）。（3）最最小价值值的礼物物。作为为一项娱娱乐支出出，“馈馈赠的礼礼物价值值最小”成成为摩托托罗拉更更可取的的一个改改进条例例。鉴于于总经理理已事先先特许了了整个交交易，这这项条例例一般来来说，还还是切实实可行的的。三、大大幅调整整摩托罗罗拉价值值观以上两两种模式式溶入了了第三种种模式一一一跨文文化经营营管理。 第三种种模式更更可能照照顾到摩摩托罗拉拉的当地地雇员，而而不是当当地的非非摩托罗罗拉人。举举个例子子，在摩摩托罗拉拉文化中中一直保保持着一一个传
34、统统，就是是每年颁颁发奖金金给有着着杰出业业绩的员员工个人人。这也也反映了了英美文文化对于于个人业业绩所做做的价值值上的肯肯定。然然而，马马来西亚亚的一个个摩托罗罗拉机构构建议，高高绩效的的奖金应应该奖励励整个团团队。 这反映映了重视视团队的的马来西西亚价值值观。马马来西亚亚摩托罗罗拉机构构的经理理是当地地人，他他强烈反反对奖励励个人的的机制，认认为马来来西亚雇雇员更注注重每年年的加薪薪，至少少应跟得得上通货货膨胀，还还注重终终身工作作的稳定定性。在在这个案案例中，显显然摩托托罗拉与与马来西西亚文化化有相同同的地方方，双方方都认为为有功的的员工应应受到奖奖励。不不同的是是价值分分配的标标准不一
35、一样 ：（1）英英美式的的个人主主义思想想认为，如如果奖励励整个团团体，一一些出力力不多的的成员也也会得到到很高的的奖金，而而这是不不公平的的。（2）马马来西亚亚式的思思想认为为，如果果奖励个个人，则则会出现现差别等等级。两种方方法都赞赞同的人人认为，如如果不因因地制宜宜，那么么员工的的业绩将将会受损损。也许许双方都都是对的的，每一一方都处处于一种种特定的的文化之之中，如如果在一一个美国国机构中中实行团团队奖励励法，那那么美国国摩托罗罗拉人的的业绩也也许会下下降；同同样，在在马来西西亚机构构中实施施个人奖奖励法，马马来西亚亚摩托罗罗拉人的的业绩也也许也会会受损。然而，这这里的关关键点也也是显而
36、而易见的的，马来来西亚经经理建议议在马来来西亚人人中实行行团队奖奖励制，而而不是在在美国人人中。最最终公司司也是决决定在马马来西亚亚机构中中实施团团队奖励励制。在在做这项项决定的的过程中中，摩托托罗拉的的管理人人员在一一定程度度上也是是出于为为公司利利益考虑虑，这个个决定只只是关系系到马来来西亚人人的薪水水问题，而而不是全全球摩托托罗拉人人。这个案案例也说说明，在在摩托罗罗拉两个个基本核核心“坚坚持高尚尚的操守守，对人人永远的的尊重”之之间适当当做些权权衡利益益的调整整有时是是很必要要的；（1）在在许多英英美摩托托罗拉人人眼中，个个人奖励励法更能能公平地地体现摩摩托罗拉拉坚持高高尚操守守的价值
37、值观。这这种奖励励法使个个人贡献献更能准准确衡量量出来，更更能体现现公平。当当然有些些人会认认为这种种办法在在许多情情况下并并不可行行。（2）对对比之下下在许多多马来西西亚摩托托罗拉人人眼中，团团队奖励励法则更更能体现现尊重员员工的价价值观，马马来西亚亚人更倾倾向于这这种奖励励法。马马来西亚亚人会强强烈的感感受到摩摩托罗拉拉对个人人或团体体真正的的“尊重重”，即即对由于于文化不不同而造造成喜好好不同的的尊重。四、全全球一致致第四种种模式是是最复杂杂的，因因为它对对整个全全球摩托托罗拉文文化的道道德行为为准则会会有真正正意义上上的或潜潜在的改改变。为为了说明明这个问问题，让让我们深深入讨论论上面
