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1、 北京网聘咨询有限公司Zhaopin LtdEvaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.智联招聘销售人员必必备掌握的的HR专业业知识2010年年6月销售运营中中心1 HRR基本概念念101.1 人力资源101.2 人力资本本101.3 人本管理理111.4 人力资源源管理1111.5 人力资源源流动1111.6 人力资源源规划1111.7 人力供给给预测1111.8 工作描述述111.9 招聘的概概念121.10 岗位分分析121.11 岗位分分析信息的的主要来源源121.12 招聘需需求信息产产生有
2、以下下几种？1121.13 人力资资源部门根根据以下信信息，与用用人部门共共同协商拟拟定招聘条条件121.14 人员招招聘的基本本程序1221.15 招聘环环境131.16 招聘环环境分析1131.17 人力资资源配置的的概念1441.18 人员配配置分析所所涉及的配配置内容1141.19 工作评评价161.20 人力需需求预测1161.21 招聘需需求分析1161.22 工作说说明书的内内容有哪些些?171.23 工作说明明书的编写写要求1881.24 人力资源源需求预测测181.25 工作分分析的概念念及步骤1191.26 工作分分析的主要要目的及基基本流程1191.27 招聘渠渠道挑选步
3、步骤201.28 行为模模拟法2001.29 文件筐筐测验2001.30 评价中中心201.31 3600度评价2001.32 什么是是人员选拔拔？211.33 人员选选择的常见见方式2111.34 猎头公公司的工作作程序2111.35 人员素素质要求与与其相应的的最佳测试试方法2331.36 招聘备备选方案2231.37 招聘渠渠道的选择择依据2331.38 招聘评评估的概念念251.39 面试的的步骤2551.40 结构化化面试和非非结构化面面试261.41 招聘成成本效益评评估261.42 什么是是招聘成本本271.43 成本效效用评估2271.44 招聘数数量评估2271.45 招聘收
4、收益成本比比281.46 招聘质质量评估2281.47 招聘信信度与效度度评估2881.48 信度评评估与效度度评估2881.49 招聘策策略的主要要内容是什什么291.50 人力资资源的有效效配置3001.51 影响和和制约组织织结构的因因素4点311.52 人力资资源管理的的主要模块块？311.53 常见的的人力资源源部门组织织架构是怎怎样的？3321.54 人事代代理是什么么？321.55 HR经经理人的层层级与职位位一般有哪哪些？3221.56 招聘工工作中，HHR经理通通常会遇到到的问题与与难点是什什么？3331.57 什么是是职位分析析？跟招聘聘有什么关关系？3331.58 素质模
5、模型是什么么？跟招聘聘有什么关关系？3331.59 什么是是薪酬管理理，薪酬通通常是由哪哪些部分组组成？什么么是五险一一金？3441.60 什么是是绩效管理理，常见绩绩效管理方方式有哪些些？341.61 什么是是员工关系系管理？3351.62 什么是是招聘规划划与人才需需求预测？351.63 通常指指的薪酬，包包括什么？在工资中中的作用？买的是员员工的什么么？351.64 企业什什么时候会会需要薪酬酬数据？3351.65 什么是是员工培训训？企业为为什么要做做员工培训训？361.66 培训与与招聘的关关系是？3361.67 什么是是企业任职职资格体系系？361.68 什么是是知识管理理（KM,
6、 Knoowleddge MManaggemennt）？361.69 什么是是职业生涯涯规划？3361.70 什么是是远景？3371.71 什么是是ERP（Enteerpriise RResouurce Plannningg）？371.72 什么是是顾客关系系管理（CCRM, Custtomerr Rellatioonshiip Maanageementt）？371.73 无领导导小组讨论论一般多长长时间？3371.74 结构化化面试一般般多长时间间？371.75 评价中中心技术主主要包括哪哪些？3771.76 可以进进行纸笔测测试的测评评有哪些？381.77 人力资资源的六大大模块包括括哪些
