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1、项目管理成熟度模型的分析与应用摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。关键词：项目管理成熟度最佳实践 组织级项目管理The analysis and applicationof project management maturity modelSheng Hai Tao Yang Qing(School of Economics and Management, Beijing Un
2、iversity of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China)Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project man
3、agement maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project manageme
4、nt随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM）将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。1 项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是
5、项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。2
6、几种常见的成熟度模型目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(ProjectManagement Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management MaturityModel)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FMsolution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前三种。2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（
7、SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。其分级、特征与要求见表-1。整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术
8、的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。由上表可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立
9、了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。2.2美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)1998年PMI（美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。JohnSchlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业
10、开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献1。OPM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。OPM3模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理），第二维是项
11、目管理的九大知识领域和四个基本过程（标准、测度、控制、持续改善），第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、控制、收尾）。其框架如图-1所示。组织项目管理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合管理项目组合管理OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程，图-2所示。1.标准的学习6.制定改进计划3.确定改进重点7.实值改进2.评估组织5.评估当前的能力对结果满意吗8.重复这一过程4.确定改进路径23 KKerzz
12、nerr博士提提出的项项目成熟熟度模型型（K-PMMMM ）K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是HaroldKerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手，像CMM一样分为5个层次，如图-3所示。5.持续改进4.基准比较3.单一方法2.通用过程1.通用术语该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有8
13、0道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直
14、接影响到企业的战略目标的实现。3 项目管管理成熟熟度模型型的建立立综上所所述，国国外的各各种项目目管理成成熟度模模型大多多只是参参考CMMM的五五级体系系及其内内容结构构，并没没有和定定量的项项目管理理成熟度度评价指指标体系系相结合合起来，或或者有的的模型在在指标体体系的设设计上需需要进一一步的修修改和完完善。因因此如何何构建一一套符合合我国国国情的企企业项目目管理评评价指标标体系，从从而建立立适合我我国企业业运用得得项目管管理成熟熟度模型型有很高高的理论论和现实实意义。3.1 项目管理成熟度模型PM3的成熟度等级的划分原理成熟度等级划分的原理即为各等级制定不同的成熟度标准，然后按照各等级的不
15、同成熟度去制定具体的内容。而项目管理过程能力的提高主要有两种途经，即实现可持续的过程改进和量化管理。如图-4所示，PM3等级的划分主要基于上述两种途经在二维空间的扩展。在项目管理的三个方面当中，过程控制是可持续改进的基础，可持续过程改进的最终目的还是为了更好的对过程进行有效的控制，而战略规划则在更高的高度上对企业的所有项目管理过程进行战略高度的规划。但这三方面均是以了解项目管理过程的活动和产品为基础，以确保遵循制定的规范，产品满足过程定义的标准，并通过测量工作量、成本、产品质量来引导控制和改进策略，再根据测量结果进一步判断项目管理过程控制和改进的成效。过程控制过程持续改进战略规划：等级1 混乱
16、级：等级2 简单级：等级3 规范级：等级4 量化级：等级5 战略级定量定性在等级1中，PM3并没有过程控制、可持续过程改进以及等量管理方面的要求。它的衡量标准是相对于第二级而言的，即所有达不到第二级要求的企业均处于第一等级。在等级2中，Pm3要求建立基本的项目管理制度，以便能够对项目管理过程进行有效的控制。此等级对等量管理提出了一定的要求，要求测量工作与活动的状态，以便让项目管理人员了解过程的状态，并确保遵循过程规范。在等级3中，PM3表现为标准的一致化过程，在此等级中要求进行可持续过程改进，随着过程控制要求的提高和可持续的过程改进的引入，相应的定量管理方面的要求也要比等级2高。等级4要求主要