38、马马来西亚亚的例子子。假设设马来西西亚文化化影响的的不仅仅仅是摩托托罗拉/马来西西亚，并并影响了了全球摩摩托罗拉拉文化。设设想如下下：（1） 摩托罗罗拉管理理人员着着手认真真考虑奖奖励的价价值。（2） 管理层层由来自自不同文文化背景景的摩托托罗拉人人组成。（3） 管理层层决定在在实行团团队奖励励制下委委派组长长计划。（4） 如果在在既定机机构中的的经理和和雇员对对这项计计划表示示赞同 ，管理理层应使使世界各各地被选选定的机机构知道道，这项项计划是是切实可可行的。（5） 几个机机构对这这项计划划表示赞赞同。（6） 这项计计划先试试行一段段时间，并并认真测测定它对对鼓舞士士气和提提高产量量所起的的
39、作用。在这几几个假设设的案例例中，随随着时间间变化，在在特定环环境中，摩摩托罗拉拉文化很很有可能能逐步承承认团体体奖励制制。如果果这样，在在如今摩摩托罗拉拉文化所所崇尚的的个人价价值和马马来西亚亚人的团团队价值值以及其其他一些些文化之之间将达达成共识识。应当当坚信的的是，乐乐于接受受当地摩摩托罗拉拉经理与与员工的的建议对对于公司司未来发发展为成成功的跨跨国大企企业是一一个关键键因素。NO.133.海豚豚式管理理世纪纪的管理理模式一、海豚式式管理的的提出海豚式管理理是相对对于以“理论”为为思想基基础的鲨鲨鱼式管管理，和和以“理论”为为思想基基础的戛戛裨鱼（产产于印度度的一种种胎生、观观赏、食食蚊
40、小鱼鱼，一般般被子视视为柔弱弱的象征征）式管管理体制制而言的的。道格格拉斯麦格雷雷格在其其企业业的人的的方面(19660)一一书中断断言，管管理必须须在两种种不同人人员管理理方式之之间作出出选择，这这两种方方式即“理论”和和“理理论”。前前者假定定，人们们不希望望工作，因因此必须须受到强强制和控控制。后后者假定定，人们们本来希希望工作作，只是是需要适适当的动动机。另另一方面面，亚伯伯拉罕马斯洛洛以其著著名的“需需求层次次论”指指出，不不同的人人需要不不同的管管理方式式，实际际上是给给出了一一个从“模式”到到“模模式”的的可行选选择区间间。可以以说，我我们今天天所熟悉悉的管理理无不存存在于这这个
41、区间间之中。在在此，可可以将其其称为传传统管理理模式。传传统管理理模式的的产生和和发展的的背景是是以社会会化大生生产为牲牲的工业业经济时时代，并并以等级级制、权权威和控控制为其其主要的的存在基基础。查查今天，面面对着221世纪纪、知识识经济时时代的到到来，这这些存在在基础受受到了前前所未有有的动摇摇，正如如第三三次浪潮潮的作作者，阿阿尔文托夫勒勒，海迪迪斯科托托夫勒在在给重重思未来来（RRethhinkkingg thhe FFutuure)一书作作序时所所指出的的，“今今天的知知识革命命已经在在经济、技技术、社社会领域域引发巨巨大的第三次次浪潮，迫使使商业经经营采取取日新月月异的新新方式。属
42、属于工业业化时代代的垂直直组织、综综合一体体化、规规模经济济、等级级经济、指指令与控控制等观观念正在在衰退，取取而代之之的是全全新的外外援型、规规范最小小化、网网络、多多种多样样的其他他组织形形式等概概念。人人们正在在反思工工业化思思考的每每个方面面，并以以新的智智慧将其其重新构构造”。著著名管理理大师彼彼得德德鲁克在在其近作作管理理的新范范式(19998)中中更进一一步指出出，传统统的管理理要领建建立在命命令和控控制的基基础之上上，而命命令和控控制在法法律上也也有其规规定，无无论在理理论上，还还是在实实践中，管管理所涉涉及的是是法定实实体，是是单独的的企事业业单位。一一个企业业的管理理者或其