7、？3381.78 如何评评估招聘效效果？3881.79 关于管管理者的管管理力如何何描述？3391.80 人力资资源行业的的发展历史史及趋势?391.81 人力资资源服务包包括有哪些些主要形式式与内容？391.82 客户招招聘流程一一般是怎样样的？4001.83 客户招招聘前一般般会做哪些些准备工作作？401.84 常见的的招聘渠道道有哪些？招聘渠道道的各自优优劣比较？401.85 客户会会从哪些方方面来评估估不同的招招聘渠道？411.86 招聘面面试中客户户经常遇到到的问题？411.87 面试的的基本流程程？421.88 招聘面面试官在筛筛选简历时时的注意事事宜？4221.89 什么是是行为
8、面试试法？4331.90 什么是是结构化面面试与半结结构化面试试？431.91 什么是是背景调查查？431.92 网络招招聘中，什什么职位的的员工比较较好招？什什么职位的的员工比较较难招？4431.93 一般企企业从招聘聘面试到新新人入职的的流程是什什么？4331.94 中华华人民共和和国劳动合合同法实施施条例什什么时候开开始实施？441.95 劳动合合同法与就就业促进法法对企业发发布招聘信信息的新的的要求是什什么？4441.96 人事代代理和RPPO的有什什么区别？452 RCC项目介绍绍472.1 什么是RCC服务？4772.2 起草RC项目方方案，关注注哪些要点点？472.3 RC访谈谈
9、之后，评评估什么？482.4 RC产品品完全不需需要企业人人力资源参参与吗？4482.5 RC服务务一定能找找到“最好”的候选人人吗？4992.6 RC项目目是有一定定的风险性性的吗？4492.7 RC服务务周期为多多长？4992.8 RC访谈谈是否重要要？492.9 RC项目目什么时候候会是旺季季？492.10 RC项项目的合同同一般为多多少金额？492.11 RC项项目应该如如何报价？492.12 RC服服务包含了了哪些内容容？492.13 RC服服务包含哪哪些功能？492.14 RC服服务从面试试到推荐采采用什么工工具？5002.15 RC服服务流程包包含哪些内内容？5002.16 RC
10、访访谈之后，会会需要做什什么方面的的评估？5502.17 RC服服务项目经经理会发挥挥什么作用用？502.18 RC项项目的重要要性体现在在哪些方面面？502.19 RC服服务是由谁谁来执行的的呢？5002.20 RC服服务分为什什么类型？502.21 RC服服务可以有有多长周期期？512.22 RC服服务完全不不需要企业业人力资源源参与吗？512.23 RC项项目的旺季季？512.24 RC项项目的合同同额最大能能到多大？512.25 RC项项目有风险险吗？5112.26 什么情情况下，你你能“嗅到”RCC项目？5118 校园园招聘6998.1 按照季节节性推出的的校园招聘聘产品是什什么？6
11、998.2 校园招聘聘产品分为为哪两部分分？698.3 什么是校校园招聘系系统？简述述校园招聘聘系统的主主要功能？698.4 针对大型型企业秋季季招聘应届届毕业生的的流程是什什么？7008.5 校园招聘聘的网络招招聘会最佳佳时期是什什么时候？708.6 简述智联联的校园招招聘如何保保证客户的的宣传效果果？708.7 校园招聘聘笔试收费费方式及标标准是什么么？718.8 智联从什什么时候开开始做校园园招聘？7718.9 校园招聘聘宣讲会比比较集中在在每年的几几月？7118.10 校园招招聘的销售售旺季在每每年的几月月？718.11 智联校校园招聘的的定位是什什么？7118.12 校园招招聘简历系
