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1、13种外外企企业业管理模模式介绍绍向他们能能学什么么，又不不能学什什么？著著名外企企基本上上都在本本国经营营卓越，拥有优优质企业业文化与与管理制制度，并并享有世世界知名名品牌和和完善的的产品服服务体系系。他们们在中国国具有良良好社会会形象，对中国国本土人人才成长长，技术术创新有有良好支支持。 13家公公司，113种模模板。欧欧美公司司以品牌牌和行销销著称，在高科科技行业业和人才才培育方方面见长长；日韩韩企业带带来先进进的制造造业管理理方法与与理念，在自动动化、生生产效率率、品质质管控方方面都有有非常独独到的成成就。这这些外企企给中国国企业带带来了可可供借鉴鉴的管理理模式和和理念，已经或或正在为
2、为中国企企业所学学习和模模仿。 No.1 通通用电气气 韦尔奇奇经典：多元化化战略与与六西格格玛 “200世纪最最伟大经经理人”韦尔奇奇的经典典理论不不胜枚举举：“数数一数二二”；多多元化进进程中自自我控制制；群策策群力，反官僚僚主义；长投短短贷、资资本和实实业互补补；六西西格玛提提升制造造型企业业竞争力力GGE以财财务稳健健为前提提致力发发展前瞻瞻式多元元化业务务。 经验要要点： 1.做做巨无霸霸同时保保持小型型企业的的灵活性性，多元元化必须须与企业业核心竞竞争力相相结合做做资本运运作。 2.严严谨而不不乏活力力的实施施理念，群策群群力与员员工3660度测测评（44E1PP）。 学习局局限：
3、 1.朗朗咸平曾曾指出，简单模模仿产融融结合、多元化化并购策策略，人人力资源源又难以以匹配，中国企企业已经经付出了了沉重代代价。 2.GGE财务务透明度度一向很很低，盲盲目照搬搬容易被被投资者者们列入入黑名单单。 国内实实践： 德隆、托普、巨人、一些家家电企业业的过度度多元化化，实际际上增加加了企业业管理的的复杂性性和风险险性，导导致企业业内耗负负担加重重。 No.2 IIBM 转型：切割非非核心，向服务务迈进 IBMM10年年间两次次转型的的真正原原因是，时代正正在对高高技术的的IT产产品及服服务业作作新的定定义。基基于对未未来战略略的需求求进行有有效的业业务调整整，卖出出非核心心业务是是上
4、策。全球网网络、网网络设备备、PCC业务的的卖出，都是IIBM进进行核心心业务互互换的成成功模式式。 经验要要点： 1.战战略突围围的关键键在于方方向的清清晰性、执行的的坚决性性和适当当的灵活活性。 2.IIBM转转型模式式：战略略管理、市场导导向、领领导决策策与商务务标准、专注领领域、营营运跟技技术配合合、市场场与产品品创新、人才专专业化、策略联联盟与环环境体系系。 学习局局限： 1.“全民奔奔服务”因缺乏乏服务价价值认知知和更专专业的解解决方案案而半途途而废，许多中中国PCC企业只只能“回回归”。 2.由由于产品品定价、计算回回报、标标准化和和创新能能力等原原因，目目前中国国IT服服务市场
5、场发展仍仍存障碍碍。国内实践践： TCLL剥离国国际电工工、联想想集团置置换亚信信股权，都是切切割非核核心或盈盈利单位位集中谋谋求其他他发展。 No.3 微微软 人才：期权激激励高人人，精简简组织结结构 微软是是第一家家用股票票期权来来奖励普普通员工工的企业业，采取取高标准准用人政政策，以以公司前前途作赌赌注。坚坚持雇用用顶尖的的人员做做事，摒摒弃陈规规，鼓励励员工正正视失败败，不以以成功自自足，不不断接受受更多挑挑战。为为鼓励畅畅所欲言言，还专专门开发发了员工工满意度度调查软软件。 经验要要点： 1.选选用最好好的人才才，提供供良好的的工作环环境和组组织气候候，把公公司信念念和价值值观融入入
6、细微管管理之中中。 2.不不雇用冗冗员，减减少会议议，去除除组织上上的官僚僚体系，精简人人事，维维持“创创业维艰艰”心态态。 学习局局限： 1.承承诺期权权无法兑兑现会招招来员工工与媒介介非议。 2.灵灵活的组组织管理理稍有不不慎会流流于散漫漫，既懂懂技术又又善经营营的一流流职员对对实力不不强的中中国企业业来说很很难驾驭驭。 国内实实践： 百度、伊利、金蝶等等都采用用期权模模式激励励员工，但百度度裁员门门也带来来期权顾顾虑。 No.4 沃沃尔玛 连锁：快速扩扩张，供供应链管管理 沃尔玛玛神话般般的成功功根源是是天天平平价与供供应链管管理方式式。其在在华飞速速扩张，通过后后勤管理理、压缩缩成本来
