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1、案例哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器， 同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁
2、零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。国美电器非非常注重重员工的的职业生生涯规划划和培训训，例如如“蓄水池池人才培培养工程程”的建设设使得880新新进公司司的大学学生成为为公司骨骨干。他他们始终终坚持“以德为为本，立立德立人人”的用人人观和“重诺守守信，诚诚信为本本”的价值值观。在在招聘员员工时本本着先挑挑老实人人，再挑挑聪明人人的原则则。员工工上岗后后，企业业为他们们开设了了提高高执行力力，塑造造竞争力力的培培训课程程，并自自20001年至至今连续续开展了了四期的的“标杆店店长培训训”，还主主张把办办公室与与教室联联系在一一起，鼓鼓励员工工
3、随时随随地的学学习。公公司还为为员工提提供了舒舒适的休休息环境境，如员员工俱乐乐部，员员工沙龙龙。但是是一些连连锁店面面对这些些理念的的实施还还不彻底底，一个个员工坦坦诚的告告诉我们们：“国美对对新招员员工只进进行一到到三个月月的培训训，企业业文化并并不浓，导导致了一一系列的的跳槽事事件。”鉴于近年来来销售利利润的下下滑，国国美开始始把目光光转向了了卖场的的购物环环境上。位位于北大大街的东东方旗舰舰店在装装修后呈呈现给顾顾客一副副崭新的的面貌：整齐的的布局，宽宽阔的过过道，明明亮的灯灯光。此此外国美美也致力力于与供供销商建建立良好好的合作作伙伴关关系。国国美与海海尔签订订了战略略协议国国美将不
4、不再向海海尔收取取合同外外的费用用和进场场费。但但是，国国美并不不是与所所有的供供应商的的关系都都很好。在在他与格格力发生生矛盾后后苏宁立立即展开开空调促促销。与与苏宁相相比国美美在对待待供应商商的态度度方面有有些强硬硬。不允允许厂商商悬挂自自己的横横幅，促促销员说说欢迎词词时不允允许带自自己厂商商的名字字。强控控卖场使使得双方方关系紧紧张。进进入苏宁宁，厂商商在此受受到的限限制就比比较少了了，大大大小小的的厂家横横幅满目目皆是。那么在国内内一直与与国美并并驾齐驱驱的苏宁宁又是怎怎样的具具体境况况呢？比国美小四四岁的苏苏宁在刚刚成立的的时候也也只是一一家南京京专营空空调的小小公司。其其服务理理
5、念是“至真至至诚，阳阳光服务务”。苏宁宁人始终终认为服服务是苏苏宁的唯唯一产品品，顾客客满意是是苏宁的的最终目目标。在在西安苏苏宁总店店的办公公楼走廊廊的墙壁壁上，你你可以看看见类似似“苏宁人人才观：人品优优先，能能力适中中，敬业业为本，团团队第一一。”苏宁经经营理念念：“整合社社会资源源，合作作共赢，满满足顾客客需要，至至真至诚诚。”的标语语。苏宁推出“3C”模型，主主动与厂厂商共同同研发个个性化产产品，提提供整个个供应链链的经营营品质。而而且还与与一些厂厂商之间间实现了了从订单单、发货货、入库库和销售售汇总等等数据的的及时传传递与交交流。为树立品牌牌形象，苏苏宁参加加了许多多公益性性事业。
6、其其一年内内捐赠善善款10000万万元。此此外苏宁宁有一支支强大的的物流售售后服务务大军。他他们中的的大多数数都是农农民。苏苏宁还不不断的吸吸收安置置下岗工工人，还还因此被被评为“06年度度全国就就业与社社会保障障先进民民营企业业”。最近，苏宁宁向公司司骨干和和特别贡贡献员工工推出115亿元元股票期期权激励励计划。然然而，苏苏宁给员员工都规规定了最最低的销销售额，员员工为了了完成任任务往往往不得不不超时工工作。苏宁与国美美有着类类似的组组织结构构和相似似的扩张张模式，都都采用快快速铺网网战略。以下是相关关的结构构模型和和BCGG矩阵 高 低低高销售比例明星小家电数码电子产品幼童大型家电金牛音像