12、系统目前是是否具备短短信通知的的功能？7718.13 校园招招聘系统给给学生发信信么？7118.14 校园招招聘业务中中，校园双双选、校园园宣讲、专专场招聘会会按照宣传传作用由高高到低排序序顺序是什什么？7118.15 校园招招聘系统包包括的模块块有哪些？718.16 校园招招聘在做笔笔试报价的的时候至少少应该包括括哪些项目目？728.17 校园招招聘的优势势是什么？728.18 智联校校园招聘的的各个项目执执行人与项项目对接的的执行模式式是什么样样的？7228.19 校园招招聘的主要要宣传方式式有哪些？728.20 智联联联校园招聘聘针对简历历具备什么么功能？7728.21 智联校校园招聘在
13、在汽车行业业做过以下下哪些客户户？738.22 智联校校园招聘的的线下优势势包括哪些些方面？7738.23 智联校校园招聘主主要帮助客客户解决哪哪些问题？738.24 校园招招聘系统具具备什么功功能？7338.25 智联招招聘可以提提供哪些校校园服务？738.26 和 51JJOB、中中华英才比比，在智联联的校园招招聘产品有有什么优势势？748.27 如果有有两家行业业有竞争的的企业都在在智联招聘聘网做校园园招聘，如如何保证每每家客户的的质量？7748.28 累计多多少家客户户使用过智智联校园招招聘简历系系统？7441 HRR基本概念念1.1人力力资源又称劳动力力资源或劳劳动力，是是指能够推推
14、动整个经经济和社会会发展、具具有劳动能能力的人口口总和。人人力资源的的最基本方方面，包括括体力和智智力。如果果从现实的的应用形态态来看，则则包括体质质、智力、知知识和技能能四个方面面。1.2人力力资本是指通过资资本投资形形成的，凝凝结于劳动动者身上的的知识、技技能、品性性和健康。1.3 人本管理理是指在人类类社会任何何有组织的的活动中，从从人性出发发来分析问问题，以人人性为中心心，按人性性的基本状状况来进行行管理的一一种较为普普遍的管理理方式。1.4 人力资源源管理就是指运用用现代化的的科学方法法，对与一一定物力相相结合的人人力进行合合理的培训训、组织和和调配，使使人力、物物力经常保保持最佳比
15、比例，同时时对人的思思想、心理理和行为进进行恰当的的诱导、控控制和协调调，充分发发挥人的主主观能动性性，使人尽尽其才，事事得其人，人人事相宜，以以实现组织织目标。1.5 人力资源源流动一般是指员员工相对于于人力资源源市场条件件的变化，在在岗位之间间、组织之之间、职业业之间、产产业之间以以及地区之之间的转移移。简单地地说，人力力资源流动动就是指员员工离开原原来的工伤伤岗位，走走向新的工工伤岗位的的过程。人人力流动包包括水平流流动和垂直直流动。1.6 人力资源源规划是指企业稳稳定地拥有有一定质量量和必要数数量的人力力，为实现现包括个人人利益在内内的组织目目标而拟定定的一套措措施，从而而求得在企企业
16、未来发发展的过程程中人员需需求量和人人员拥有量量之间的相相互匹配。1.7 人力供给给预测也称人员拥拥有量预测测，是人力力预测的又又一个关键键环节，只只有进行人人员拥有量量预测并把把它与人员员需求量相相对比之后后，以便给给人力资源源规划提供供依据，才才能制定各各种具体的的规划。人人力供给预预测包括兩兩部分：一一是内部拥拥有量预测测，另一部部分是对外外部人力资资源供给量量进行预测测。1.8 工作描述述指在该该职位上员员工实际工工作业务流流程及授权权范围。一一般用来表表达工作内内容、任务务、职责、环环境等，而而任职者说说明则用来来表达任职职者所需的的资格要求求，如技能能、学历、训训练、经验验、体能等
17、等。1.9 招聘的概念念是指“招募募”与“聘用”的总称，为为企事业组组织中空缺缺的职位寻寻找到合适适人选。实实际中间夹夹着甄选。1.10 岗位分分析是全全面了解组组织中某个个特定工作作职务的管管理活动，是是对该项职职务的工作作内容和职职务规范（任任职资格）的的描述和研研究的过程程。1.11 岗位分分析信息的的主要来源源 书面资料 任职者报告告 同事的报告告 直接观察1.12 招聘需需求信息产产生有以下下几种？ 组织人力资资源自然减减员。如员员工离职或或调动到其其他部门、员员工正常退退休、短期期休假等都都会产生岗岗位的空缺缺，有招聘聘的需求。 组织业务量量的变化使使得现有的的人员无法法满足需要要