7、来保持竞竞争力的的循环。这样严严格控制制了供应应链每一一环节的的成本，从而可可以以最最低价格格出售商商品，争争取到更更多消费费者。 经验要要点： 1.连连锁企业业采取集集权式管管理与本本地化，成为一一名承包包商、进进口商和和批发商商。 2.规规模节约约采购成成本，通通过增加加供应链链运转速速度削减减库存。 学习局局限： 1.树树大招风风，易遭遭地方连连锁、消消费者习习惯阻力力，扩张张提速面面临人才才瓶颈。 2.中中国供应应链环节节成本较较高，容容易提高高商品损损耗。 国内实实践： 联华、百佳等等超市，国美、苏宁等等家电连连锁加速速扩张，抢占市市场，但但供应链链的持续续更新能能力有所所欠缺。 N
8、o.5 宝宝洁 多品牌牌：不同同，就是是力量来来源 宝洁多多品牌战战略奠定定了行业业巨头宝宝座，以以功能、价格、档次为为区分并并担保品品牌，符符合产业业发展逐逐步细分分和攻守守兼备的的要求。多品牌牌细分市市场、广广告成功功方程式式、品牌牌管理严严格、品品牌经理理责任制制、备忘忘录训练练是宝洁洁奉行的的五大法法宝。 经验要要点：1.多品品牌重点点在于对对边界进进行严格格管理，品牌之之间可以以形成共共享，充充分利用用规模效效应。 2.产产品所标标榜的品品位及价价格是品品牌区隔隔的主要要准绳，针对不不同的目目标市场场，经营营具有相相对独立立性。 学习局局限： 1.多多品牌战战略是“富人的的游戏”，缺
9、乏乏宏观调调控与规规划来运运作众多多品牌，会分散散市场开开发资金金，导致致捉襟见见肘。 2.多多品牌需需要建立立各品牌牌独立运运作与渠渠道销售售的队伍伍，否则则会冲淡淡特色，单纯靠靠成本领领先的国国内企业业难以做做到。 国内实实践： 海信集集团、养养生堂多多品牌取取得成功功，小护护士却遭遭受失败败，仅仅仅依靠渠渠道优势势而不进进行品牌牌竞争综综合管理理是不够够的。 No.6 丰丰田 生产：讲求精精密，追追求极致致 丰田“精密”管理主主要来自自实时的的丰田生生产方式式（TPPS）与与全面品品质改善善系统（TQMM）两大大庞杂的的管理系系统。精精益生产产的核心心是消灭灭一切“浪费”，通过过系统结结
10、构、人人员组织织、运行行方式和和市场供供求等方方面的变变革，使使生产系系统能很很快适应应用户需需求的不不断变化化。 经验要要点： 1.精精益生产产三原则则：适时时生产管管理法、质量问问题人人人有责、“价值值流”。 2.把把生产方方式创新新用于降降低成本本和提高高产品质质量，用用精算删删除浪费费和多余余库存。 学习局局限： 1.日日本资源源匮乏土土壤中产产生的TTPS与与其他国国家的文文化有冲冲突，中中国自主主品牌制制造商未未必见容容于精益益生产方方式。 2.单单一模仿仿生产方方式，没没有持续续改善的的冲动，不能就就事论事事地批评评，会造造成学习习的走样样。 国内实实践： 格兰仕仕、贝尔尔阿尔尔
11、卡特、上海通通用学习习精密生生产取得得了不小小成绩。 No.7 三三星 研发：血本研研发，后后起之秀秀 三星以以速度、创新和和领导数数码电子子时代而而著称于于世，从从简单的的组装技技术开始始，再到到产品设设计技术术，再到到产品核核心技术术。李健健熙强调调其技术术后盾，研发要要“孤注注一掷，设计为为王”，数据显显示其研研发投入入占每年年销售额额的比例例已达到到8%。 经验要要点： 1.“战略铁铁三角”：研发发上巨额额而持续续的投入入、高端端的品牌牌定位和和以消费费者为导导向的高高效运筹筹水平。 2.研研发费用用集中投投入三大大重点领领域；韩韩国人的的严谨使使三星可可以静下下心来去去研究每每一部件