17、体现在定量管理方面，表现在要求定量的过程管理和定量的质量管理。等级5表现为项目的战略规划的过程，表现在企业项目化水平的提高和对企业内项目的战略规划能力。3.2 项目管理成熟度模型的五个等级项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理过程能力成熟度的平台。因此在基于项目管理的基础上把企业的项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每一个等级都是更高一级的基础，企业的项目管理水平不断提高的过程也是其项目管理水平逐步积累的过程。所以，从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业改进其项目管理水平提供一个
18、路标，它指导企业不断改进其缺陷，引导企业在自己的项目管理水平的等级上“做什么改进”，为企业提升项目管理水平提供了一个方向。借助项目管管理成熟熟度模型型，企业业可以识识别出其其项目管管理的薄薄弱环节节，并通通过解决决对项目目管理水水平改进进至关重重要的几几个问题题，来形形成对其其项目管管理的改改进策略略；并通通过关注注认真实实施一些些关键的的实践性性活动，使使企业项项目管理理能力持持续增长长。PMM3的五五级模型型如图-5所示示。3.3 不不同项目目管理成成熟度等等级的特特征表-2给出出了项目目管理成成熟度各各等级的的特征。表-2项目管理各成熟度等级的特征4项目管理成熟度模型的应用借助上述的项目
19、管理成熟度模型，企业可结合自身的情况，在模型给出的改进建议下，逐步识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进有重要关系的几个问题，来形成其项目管理的改进策略，从而逐步改善企业的项目管理水平，使企业项目管理能力持续增长。4.1 项目管理成熟度模型PM3在企业中的应用项目管理成熟模型能为企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它可以帮助企业找出其项目管理中存在的缺陷，引导企业在自己项目管理水平的等级上“做什么”改进。这也是在企业内运用项目管理成熟度模型的原因所在。项目管理成熟度模型一般适用于项目主导型企业，由于瞬息万变的市场环境所产生的高度不确定性，越来越多的企业引进项目管理的
20、思想和方法，将企业的各种任务按项目进行管理，不但对传统的项目任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待而实行项目管理。在这些企业进行项目管理成熟度的模型PM3等级评估时可以三种不同的评估模式：（1）企业依靠自身的力量来进行项目管理成熟度的评估。这种情况主要适用于较大的项目主导型企业，这种企业的实力比较雄厚，完全有能力开展项目管理成熟度的评估工作。（2）企业结合外部力量进行项目管理成熟度的评估。这种情况主主要适用用于中型型企业，这这种企业业由于自自身实力力不够，需需要借助助外部力力量才能能够进行行撤熟度度的评估估，这里里的外部部力量指指的是专专业的项项目管理理咨询公公司或项项目管
21、理理专家，这这是大多多数企业业采用的的一种方方式，这这种方式式的优点点可以把把外来优优势和自自身优势势结合起起来，从从而得出出的评估估结论比比较客观观。（3）完全全依靠外外界力量量进行项项目管理理成熟度度模型的的评估这这是比较较小的企企业采用用的评估估策略。此外，还可以象IPMP四级认证体系一样，在我国引入企业项目管理成熟度PM3的等级认证体系，企业作为一个整体来进行认证考核，从而确定自己属于哪一等级，通过认证来找出不足并制定相应的对策。4.2 项目管理成熟度模型的应用过程4.2.1 项目管理成熟度模型PM3的评估程序（1）建立PM3评估小组评估组的选择要考虑评估组作为一个整体以及每一个评估员
22、的知识、技能和能力。评估组作为一个整体必须由一位充分授权的评估组组长领导，评估员一般从组织内部或从咨询公司聘请有经验的项目管理专家构成，组员必须熟悉项目管理过程以及和PM3相关的事宜，并接受一定时间的评估培训。注意，因诸多理由评估组的规模建议由8人组成（不少于4人，不多于10人），其中至少1名评估员来自被评估的组织。（2）策划和准备评估评估前的活动有：标示评估范围；制定评估计划；筹建并培训评估组；准备问卷；初审文档。（3）实施PM3评估1）访谈访谈的目的是收集有关项目管理策划能够熟度方面的信息。访谈的对象一般包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员。2）填写成熟度问卷从访谈对象中选择一些代表
23、性人物独立的填写成熟度问卷。3)成熟度度打分评评估组成成员就调调查的情情况给该该组织的的项目管管理成熟熟度进行行打分，填填写成熟熟度评分分表时也也要遵循循与不干干涉的原原则独立立完成，并并由评估估组组长长监督进进行。44）收集集信息评评估组成成员收集集整理成成熟度问问卷以及及成熟度度评分表表。5）整理理信息（4）报告评评估结果果由评估估组组长长向被评评估的企企业递交交一份评评估报告告，报告告中应包包括：评评估收集集的数据据；该组组织的成成熟度等等级；各各成熟度度等级KKPA满满足情况况；各项项目管理理过程能能力指数数；组织织在项目目管理中中的优势势与弱势势；项目目管理需需要改进进的方面面。4.
24、2.22 项目目管理成成熟度过过程改进进的IDDEALL模型项目目管理成成熟度的的提高不不是一蹴蹴而就的的，它是是个循序序渐进的的过程，需需要不断断地评估估与改进进，因此此，一种种全面完完整的方方法IDDEALL模型被被提出来来了。IIDEAAL是SSEI开开发和总总结出来来的，IIDEAAL是个个组合字字，分别别由Innitiiatiing(启动)、Diiagnnosiing(诊断)、Esstabblisshinng(建建立)、AActiing (行动动)和LLearrninng（提提高）五五个单词词的首字字母组成成。这五五个单词词分别代代表了项项目管理理过程改改进的五五个阶段段，如图图-6
25、 所示。IIDEAAL是一一个首尾尾相接的的循环过过程，它它反映了了PM33分级进进阶不断断提升的的思想。按按照这个个过程不不断地循循环实施施就可以以在每个个循环周周期里对对项目管管理的规规范化与与科学化化进行不不同程度度的改进进，从而而实现企企业或组组织的项项目管理理过程的的不断优优化，项项目管理理成熟度度级别的的不断升升级。55结束语语随着我我国越来来越多的的企业由由常规的的管理模模式向项项目型管管理模式式的转变变，用项项目管理理的理念念、方法法、技术术来管理理企业已已是不可可逆转的的潮流。与与此密切切相关的的便是企企业应用用项目管管理水平平的评估估与改进进，而这这些正是是项目管管理成熟熟
26、度模型型要做的的。但目目前的各各种项目目管理成成熟度模模型都是是国外有有关企业业或组织织提出的的，完全全照搬并并不一定定适合我我国的国国情。因因此，借借鉴国外外成熟度度模型的的思想，结结合我国国企业的的实际情情况来应应用PMMMM这这一工具具，才是是提高企企业项目目管理水水平较好好的方式式。总之之，随着着PMMMM的研研究与实实施，项项目管理理成熟度度模型将将会发展展成为评评价企业业项目管管理能力力的重要要的理论论和方法法，也是是会成为为改善企企业项目目管理水水平的重重要的工工具。PPMMMM有望成成为国际际标准，并并在市场场上带来来认证的的高潮，这这必将推推动对PPMMMM的研究究与培训训。