18、。 现有人力资资源配置情情况不合理理。1.13 人力资资源部门根根据以下信信息，与用用人部门共共同协商拟拟定招聘条条件 空缺职位。用用人部门空空缺的职位位是什么，需需要的人数数为多少。 工作描述。包包括工作职职责、工作作内容、工工作要求、工工作权限以以及工作条条件。 任职资格。包包括资历、工工作经验、学学历要求、身身体条件、心心里品质和和能力要求求等。1.14 人员招招聘的基本本程序 准备阶段。包包括：招聘聘需求分析析、明确招招聘工作特特征和要求求、制订招招聘计划和和招聘策略略。 实施阶段。招招聘工作的的实施是整整个招聘活活动的核心心，也是最最关键的一一环，先后后经历招募募、筛选、录录用三个步
19、步骤。 评估阶段。及及时发现问问题、分析析原因、寻寻找解决的的对策，有有利于及时时调整有关关计划并为为下次招聘聘提供经验验教训。1.15 招聘环环境分为外部招招聘环境和和内部招聘聘环境。 外部宏观经经济条件、劳劳动力市场场、法律法法规等； 内部组织的的目标、政政策、组织织文化、管管理方式等等1.16 招聘环环境分析人力资源管管理活动及及其结果受受宏观经济济条件、劳劳动力市场场、法律法法规等外部部环境因素素的影响，还还受组织的的目标、政政策、组织织文化、管管理方式等等内在因素素的影响，因因而有必要要把招聘工工作纳入人人力资源管管理活动中中，分析招招聘活动的的环境及其其影响。(一)组织织外部环境境
20、因素 经济条件组组织作为宏宏观经济中中的微观主主体，其经经济活动都都会受到外外部经济条条件的影响响，招聘活活动也不例例外。 劳动力市场场劳动力市市场状况是是影响招聘聘计划设计计的一个主主要因素。如如果需要招招聘的劳动动力在市场场上有充足足的供应，那那么招聘信信息很容易易就能吸引引到足够多多的申请者者；如果劳劳动力供不不应求则会会使招聘活活动变得相相当困难，不不易招聘到到适当数量量的求职者者。 法律法规组组织在制定定招聘计划划和实施招招聘录用工工作中，必必须充分考考虑现行法法律、法规规和政策的的有关规定定，防止出出现违背相相关政策法法规的行为为，也避免免产品法律律纠纷，以以免组织人人力、物力力、
21、财力的的不必要损损失。 (二二)招聘的内内部环境组织的的战略规划划和发展计计划决定着着组织的发发展方向。特特定的战略略规划和发发展计划是是影响人力力资源管理理任务的一一个重要因因素。组织织的财务预预算也会影影响人员需需求。如果果财务预算算比较高，就就有条件录录用较多数数量的人员员，也可以以支付较高高的工资，这这样就可以以招聘到更更高素质的的人员；如如果财务预预算紧缩，就就只能招聘聘较少数量量的人员和和支付较低低的工资。此此外，组织织文化、管管理风格等等内部因素素也影响人人员招聘工工作。1.17 人力资资源配置的的概念指在具体的的组织或企企业中，为为提高工作作效率、实实现人力资资源的最优优化而实
22、行行的对组织织或企业的的人力资源源进行科学学、合理的的配置。1.18 人员配配置分析所所涉及的配配置内容（一）人与与事总量配配置分析人与事的总总量配置涉涉及人与事事的数量关关系是否对对应，即有有多少事要要用多少人人去做。但但这种数量量关系不是是绝对的，而而是随着企企业的经营营和当期生生产订单而而变化的。无无论是人浮浮于事(又称冗员员)，还是有有事没人做做等都不是是企业希望望看到的结结果。当前前在“珠三角”许多企业业都反映一一方面普通通和技能性性员工难招招工，有事事没人做；另一方面面又表现为为内部管理理人员人浮浮于事现象象或缺少称称职的管事事人员。分析出人力力过剩或人人力不足或或两者兼而而有之的
23、情情况之后，应应该更关注注如何合理理配置人力力供给与需需求。通常常情况下，在在人员短缺缺时，首先先应当考虑虑在企业内内部调节，因因为此方法法不仅风险险小、成本本低，而且且还可以使使员工感到到有盼头、有有机会。其其次，可考考虑外部补补充、招聘聘、借调、实实行任务转转包等措施施，、在人人员富余时时，注意利利用多种渠渠道妥善安安置，例如如可通过内内部转岗训训练、缩短短工作时间间、遣散临临时用工、对对外承包劳劳务、实行行弹性工作作制等。（二）人人与事结构构配置分析析人与事的结结构配置是是指事情总总是多种多多样的，应应该根据不不同性质、特特点的事，选选拔有相应应专长的人人员去完成成。企业内内人员配置置的