12、件，最后后实现整整体突破破。 学习局局限： 1.以以资历、以民族族为基础础的用人人制度，本土化化等方面面较落后后于欧美美等国家家。2.韩国国式集体体主义精精神，会会使权责责利的关关系搞不不清楚；讲究服服从和忠忠诚，不不利于发发挥员工工创造性性。 国内实实践： 联想、TCLL、创维维、长虹虹等投入入巨资加加强自主主研发能能力。 No.8 戴戴尔 直销：降低成成本，流流程管理理 直销模模式被戴戴尔发挥挥到了极极致，也也是其核核心能力力所在。依靠这这种模式式，辅以以高效率率的生产产流程和和科学化化成本控控制管理理，戴尔尔在个人人电脑市市场取得得了空前前成功。 力求精精简，简简化流程程，抛开开传统商商
13、业销售售链的中中间商和和零售商商环节，节省了了成本，降低了了产品价价格。 经验要要点： 1.生生产、销销售坚持持按单生生产、直直接与顾顾客建立立联系、高效流流程降低低成本、产品技技术标准准化。 2.通通常在市市场开始始成熟、行业标标准已经经形成和和配件供供应比较较充分的的情况下下介入某某一市场场，并以以低价格格迅速抢抢占地盘盘。 学习局局限： 1.直直销系统统关键是是要建立立覆盖面面较大、反应迅迅速、低低成本的的物流网网络，否否则就会会物流成成本过高高、交货货期过长长。 2.独独特的业业务流程程在严格格执行与与控制流流程中，使员工工缺乏发发挥的空空间。 3.采采取物质质激励为为主，对对员工心心
14、理诉求求、本土土化的力力量有所所忽视，导致企企业文化化缺乏人人气。 国内实实践： 联想、长城、神舟电电脑、迪迪比特手手机学习习电话等等直销方方式。 No.9 甲甲骨文 并购：吃掉对对手，壮壮大自我我 自从220044年9月月，甲骨骨文对亚亚太区业业务进行行根本性性重组之之后，就就给了应应用业务务前所未未有的关关注，收收购仁科科后变为为全球第第一大企企业级软软件提供供商，消消灭竞争争对手、扩大市市场份额额一举两两得。中中国区现现掌舵人人李翰璋璋奉行的的信条就就是“比比对手领领先一步步”。 经验要要点： 1.并并购战略略两大条条件：外外界有优优秀产品品，可以以不费时时间做具具体研发发；可以以弥补行
15、行业经验验。 2.并并购后承承诺支持持仁科产产品100年，消消除客户户对产品品支持的的担心。 学习局局限： 1.并并购准备备不足会会面临整整合难题题：财务务制度、盈利模模式、员员工薪水水结构和和不一样样的产品品和服务务等。频频繁走马马换将也也会令代代理商们们如履薄薄冰。 2.组组织架构构“一国国三公”，出现现业务分分割争执执时没有有仲裁者者。多头头并进，销售任任务严苛苛会造成成基层员员工无所所适从。 国内实实践： 国美并并购永乐乐出现高高层清洗洗，其实实人力资资源流失失会给融融合调整整产生很很大障碍碍。No.110 诺诺基亚 领导力力：领导导变革，以人为为本 诺基亚亚是“领领导力应应由下而而上
16、，持持续有效效沟通”的最佳佳实践者者。首先先体现在在鼓励平平民化的的敞开沟沟通政策策，强调调开放的的沟通、互相尊尊重；也也高度重重视培养养员工的的工作能能力与团团队精神神。“以以人为本本”，兼兼具理性性与感性性，严谨谨的态度度和宽容容的文化化也是其其成功的的重要因因素。 经验要要点： 1.诺诺基亚企企业文化化四要点点：客户户第一、尊重个个人、成成就感、不断学学习。 2.注注重将全全球战略略与中国国特色相相结合，推崇巴巴雷特法法则（880-220法则则）。 3.在在关心员员工、市市场营销销、客户户服务等等方面考考虑到文文化差异异，提倡倡本地化化的管理理能力。 学习局局限： 1.重重视经验验高过智
17、智慧，可可能会错错过一些些优秀“快手”。 2.薪薪酬参数数保持行行内竞争争力，远远高于业业内平均均水平，就会使使企业的的运营成成本高于于同业，这是不不利于中中小企业业发展的的。 国内实实践： 海尔、TCLL人才战战略，明明基、波波导的设设计研发发都在向向诺基亚亚取经。NO.111本田田的管理理模式本田技术术研究所所是当今今日本乃乃至世界界汽车业业的佼佼佼者。在在日本企企业界，本田是是技术和和活力的的代名词词，也是是日本大大学生毕毕业后非非常向往往的就业业目标。这个创创立于119466年的企企业能够够在短短短几十年年内取得得如此的的成绩，与它的的创立者者本田宗宗一郎的的性格有有很大关关系。 本田