7、制品瘦狗过时的家电产品预期增长率 国国美相关关产品的的预期销销售比例例BCGG矩阵 高高 低低 高销售比例明星小家电数码电子产品幼童其他家电金牛空调瘦狗 过时家电预期增长率 苏宁相相关产品品的预期期销售比比例BCCG矩阵阵案例分析 一、分分析国美美与苏宁宁在组织织文化上上的异同同。所谓组织文文化，是是指组织织成员共共有的价价值和信信念体系系。这一一体系在在很大程程度上决决定了组组织成员员的行为为方式。它它代表了了组织成成员所持持有的共共同观念念。我们用七个个维度来来准确的的表述组组织文化化：1、组织结结构对于工工作任务务如何进进行分工工、分组组和协调调合作。2、经营战战略用机会会和威胁胁评价现
8、现在和未未来的环环境，用用优势和和劣势评评价企业业现状，进进而选择择和确定定企业的的总体、长长远目标标，制定定和抉择择实现目目标的行行动方案案。3、工作人人员管理决决策的结结果对组组织成员员影响的的程度。4、共同价价值围绕团团队而不不是个人人来组织织工作的的程度。5、技术能能力雇员富富有进取取性和竞竞争性而而不是合合作型的的程度。6、管理风风格授权给给员工以以达到最最佳工作作效果。 7、工作程程序第一、 从组织结构构上看，国国美和苏苏宁都是是根据自自己的发发展战略略考虑的的组织结结构。因因为企业业组织结结构设计计的目的的就是为为了更合合理的利利用企业业的现有有资源，达达到整体体利用最最优的目目
9、的。这这样的组组织结构构使得组组织在管管理过程程中，明明确各部部门、各各职位与与整体组组织之间间的责权权关系，使使每个组组织成员员都明确确自己应应该干什什么，有有哪些方方面的权权力，归归属谁直直接领导导。责权权利的明明确保持持了组织织的稳定定性和增增进组织织运行效效果。第二、 从经营战略略上看，国国美与苏苏宁在这这方面的的重视程程度都是是很高的的。国美美之所以以能取得得如此巨巨大的成成功，主主要靠的的是国美美模式即即：专业业连锁，五五个统一一，低价价取胜，专专业连锁锁就是大大量发展展连锁店店，以量量取胜；五个统统一，即即统一品品牌和形形象标识识，统一一采购，统统一配送送，统一一管理，统统一资金
10、金结算；苏宁除除了借鉴鉴“国美模模式”的三个个共同点点之外,苏宁的的成功同同时还取取决于它它的一些些独到之之处,即即所谓的的“苏宁模模式”。苏宁宁的特别别模式主主要体现现于三个个方面，一一是它的的明确的的商品侧侧重空调，二二是它与与上游供供货商建建立起来来的友好好稳定的的合作关关系，三三是其“一条龙龙”的顾客客服务。第三、 从员工导向向上看，国国美与苏苏宁还处处于低级级阶段。管管理者在在决策时时考虑的的还是自自身利益益。如国国美对新新进员工工的培训训计划，他他只考虑虑到了培培养新的的人才却却在培养养老员工工这方面面做的有有些欠缺缺。而苏苏宁在制制定组织织目标的的时候没没有充分分的考虑虑到员工工
11、，所以以导致员员工为了了实现定定量的销销售额而而超时工工作。第四、 在团队共同同价值方方面，苏苏宁就略略胜一筹筹了。苏苏宁电器器的人才才观中明明确指出出“团队第第一”，个人人再优秀秀也不能能脱离团团队。据据调查，国国美虽然然也是以以团队为为单位进进行工作作，但它它还没有有成为一一种强势势文化，还还没有被被多数人人认可。第五、 管理风格和和技术能能力，国国美苏宁宁在管理理风格和和技术能能力都属属中等程程度。可可以在案案例中看看到，他他们一方方面为员员工培训训，鼓励励员工学学习，树树立标杆杆，意在在调动起起大家的的竞争意意识和进进取心。而而另一方方面，他他们又强强调员工工间的合合作。但但是如果果在
12、这两两个方面面都要坚坚固的话话，那么么管理风风格和技技术能力力就只能能处于中中间水平平。另外从创新新与风险险承受力力上来说说，国美美与苏宁宁两家公公司员工工的创新新能力还还比较差差。也许许是因为为两家公公司并不不是制造造企业，他他们不涉涉及新产产品的研研发与新新技术的的开发。他他们更注注重的是是用有一一套持久久的服务务理念吸吸引更多多顾客。在在风险承承受力上上，由于于国美的的发展稳稳定性性性差，这这就需要要员工有有一定的的风险承承受力。 最最后从整整体来看看，与世世界优秀秀企业相相比，国国美与苏苏宁的组组织文化化还有许许多不足足。他们们应该努努力使员员工学习习并发展展对公司司有利的的文化。如如