24、一个重重要目标就就是把备类类人员分配配在最能发发挥他们专专长的岗位位上，力争争做到人尽尽具才、才才尽其用。正正所谓：以以适合的人人，做恰当当的事。因因此，按照照企业现有有人员能力力和特点进进行分类，考考察现有人人员的使用用情况，并并列出矩阵阵表，从中中可以分析析组织架构构内现有人人力资源的的实际使用用情况和效效果。如通通过纵横向向分析（列列出各职位位对岗位的的人数），找找出当前人人力资源实实际使用率率或浪费的的可能性。从图表（案案例与说明明图示略）。可可分析该企企业有多少少名熟练工工在做非熟熟练丁工作作，有多少少技工在做做熟练工工工作；工程程技术人员员中，多少少人在做熟熟练工作，多多少人在做做
25、技工的工工作；还有有多少名专专业管理人人员处于半半工作或不不饱满状态态。从而需需要进行人人力资源的的调节，避避免再出现现从直接到到间接的人人力成本浪浪费。（三）人人与事质量量配置分析析人与事质质量配置是是指人与事事之间的质质量关系，即即事的难易易程度与人人的能力水水平的关系系。事有难难易、繁简简之分，人人有能力高高低之分应根据每每种事的特特点、难易易和繁简程程度，及其其对人员资资格条件的的要求，选选拔具确相相应能力水水平的人去去承担。这这是因为，人人力资源管管理的根本本任务是合合理配置和和使用人力力资源，提提高人力资资源投入与与产出比率率。要合理理使用人力力资源，就就要对人力力资源构成成和特点
26、有有详细的了了解。可以以这样说，人人力资源是是由个体人人力和能力力组成的，而而各个人员员的能力由由于受到身身体条件、受受教育程度度、实践经经验等因素素的影响而而各自不同同，形成个个体差异。这这种个体差差异，要求求根据能力力大小、水水平高低的的差异安排排在相应能能级层次的的岗位上，使使个人能力力水平与岗岗位要求相相适应。人与事的质质量配置不不符主要有有两种情况况。第种是现有有人员素质质低于现任任岗位的要要求；第二二是现有人人员素质高高于现任岗岗位的要求求。对于前前者，可考考虑采用技技能性培训训或转岗等等方法来调调节现有人人员的使用用情况；对对于后者，就就应考虑将将其提升到到更高的岗岗位担任工工作
27、，以发发挥他们更更大的潜力力。这些年来，许许多企业人人员招聘上上普遍存在在着“人才高消消费”的倾向，即即在招聘、选选拔和晋升升人员时，过过分追求学学历条件，尽尽管这样做做会使得企企业整体文文化素质上上有所提高高，但能够够做到“量才”与“适用”，才是人人力资源管管理和开发发的根本所所在：更何何况过分追追求人才的的“高消费”，其负面面效应也就就不可避免免：是高才低低用的浪费费；二是文文凭低、实实用性强的的人才被扼扼杀；三是是“高不成”与“低不就”会增加人人力成本；四是还有有可能造成成内部人员员之间的负负面和不安安稳等。可可见，只有有适才适用用和找到动动态的衡量量，才是最最有效的人人力资源管管理方略
28、。（四）人与与工作负荷荷是否合理理状况分析析人与事的关关系还体现现在事的数数量是否与与人的承受受能力相适适应，使人人力资源能能够保持身身心健康，这这是因为组组织的各项项活动是一一个相互联联系、相互互依赖、前前后焊接的的有机整体体，每个部部门的人力力资源配置置都应与其其所承担的的工作量相相适应，使使得工作负负荷量与人人力资源身身心承受能能力相适应应。比如员员工的劳动动强度要适适度，脑力力劳动也要要适度，工工作时间也也要适度，不不能超过一一定的范围围，既如何何合理形成成一种压力力与动力，又又要保持员员工的身体体健康和保保持和改善善心理状态态。在实操方面面，若工作作负荷过重重应减轻工工作负担或或新设
29、一个个岗位来分分担原岗位位的工作；若工作负负荷量不够够，则应考考虑合并相相应岗位或或增加该岗岗位工作内内容。无论论是工作负负荷过重，还还是工作负负符过轻，都都不利于人人力资源的的合理配置置和使用。（五）人人员上岗使使用效果分分析人与事的配配置分析最最终还要看看对在岗位位上的员工工的使用情情况，这是是动态衡量量人与事关关系的重要要内容。一一般来说，人人员使用效效果经常用用态度为基基础，绩效效的好坏与与自身能力力的强弱做做比较。1.19 工作评评价是依据职务务分析的结结果（职务务说明书），按按照一定标标准，对工工作的性质质、强度、责责任、复杂杂性及所需需资格条件件等因素的的程度差异异，进行综综合评