18、宗一一郎于119066年出生生在静冈冈县，119222从乡下下来到东东京进入入汽车修修理厂当当学徒。他对机机械技术术非常热热心，很很快成为为优秀的的修理工工，而且且在19928年年曾独立立开办过过汽车修修理厂，经营得得非常成成功。119344年他关关闭了修修理厂成成立了东东海精密密机械公公司，并并生产活活塞环，产品的的主要买买主为丰丰田公司司。由于于宗一郎郎不愿永永远为别别人做嫁嫁衣裳，在19945年年他把公公司出售售给丰田田公司。19446年他他创建本本田技术术研究所所，并开开始生产产摩托车车；19971年年辞去董董事长职职务，把把公司的的经营权权交给了了河岛喜喜好。宗宗一郎只只有小学学文化
19、，他能够够在复杂杂的环境境中，苦苦心经营营，花费费一生精精力，创创建出世世界一流流的企业业，随后后又毫不不吝惜地地把它交交给与自自己没有有丝毫血血缘关系系的年轻轻人，自自己过起起恬淡的的生活，这是没没有胆识识的人绝绝对做不不到的。宗一郎在在经营中中一直遵遵循着以以下一些些原则和和规定，这些原原则和规规定已经经渗透到到企业的的每个角角落，成成为人们们所说的的本田管管理模式式。一、充分分尊重个个人，公公平合理理授权早在经营营东海精精机时，宗一郎郎就能很很好地与与性格完完全不同同的人一一道工作作，并以以此作为为自己的的工作信信念。他他认为同同类型的的人固然然好相处处，易交交往，但但要把一一个公司司办
20、下去去必须有有各种类类型的人人才行。在经营营本田技技研的过过程中，他与藤藤泽武夫夫的配合合也体现现了这一一原则。本田和和藤泽性性格完全全不同，他们之之间分工工明确，本田负负责技术术和产品品，而销销售和经经营完全全由藤泽泽负责。19771年他他们两人人同时退退休。为了保证证权力确确实能够够交给有有能力的的人，在在企业中中担任领领导人的的亲属一一律不得得进入公公司工作作。本田田变成大大企业后后这个原原则依然然保留着着，中途途录用者者占职工工人数的的一半，实施混混血主义义，以保保持公司司的创造造力。进入公司司，无论论是高级级干部还还是一般般职工均均以“先生”相称，而不是是以职务务相称。公司董董事没有
21、有个人单单独的办办公室，而是采采取同用用一个大大房间的的“董事同同室办公公制度”。宗一郎的的语录“为自己己工作”是这种种尊重个个人精神神的高度度概括。他告诫诫职工不不要考虑虑向公司司宣誓忠忠诚，而而是要为为自己工工作；在在本田这这种尊重重人的精精神到处处可见，人员安安排、调调动贯彻彻“自我申申请制”是这种种精神的的体现之之一。本田既无无官僚色色彩，也也不存在在派系和和宗派主主义，职职工可以以轻松愉愉快地工工作。高高级干部部到5OO岁就为为后来的的年轻人人让位，最大限限度地尊尊重年轻轻职员。力戒害害怕失败败的谨小小慎微作作风，按按照本田田的说法法是不工工作才不不失误。在对本本田职工工进行的的一项
22、关关于“本田精精神的核核心是什什么”的问卷卷调查中中，回答答顺序分分别是独独创性、要为自自己工作作、人尽尽其才、不要怕怕失败。二、一人人一事，自由竟竟争宗一郎的的搭档藤藤泽认为为，在企企业内使使每个人人的能力力都得到到最大限限度的发发挥，能能够专心心从事研研究，在在传统的的金字塔塔型的组组织结构构中是很很难实现现的，因因此废除除这种结结构采取取一人一一事并进进行自由由竞争是是非常重重要的。一人一事事就是废废除公司司强迫一一个人于于一项他他不能胜胜任的工工作做法法。保证证每一个个人部自自由选择择一个自自己的主主攻方向向的权利利。自由由竞争就就是主张张进行不不同性质质的自由由竞争。为了达达到共同同
23、的目标标，每一一个人，每一个个小集体体都要有有自己的的设想，并通过过它来找找到开发发领域，把竞争争机制引引进公司司内部。在本田研研究所，由研究究员个人人提出课课题开始始，课题题一被采采纳，就就以提出出者为中中心组成成项目攻攻关组，课题研研究工作作的领导导、筹划划、管理理全部交交给提出出课题者者个人负负责。在在两人以以上的研研究人员员分别提提出类似似课题而而被同时时采纳时时，令他他们各自自组成独独立项目目攻关组组，通过过自由竞竞争夺取取成果。因此本本田在组组织结构构上实现现了“镇纸型型组织”的横向向组织。顶端就就象镇纸纸上的提提钮，有有几位高高级领导导（他们们是评审审会的重重要成员员），在在它之