43、其他机构构的负责责人，在在其机构构的法定定范围之之内具有有命令和和控制的的权力，在在其机构构的法定定范围之之外，则则不具有有这种权权力。但但在住处处经济、网网络经济济、数字字经济中中，这一一切都被被改变了了。“因因此，我我们需要要重新定定义管理理的范围围，管理理必须涵涵盖全过过程，对对企业来来说，这这种全过过程指的的是整个个经济过过程。未未来的管管理者必必须是在在其管理理范围内内起作用用，而不不仅仅是是法定的的管理”。新的时代呼呼唤新的的组织再再造公司司的作作者迈克克尔哈哈默认为为，只有有全盘抛抛弃过去去1000年的组组织模式式及其思思想基础础，才能能把僵化化的旧组组织结构构转变为为具有适适应
44、性的的新组织织。今天天，对于于这一新新模式，人人们越来来越多地地用“海海豚式管管理”来来对其进进行描述述。二、海豚式式管理的的管理观观念管理观念可可理解为为管理者者在实施施管理行行为的过过程中，所所贯注和和体现的的较为定定势化的的价值观观、假设设、看法法、印象象等观念念形态的的指导原原则。史史蒂文科维（SStepphenn R.Covvey)在其以以原则为为中心的的领导(19992)中中，对新新的管理理模式的的管理观观念作了了论述：“这种种模式变变化阄是是从人人的关系系和人的资资源模模式（以以善待人人和关于于利用人人为基础础）变为为以原则则为中心心的管理理模式，这这种新模模式关系系到帮助助人们
45、发发现意义义和成就就，其基基础是认认识天自自然法则则将最终终统治世世界。因因此，新新的模式式要建立立一支有有能力的的工作队队伍，这这支队伍伍以共同同的意义义感和思思想感为为中心，以以一个基基于原则则的价值值体系为为中心，然然后激活活队伍的的活力，以以在全球球经济中中竞争。”这这里说的的原则是是指基本本的、有有关所有有人类关关系和组组织的普普遍原则则，例如如公平、正正义、诚诚实、正正直和信信任等。这这些原则则是不证证自明的的，它们们就像自自然法则则一样，不不论你是是否遵守守，它们们都在发发挥作用用。新的的管理观观念还强强调“高高度信任任的文化化”和“想想念人的的潜能”。在在新的模模式中，组组织必
46、须须拥有高高度信任任的文化化，否则则就无法法生存，因因为只有有这样的的文化才才能使你你在组织织内外，与与雇员、客客户、供供应商及及所有的的人建立立起富有有意义的的合作伙伙伴关系系。管理理者必须须想念人人是组织织中最有有价值的的财产，想想念他们们有能力力取得卓卓越成绩绩，并且且管理者者要帮助助他们，让让他们也也想念这这一点，仅仅像旧模模式所教教导的那那样，善善待人并并善用人人是不够够的，因因为他们们不想像像牺牲品品或小孩孩子一样样被利用用，他们们想对自自己的资资源拥有有管理权权，想感感到自己己是在对对有意义义的事业业做出个个人的贡贡献。因因此你必必须帮助助人们发发现其行行为具有有意义和和成就。对
47、于新模式式的管理理观念，彼彼得德德鲁克也也有同样样的观念念：“这这既不是是理论论或理理论，也也不是任任何别的的管理人人的特定定理论。这这种理论论已超越越管理人人的范围围，涉及及使雇员员的目标标与本组组织的目目标保持持一致. .不是对对人员进进行管理理，而是是在引导导他们。”(19998) 三、海豚式式管理的的基本特特征、海豚式式管理的的领导风风格 管理理者的行行为特征征可以说说是一种种管理模模式的集集中反映映。鲨鱼鱼式管理理者嗜好好权力、严严厉无情情、强调调竞争、效效率和成成绩高于于一切；戛裨鱼鱼式则表表现为所所谓的“仁仁慈权威威者”形形象，或或者说“社社会工作作者”形形象，他他们回避避竞争、人人情至上上，只想想获得普普遍的好好