30、估的的活动。1.20 人力需需求预测这一步工作作与人力资资源核查可可同时进行行，主要是是根据企业业的发展战战略规划和和本企业的的内外部条条件选择预预测技术，然然后对人力力需求的结结构和数量量、质量进进行预测。1.21 招聘需需求分析答：招聘需需求分析是是指企业在在招聘员工工时所需要要的人才类类型的综合合分析，它它是一项系系统而专业业的工作。招招聘需求分分析步骤：第一步：岗岗位信息的的采集搜集集现有的的岗位说明明书、组织织机构、团团队结构、用用人机制等等资料是岗岗位信息的的重要来源源，实地考考察、任职职者访谈、绩绩优者分析析等是采集集搜集岗位位信息的有有效方法。第二步：岗岗位信息的的整理提炼炼所
31、有与与岗位相关关的信息可可以被整合合成四个方方面：岗位职职责要求：岗位的关关键产出是是什么？岗岗位对人的的行为要求求是什么？这些要求求哪些是对对人的，哪哪些是对事事的？工作环环境特点：是否要求求承担较大大的工作压压力？工作作节奏快慢慢如何？岗岗位在公司司中的地位位如何？任任职人所在在团队氛围围如何？公司文文化要求：公司倡导导什么样的的价值观？公司体现现什么样的的精神风貌貌？公司需需要体现什什么样的工工作风格？公司发发展需要：公司未来来的业务方方向是什么么？在可预预见的未来来，业务发发展对人的的要求将发发生什么样样的变化？第三步：汇汇总岗位的的用人要求求从“知知识、技能能、经验”、“能力”、“动
32、机/价值观”三个维度度，对上述述信息加以以汇总，形形成岗位用用人要求。第四步：有有效招聘要要素的选择择上述岗岗位用人要要求是一种种理想状态态，但企业业需要的是是最合适的的人，而不不是“完美”的人。在在招聘过程程中，不需需要面面俱俱到，只需需要重点选选择若干个个核心要素素作为考察察点。考察察点的衡量量标准如下下：培养成成本：某项项考察点在在短期内进进行培养的的难易程度度。易于培培养的，作作为考察的的次要标准准或不予考考察；不易易培养的，则则作为主要要考察点。人群区区分度：某某项考察点点在应聘者者群体中的的差异度和和区分度。区区分度小的的，作为次次要标准或或不予考察察；区分度度大的，则则作为主要要
33、考察点。环境约约束度：某某项考察点点因环境因因素对职责责发挥的影影响程度。环环境约束度度高的，作作为次要标标准或不予予考察；约约束度低的的，则作为为主要考察察点。可衡量度：某项考察察点能用现现有方式进进行衡量的的程度。不不能或不易易衡量的，作作为次要标标准或不予予考察；易易于衡量的的，则作为为主要考察察点。1.22 工作说说明书的内内容有哪些些?工作说明书书的内容主主要包括： 工作标识 工作综述 工作活动和和工作程序序 工作条件与与物理环境境 社会环境 工作权限 绩效标准 聘用条件 工作规范1.23 工作说明明书的编写写要求 准确（一岗岗一书） 实用（可操操作性） 完整（全面面性） 统一（整体
34、体协调）1.24 人力资源源需求预测测人力资源需需求预测是是人力资源源规划的基基础，指对对企业未来来一段时间间内所需要要的人员（包包括数量和和种类两方方面）进行行分析和预预测。人力力资源需求求预测的方方法可分为为定性方法法和定量方方法两大类类。（一）人力力资源需求求定性预测测方法 经验预测法法又可分为为“自上而而下”和“自自下而上”两两种方式。前前者指由管管理层根据据经验预测测总需求，制制定需求指指标然后分分配到各部部门。后者者指统计各各部门需求求进行汇总总。两种方方式都需要要进行反馈馈修正，不不能一次敲敲定。实际际工作中也也经常将两两种方式结结合使用，使使预测更准准确。 专家预测法法（又称专