24、下下的研究究人员全全部处于于对等关关系，形形式上虽虽分为设设计室、试制室室等部门门，但是是室长级级人员也也都是具具体工作作人员而而非专职职管理干干部。三、造就就独创型型人才要造出风风格独特特的产品品，企业业职工就就必须具具备独创创性的头头脑。横横向型组组织、项项目攻关关制度只只是一种种保证，归根到到底，关关键还取取决于人人。企业业中能拥拥有多少少独创性性人才是是本田创创业以来来一直给给自己设设置的课课题。为为此，本本田采取取了下列列一些措措施。1引进进合理化化建议制制度。在在19553年，本田率率先引进进了合理理化建议议制度。到700年代，一年所所提建议议总数突突破100万件，4件中中有3件件
25、被采纳纳。对于于优秀的的建议，本田给给予免费费出国旅旅游的奖奖励2建立立“新设想想工作室室”。本田在在其国内内各工厂厂设有名名为“新设想想工作室室”的实验验工作室室，室内内备有机机械设备备。职工工一旦产产生好主主意就可可以到实实验室中中把设想想具体化化，当然然原则上上是利用用业余时时间。3举办办违反常常规作品品的展览览会。展展览会的的宗旨是是提出自自由奔放放的设想想并给予予实施的的“头脑运运动会”，是彻彻底的群群众文娱娱活动。这与本本田“不论工工作、娱娱乐，只只要心情情舒畅就就干到底底”的素质质相吻合合，在大大会上能能看到许许多异想想天开的的作品。4技术术面前人人人平等等。在本本田，技技术面前
26、前人人平平等，没没有上下下级的区区分，经经常发生生被称为为下克上上的事情情。在汽汽车发动动机由空空冷改为为水冷时时，由于于本田宗宗一郎是是空冷的的绝对拥拥护者，久米等等人采取取“罢工”方式进进行抗议议。在看看到水冷冷式的优优点后，本田发发出了“今后是是年轻人人的时代代了”，从而而决心退退役。在在开发集集成电路路过程时时，同样样发生过过对本田田宗一郎郎造反的的事件。当时已已经是顾顾问的宗宗一郎不不喜欢电电子技术术，认为为电气用用眼睛看看不到，技术是是实实在在在看得得见的。但是机机器人开开发小组组不顾本本田宗一一郎的反反对，完完全独立立开发出出第一流流的焊接接机器人人和生产产线系统统，在事事实面前
27、前本田不不得不低低头。四、顾客客满意第第一的原原则在本田，人们强强调娱乐乐，认为为娱乐可可以扩大大人的视视野，积积累经验验，密切切关系。宗一郎郎甚至认认为只要要有一种种尽情地地去玩乐乐的期望望，就会会白天比比别人干干得起劲劲，同时时又十分分注意效效率。如如果通宵宵达旦工工作而不不休息，那么宗宗一郎也也许不会会有什么么创新了了，可能能还会失失去全面面培养人人的机会会。宗一郎指指出独特特的发明明创造，如果不不能及时时地提供供给社会会，它将将毫无价价值。在在本田，研究人人员认为为他们不不是在研研究技术术，而是是在研究究人们的的心理，在想尽尽一切办办法，用用尽一切切技术满满足人们们的心理理。本田历代代
28、的领导导者们从从来没有有提出诸诸如“称霸世世界市场场”、“赶上丰丰田”、“超过日日产”之类的的日号，而是强强调顾客客满意第第一，在在使用户户满意方方面力争争第一。本田没有有专门的的市场调调查研究究机构，它依靠靠的是开开发小组组。开发发部门的的全体人人员都是是市场调调研员，他们用用自己的的眼睛、耳朵探探索市场场动向，这比依依靠市场场调查部部门得到到的信息息更有感感性认识识。本田的管管理模式式是一个个完整的的系统，它是一一系列原原则和规规定在一一定的哲哲学思想想下的和和谐统一一。我们们只有理理解了它它的完整整性，才才能为我我所用，只着眼眼于一点点是不能能发挥其其功效的的。NO.112.摩摩托罗拉拉
29、的跨文文化管理理模式在跨文化化管理上上，全球球跨国公公司摩托托罗拉主主要有四四种模式式： 阐明摩摩托罗拉拉自身价价值观；按当地地标准阐阐明价值值观；大幅调调整摩托托罗拉价价值观；全球一一致。这四四种模式式按复杂杂程度递递增排列列，前两两种主要要适用于于东道国国没有摩摩托罗拉拉人的情情况，后后两种则则反之。一、阐明摩摩托罗拉拉自身价价值观最简简单的模模式是摩摩托罗拉拉针对当当地文化化，并不不作任何何特别的的调整，只是阐阐明一个个既定的的决策，并且实实施这个个决策而而不管它它是否与与当地价价值观或或文化标标准一致致。举个个例子来来说，摩摩托罗拉拉始终坚坚持正直直、高尚尚的价值值观，为为此绝不不行贿
30、受受赂。在在芝加哥哥、莫斯斯科、汉汉城、圣圣保罗的的摩托罗罗拉的宗宗旨也基基本上是是一致的的。顾客客满意卡卡和管理理法规也也明确表表明，摩摩托罗拉拉人绝不不允许参参与贿赂赂，甚至至有这种种迹象也也不可以以。在一一些情况况下，摩摩托罗拉拉文化与与东道国国文化差差异较大大，公司司也别无无选择，只得遵遵守自身身的准则则，同时时也尽量量保持在在东道国国的可实实行性。二、按当地地标准阐阐明价值值观在跨跨文化管管理的第第二种模模式中，摩托罗罗拉保持持了它的的核心价价值观，同时也也站在东东道国价价值观的的角度上上阐明了了他们的的准则。 这些些调整也也许是象象征性的的，也许许还与有有限的资资金和金金钱观有有关
31、。一个个贴切的的例子是是日本摩摩托罗拉拉有限公公司（NNML）。自从从很久以以前现代代工业在在日本出出现以来来，礼尚尚往来就就已渗透透于日本本文化之之中。传传统上大大多数大大型日本本公司热热衷于赠赠礼给那那些他们们认为有有利可图图的公司司或个人人，像政政府官员员、公司司决策者者、购物物中心等等等。一一些礼品品是每年年都要赠赠送的，其他一一些则作作特殊之之用，比比如贺礼礼或抚恤恤金。很明明显，NNML 公司这这种传统统与摩托托罗拉主主旨“坚坚持高尚尚操守”相悖。然而 ，NMML 公公司确实实针对这这种传统统认真作作了一番番调整，并详细细做了说说明。以以下摩托托罗拉管管理法规规中的特特别豁免免权
32、是是 NMML 公公司按日日本习俗俗制定的的：（11）两个个赠礼时时节。在在适当的的赠礼时时节（ 两个每每年主要要的礼物物馈赠时时节 ），NMML 公公司将代代表顾客客选取恰恰当的礼礼品赠给给慈善机机构（而而不是自自己的主主顾公司司或代理理处）。（22）卖主主的馈赠赠。除非非拒收或或退回礼礼品会破破坏买卖卖关系，而且礼礼品是用用于公司司而非个个人利益益，否则则公司是是不允许许接受卖卖主或商商业伙伴伴的礼品品的。原原则上，所有礼礼品应加加附一张张由收到到礼品者者签名的的信件AA（委婉婉地告诉诉赠者礼礼物已被被退回）退还给给卖主。当然也也有例外外。如果果礼物非非收不可可，那收收到礼物物的人也也该回
33、敬敬信件BB（委婉婉地提醒醒赠者以以后不必必赠礼）。（33）最小小价值的的礼物。作为一一项娱乐乐支出，“馈赠赠的礼物物价值最最小”成成为摩托托罗拉更更可取的的一个改改进条例例。鉴于于总经理理已事先先特许了了整个交交易，这这项条例例一般来来说，还还是切实实可行的的。三、大幅调调整摩托托罗拉价价值观以上上两种模模式溶入入了第三三种模式式一一跨跨文化经经营管理理。 第第三种模模式更可可能照顾顾到摩托托罗拉的的当地雇雇员，而而不是当当地的非非摩托罗罗拉人。举个例例子，在在摩托罗罗拉文化化中一直直保持着着一个传传统，就就是每年年颁发奖奖金给有有着杰出出业绩的的员工个个人。这这也反映映了英美美文化对对于个
34、人人业绩所所做的价价值上的的肯定。然而，马来西西亚的一一个摩托托罗拉机机构建议议，高绩绩效的奖奖金应该该奖励整整个团队队。 这这反映了了重视团团队的马马来西亚亚价值观观。马来来西亚摩摩托罗拉拉机构的的经理是是当地人人，他强强烈反对对奖励个个人的机机制，认认为马来来西亚雇雇员更注注重每年年的加薪薪，至少少应跟得得上通货货膨胀，还注重重终身工工作的稳稳定性。在这个个案例中中，显然然摩托罗罗拉与马马来西亚亚文化有有相同的的地方，双方都都认为有有功的员员工应受受到奖励励。不同同的是价价值分配配的标准准不一样样 ：（11）英美美式的个个人主义义思想认认为，如如果奖励励整个团团体，一一些出力力不多的的成员