35、专家会议法法）召开由由专家组成成的会议，专专家交流意意见并讨论论，最终形形成意见一一致的预测测报告。 德尔菲法又又名专家意意见法，是是依据系统统的程序，采采用匿名发发表意见的的方式，即即团队成员员之间不得得互相讨论论，不发生生横向联系系，只能与与调查人员员发生关系系，以反覆覆的填写问问卷，以集集结问卷填填写人的共共识及搜集集各方意见见，可用来来构造团队队沟通流程程，应对复复杂任务难难题的管理理技术。 驱动因素预预测法找出出企业经营营活动中对对人力资源源需求影响响最大的因因素，预测测驱动因素素的变动，进进而预测人人力资源需需求。（二）人力力资源需求求定量预测测方法 简单趋势模模型预测法法 假设人
36、人力资源需需求与企业业产出水平平（产量、销销售收入等等）成比例例关系，根根据产出水水平变动预预测人力资资源需求。 单变量预测测模型（一一元线性回回归分析） 假设人力资源需求与单个因素成线形关系，建立预测方程。 多元回归预预测法不只只考虑时间间或产量等等单个因素素，还考虑虑了两个或或两个以上上因素对人人力资源需需求的影响响。多元回回归预测法法不是单纯纯的依靠拟拟合方程、延延长趋势线线来进行预预测，更重重视变量之之间的因果果关系。它它运用事物物之间的各各种因果关关系，根据据多个自变变量的变化化来推测各各变量的变变化，而推推测的有效效性可通过过一些指标标来加以控控制。需要要借助计算算机进行计计算。
37、计算机模拟拟法在建立立的虚拟分分析模型中中，计算机机能综合考考虑所有能能对企业人人力资源需需求产生影影响的因素素，运用计计算机强大大的数据处处理能力，来来完成人力力资源需求求的预测。该该方法的关关键是分析析模型的设设计和建立立，以及人人力资源内内外部环境境设定、需需求影响因因素确定等等。1.25 工作分分析的概念念及步骤工作分析：简单地说说，就是在在聘用具备备职务要求求的、合适适的员工之之前，人力力资源部招招聘经理需需要先对这这一工作有有个确切的的了解。利利用以往在在工作中获获得的信息息，分析、编编写出一份份工作说明明书以及说说明该工作作需要哪些些知识、技技能、能力力的工作规规范。这些些工具有
38、助助于你把最最符合条件件的应聘者者吸引到公公司里来。从从工作分析析中得到的的信息还可可以帮助你你确定恰当当的工作名名称、工作作类别、工工作报酬和和福利。工作分分析的步骤骤：1)确定工工作分析信信息的用途途，直接决决定了需要要搜集何种种类型的信信息及及其其使用何种种技术去搜搜集。2) 搜集与与工作有关关的背景信信息，如组组织图：当当前工作与与组织中其其他工作的的关系及在在组织中的的地位、工工作流程图图：更为详详细的信息息、工作说说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4) 搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人
39、特点与执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。1.26 工作分分析的主要要目的及基基本流程工作分析的的主要目的的有以下几几项：(1)为空空缺岗位招招聘员工；(2)确定定记下考核核的标准；(3)确定定薪酬体系系；(4)培训训与开发。工作分析一一般包括以以下阶段准备阶段：确定工作作分
40、析的目目标和侧重重点；制订总体体实施方案案(建立工作作分析小组组,确定所需需要收集的的信息内容容,选择工作作分析的方方法,实施时间间活动安排排,组织形式式与实施者者)；收集和分分析有关的的背景资料料(国家职业业分类标准准或国际职职业分类标标准,组织机构构图,工作流程程图和部门门职能分析析,工作说明明书或有关关岗位描述述的信息)。实施阶段：参与工作作分析的有有关人员进进行沟通；指定具体体的实施操操作计划；实际收集集和分析工工作信息。结果形成阶阶段：与有关部部门人员共共同审核和和确认工作作信息；形成织物物说明书；形成任职职条件说明明。应用与反反馈阶段:职务说明明书的使用用培训；使用职务务说明书的的