35、也也会得到到很高的的奖金，而这是是不公平平的。（22）马来来西亚式式的思想想认为，如果奖奖励个人人，则会会出现差差别等级级。两种种方法都都赞同的的人认为为，如果果不因地地制宜，那么员员工的业业绩将会会受损。也许双双方都是是对的，每一方方都处于于一种特特定的文文化之中中，如果果在一个个美国机机构中实实行团队队奖励法法，那么么美国摩摩托罗拉拉人的业业绩也许许会下降降；同样样，在马马来西亚亚机构中中实施个个人奖励励法，马马来西亚亚摩托罗罗拉人的的业绩也也许也会会受损。然而而，这里里的关键键点也是是显而易易见的，马来西西亚经理理建议在在马来西西亚人中中实行团团队奖励励制，而而不是在在美国人人中。最最终
36、公司司也是决决定在马马来西亚亚机构中中实施团团队奖励励制。在在做这项项决定的的过程中中，摩托托罗拉的的管理人人员在一一定程度度上也是是出于为为公司利利益考虑虑，这个个决定只只是关系系到马来来西亚人人的薪水水问题，而不是是全球摩摩托罗拉拉人。这个个案例也也说明，在摩托托罗拉两两个基本本核心“坚持高高尚的操操守，对对人永远远的尊重重”之间间适当做做些权衡衡利益的的调整有有时是很很必要的的；（11）在许许多英美美摩托罗罗拉人眼眼中，个个人奖励励法更能能公平地地体现摩摩托罗拉拉坚持高高尚操守守的价值值观。这这种奖励励法使个个人贡献献更能准准确衡量量出来，更能体体现公平平。当然然有些人人会认为为这种办办
37、法在许许多情况况下并不不可行。（22）对比比之下在在许多马马来西亚亚摩托罗罗拉人眼眼中，团团队奖励励法则更更能体现现尊重员员工的价价值观，马来西西亚人更更倾向于于这种奖奖励法。马来西西亚人会会强烈的的感受到到摩托罗罗拉对个个人或团团体真正正的“尊尊重”，即对由由于文化化不同而而造成喜喜好不同同的尊重重。四、全球一一致第四四种模式式是最复复杂的，因为它它对整个个全球摩摩托罗拉拉文化的的道德行行为准则则会有真真正意义义上的或或潜在的的改变。为了说说明这个个问题，让我们们深入讨讨论上面面马来西西亚的例例子。假假设马来来西亚文文化影响响的不仅仅仅是摩摩托罗拉拉/马来来西亚，并影响响了全球球摩托罗罗拉文
38、化化。设想想如下：（11） 摩摩托罗拉拉管理人人员着手手认真考考虑奖励励的价值值。（22） 管管理层由由来自不不同文化化背景的的摩托罗罗拉人组组成。（33） 管管理层决决定在实实行团队队奖励制制下委派派组长计计划。（44） 如如果在既既定机构构中的经经理和雇雇员对这这项计划划表示赞赞同 ，管理层层应使世世界各地地被选定定的机构构知道，这项计计划是切切实可行行的。（55） 几几个机构构对这项项计划表表示赞同同。（66） 这这项计划划先试行行一段时时间，并并认真测测定它对对鼓舞士士气和提提高产量量所起的的作用。在这这几个假假设的案案例中，随着时时间变化化，在特特定环境境中，摩摩托罗拉拉文化很很有可
39、能能逐步承承认团体体奖励制制。如果果这样，在如今今摩托罗罗拉文化化所崇尚尚的个人人价值和和马来西西亚人的的团队价价值以及及其他一一些文化化之间将将达成共共识。应应当坚信信的是，乐于接接受当地地摩托罗罗拉经理理与员工工的建议议对于公公司未来来发展为为成功的的跨国大大企业是是一个关关键因素素。NO.113.海海豚式管管理世世纪的管管理模式式一、海豚豚式管理理的提出出海豚式管管理是相相对于以以“理理论”为为思想基基础的鲨鲨鱼式管管理，和和以“理论”为思想想基础的的戛裨鱼鱼（产于于印度的的一种胎胎生、观观赏、食食蚊小鱼鱼，一般般被子视视为柔弱弱的象征征）式管管理体制制而言的的。道格格拉斯麦格雷雷格在其
40、其企业业的人的的方面(19960)一书中中断言，管理必必须在两两种不同同人员管管理方式式之间作作出选择择，这两两种方式式即“理论”和“理论”。前者者假定，人们不不希望工工作，因因此必须须受到强强制和控控制。后后者假定定，人们们本来希希望工作作，只是是需要适适当的动动机。另另一方面面，亚伯伯拉罕马斯洛洛以其著著名的“需求层层次论”指出，不同的的人需要要不同的的管理方方式，实实际上是是给出了了一个从从“模模式”到到“模模式”的的可行选选择区间间。可以以说，我我们今天天所熟悉悉的管理理无不存存在于这这个区间间之中。在此，可以将将其称为为传统管管理模式式。传统统管理模模式的产产生和发发展的背背景是以以