41、反馈与调调整。1.27 招聘渠渠道挑选步步骤挑选招聘渠渠道一般遵遵循以下步步骤:分析单位位招聘要求求；分析招聘聘人员特点点；确定适合合的招聘来来源；选择使用用的招聘方方法；选择对应应的媒体发发布信息；收集应聘聘者资料。1.28 行为模模拟法也称情景模模拟法，它它是一种在在控制的情情景模拟状状态下进行行的练习，在在行为模拟拟过程中，求求职者表现现出与组织织目标方面面相关的行行为。1.29 文件筐筐测验是指模拟管管理者处理理文件的实实际情形，考考查各种管管理技能。1.30评评价中心是用于评价价、考核和和选拔管理理人员的方方法，该方方法的核心心手段是情情景模拟测测验，即把把应试者置置于模拟的的工作情
42、景景中，让他他们进行某某些规定的的工作或活活动，考官官对他们的的行为表现现作出观察察和评价，以以此作为鉴鉴定、选拔拔管理人员员的依据。1.313360度评评价采用多种来来源的评价价，如员工工自评、同同事评价、客客户评价、下下级评价等等，这就是是360度评评价的含义义。1.32什什么是人员员选拔？人员选拔是是指从应聘聘者中选出出最适合组组织岗位要要求的人的的过程，包包括初步筛筛选、笔试试、面试、情情景模拟、情情景测试、心心理测试、体体检、个人人资料核实实等内容。人人员选拔对对组织来说说至关重要要。研究表表明，同一一岗位上最最好的员工工比最差员员工的劳动动生产率要要高3倍，这意意味着在人人员进入组
43、组织之前，就就要有一个个良好的辨辨别、甄选选过程，挑挑选出有相相应技能、知知识和经验验，同时又又愿意为组组织工作的的人来。因因此，人员员选择是招招聘过程中中最关键的的一步，也也是技术性性最强的一一步，难度度也最大。1.33人人员选择的的常见方式式人员选择常常用的方法法有：笔试试、面试、情情景模拟、情情景测试。笔试是一种种最古老而而又最基本本的选择方方法，它是是让应聘者者在试卷上上笔答事先先拟好的试试题，然后后根据应聘聘者解答的的正确程序序予以评定定成绩的一一种选择方方法。这种种方法主要要通过测试试应聘者的的基础知识识和素质能能力的差异异，判断该该应聘者对对招聘岗位位的适应性性。面试是最常常见的
44、招聘聘方式。应应聘者与面面试官直接接交谈，面面试官根据据应聘者在在面试中的的回答情况况和行为表表现来判断断应聘者是是否符合应应聘岗位要要求。面试试的优点非非常明显，由由于用人部部门能够直直接接触应应聘者，能能够综合了了解应聘者者各方面的的素质。情景模拟方方法是一种种非常有效效的招聘方方法。它将将应聘者放放在一个模模拟的真实实环境中，让让应聘者解解决某方面面的一个“现实”问题或达达成一个“现实”目标。考考官通过观观察应聘者者的行为过过程和行为为效果来鉴鉴别应聘者者的工作能能力、人际际关系能力力、语言表表达能力等等综合素质质。心理测试是是一种比较较先进的测测试方式，在在国外被广广泛使用。它它是指通
45、过过一系列手手段，将人人的某些心心理特征数数量化，来来衡量应聘聘者的智力力水平和个个性方面差差异的一种种科学测量量方法。心心理测试具具有客观性性、确定性性和可比较较性等优点点。1.34猎猎头公司的的工作程序序步骤一、招招商（寻求求客户）是是非常关键键的一环，如如果没有一一流的招商商手段就不不可能获得得较好的业业务途径。一一般招商有有下列几种种途经：11、信函招招商。将印印刷精美的的猎头公司司介绍邮寄寄到用人单单位的人事事部门。好好处是成本本低，量大大面光，但但短期效果果一般。22、电话招招商。委托托一些业务务人员打电电话给用人人单位人事事部，虽然然即时效果果很好，但但费时费力力。3、媒体招招商
46、。通过过刊登广告告在报纸上上接揽业务务，但成本本很高。44、网络介介绍。主要要是指通过过亲朋好友友的介绍承承接业务（与与我们的目目前情况相相似），虽虽然命中率率较高，但但毕竟机会会有限。步骤二、定定位当有了了客户的时时候，我们们可以主动动上门也可可以在收到到企业的人人事部邀请请时上门与与其洽谈，共共同商谈有有关的行为为准则。这这一步其实实也是轮到到我们“亮相”的时候了了。这时候候要特别注注意自己的的表现水平平（如分析析、建议等等）步骤三、洽洽谈当双方方的洽谈进进入到合同同的签约阶阶段时，我我们要充分分考虑自己己的能力，不不能夸“海口”，更不能能盲目许愿愿。步骤四、签签约、收费费对每一空空缺职位的的具体描述述，这种描描述通常说说来越详尽尽越好，猎猎头公司可可以准备