41、社会化化大生产产为牲的的工业经经济时代代，并以以等级制制、权威威和控制制为其主主要的存存在基础础。查今今天，面面对着221世纪纪、知识识经济时时代的到到来，这这些存在在基础受受到了前前所未有有的动摇摇，正如如第三三次浪潮潮的作作者，阿阿尔文托夫勒勒，海迪迪斯科托托夫勒在在给重重思未来来（RRethhinkkingg thhe FFutuure)一书作作序时所所指出的的，“今今天的知知识革命命已经在在经济、技术、社会领领域引发发巨大的的第三三次浪潮潮，迫迫使商业业经营采采取日新新月异的的新方式式。属于于工业化化时代的的垂直组组织、综综合一体体化、规规模经济济、等级级经济、指令与与控制等等观念正正
42、在衰退退，取而而代之的的是全新新的外援援型、规规范最小小化、网网络、多多种多样样的其他他组织形形式等概概念。人人们正在在反思工工业化思思考的每每个方面面，并以以新的智智慧将其其重新构构造”。著名管管理大师师彼得德鲁克克在其近近作管管理的新新范式(19998)中更进进一步指指出，传传统的管管理要领领建立在在命令和和控制的的基础之之上，而而命令和和控制在在法律上上也有其其规定，无论在在理论上上，还是是在实践践中，管管理所涉涉及的是是法定实实体，是是单独的的企事业业单位。一个企企业的管管理者或或其他机机构的负负责人，在其机机构的法法定范围围之内具具有命令令和控制制的权力力，在其其机构的的法定范范围之
43、外外，则不不具有这这种权力力。但在在住处经经济、网网络经济济、数字字经济中中，这一一切都被被改变了了。“因因此，我我们需要要重新定定义管理理的范围围，管理理必须涵涵盖全过过程，对对企业来来说，这这种全过过程指的的是整个个经济过过程。未未来的管管理者必必须是在在其管理理范围内内起作用用，而不不仅仅是是法定的的管理”。新的时代代呼唤新新的组织织再造造公司的作者者迈克尔尔哈默默认为，只有全全盘抛弃弃过去1100年年的组织织模式及及其思想想基础，才能把把僵化的的旧组织织结构转转变为具具有适应应性的新新组织。今天，对于这这一新模模式，人人们越来来越多地地用“海海豚式管管理”来来对其进进行描述述。二、海豚
44、豚式管理理的管理理观念管理观念念可理解解为管理理者在实实施管理理行为的的过程中中，所贯贯注和体体现的较较为定势势化的价价值观、假设、看法、印象等等观念形形态的指指导原则则。史蒂蒂文科科维（SStepphenn R.Covvey)在其以原则则为中心心的领导导(119922)中，对新的的管理模模式的管管理观念念作了论论述：“这种模模式变化化阄是从从人的的关系和人人的资源源模式式（以善善待人和和关于利利用人为为基础）变为以以原则为为中心的的管理模模式，这这种新模模式关系系到帮助助人们发发现意义义和成就就，其基基础是认认识天自自然法则则将最终终统治世世界。因因此，新新的模式式要建立立一支有有能力的的工
45、作队队伍，这这支队伍伍以共同同的意义义感和思思想感为为中心，以一个个基于原原则的价价值体系系为中心心，然后后激活队队伍的活活力，以以在全球球经济中中竞争。”这里里说的原原则是指指基本的的、有关关所有人人类关系系和组织织的普遍遍原则，例如公公平、正正义、诚诚实、正正直和信信任等。这些原原则是不不证自明明的，它它们就像像自然法法则一样样，不论论你是否否遵守，它们都都在发挥挥作用。新的管管理观念念还强调调“高度度信任的的文化”和“想想念人的的潜能”。在新新的模式式中，组组织必须须拥有高高度信任任的文化化，否则则就无法法生存，因为只只有这样样的文化化才能使使你在组组织内外外，与雇雇员、客客户、供供应商及及所有的的人建立立起富有有意义的的合作伙伙伴关系系。管理理者必须须想念人人是组织织中最有有价值的的财产，想念他他们有能能力取得得卓越成成绩，并并且管理理者要帮帮助他们们，让他他们也想想念这一一点，仅仅像旧模模式所教教导的那那样，善善待人并并善用人人是不够够的，因因为他们们不想像像牺牲品品或小孩孩子一样样被利用用，他们们想对自自己的资资源拥有有管理权权，想感感到自己己是在对对有意义义的事业业做出个个人的贡贡献。因因此你必必须帮助助人们发发现其行行为具有有意义和和成就。对于新模模式的管管理观念念，彼得得德鲁鲁克