13、加强员员工的技技术能力力和进取取性，创创新与风风险承受受力。二、对苏宁宁国美的的环境分分析。所谓外部环环境就是是指存在在于企业业之外的的影响企企业业绩绩的各种种力量、条条件因素素和机构构。它分分为具体体环境和和一般环环境。具具体环境境包括那那些对管管理者的的决策和和行为产产生直接接影响并并实现组组织目标标直接相相关的要要素，它它主要包包括顾客客、供应应商、竞竞争者和和压力集集团；一一般环境境包括可可能影响响组织的的广泛的的经济条条件、政政治/法法律条件件、社会会文化条条件、人人口条件件、技术术和全球球条件。同同样，供供应商也也扮演着着利益相相关者的的身份，利利益相关关者是组组织外部部环境中中受
14、组织织决策和和行为影影响的任任何相关关者。从上面的案案例中我我们可以以看出，国国美与海海尔签订订了战略略协议国国美将不不再向海海尔收取取合同外外的费用用和进场场费，说说明国美美是很看看重与海海尔的合合作并且且希望与与之有良良好的合合作关系系。国美美在对待待供应商商的态度度方面有有些强硬硬，不允允许厂商商悬挂自自己的横横幅，强强控卖场场使得双双方关系系紧张。国国美这些些举措实实在采用用更直接接的利益益相关者者管理。相相比之下下苏宁在在对待厂厂商及股股东的态态度上明明显更善善于“处世”，厂商商在苏宁宁卖场受受到的限限制少，可可以悬挂挂自己的的横幅。苏苏宁的这这种温和和对待供供应商的的态度更更像是采
15、采用利益益相关者者伙伴关关系，卖卖场与供供应商之之间为达达到共同同盈利而而相互合合作保持持良好关关系。国美与苏宁宁面对相相同的供供应商采采取不同同的管理理方式是是有具体体原因的的，国美美作为国国内家电电连锁的的老大牌牌，在国国内占据据很高的的市场份份额供应应商的不不确定性性因素比比较低，所所以他完完全可以以采用强强硬的管管理。相相比之下下苏宁起起步比国国美晚44年门店店规模尚尚未与国国美匹敌敌，但发发展势头头却极其其迅猛，需需要与供供应商保保持更加加良好的的关系，他他所面临临的不确确定性相相对要高高采用利利益相关关者伙伴伴关系是是非常正正确的。三、国美苏苏宁所采采取的组组织战略略国美电器跟跟苏
16、宁电电器均是是中国大大型家电电连锁企企业，属属于多事事业公司司。由于于国美的的升值，苏苏宁在大大中并购购案中失失败。国国美并购购同行业业的业务务如永乐乐，大中中，来扩扩大市场场份额，属属于增长长型战略略的横向向一体化化。两家家在扩张张的时候候都采用用快速铺铺展战略略，不断断的增开开新店，通通过内部部扩张来来提高销销售额，属属于增长长型的直直接扩张张。但国国美的扩扩张速度度要比苏苏宁的快快，而且且国美的的门面店店要比苏苏宁的多多。苏宁宁是稳步步的发展展，而国国美则是是急速的的前进。由由此可以以看出，苏苏宁战略略是稳定定型战略略和增长长型战略略的结合合。而国国美战略略更多的的倾向于于增长型型战略。
17、通过苏宁国国美的BBCG矩矩阵，可可以看出出各事业业层的发发展情况况。过时时的家电电(瘦狗狗)呈低低增长率率，低销销售额。小小家电、数数码电子子产品（明明星）呈呈高增长长率和高高销售额额。国美美的音像像制品，苏苏宁的空空调都呈呈低增长长率但占占较高的的销售比比例。小小家电、数数码电子子产品是是可以提提供较高高的潜在在收益，暗暗示企业业可以在在这方面面增加投投资。BBCG矩矩阵有助助于管理理者建立立资源分分配决策策。国美苏宁都都坚持薄薄利多销销，以低低成本、高高质量、品品种齐全全、好的的售后服服务来吸吸引顾客客。较其其他家电电销售商商而言，两两家规模模大，融融资能力力强，更更具低成成本和高高质量
18、的的竞争优优势。苏苏宁一方方面采取取低成本本战略，一一方面采采用差异异化战略略。如苏苏宁主动动与厂商商共同研研发个性性产品，使使自己的的产品有有别于别别的电器器销售商商，以此此来创造造价格升升值，创创造新的的在位优优势。同同厂商合合作研发发产品在在一定程程度上可可以改善善企业跟跟供应商商的关系系，成为为更好的的合作伙伙伴。苏宁的组织织结构是是按传统统和现代代相结合合的方式式来划分分部门的的，公司司分为行行政部、信信息部、人人力资源源部等。公公司采取取职能层层战略来来支持事事业层战战略，使使之得到到更好的的实施。四、总结经过结合管管理学理理论的分分析以及及我们所所作的市市场调查查，我们们对苏宁宁
19、电器和和国美电电器的现现状得出出如下结结论。1、 二者的组织织文化、经经营理念念、服务务理念、用用人观都都及其相相似。区区别在与与国美的的高层管管理者是是风险型型而苏宁宁是稳定定型2、 财务风险是是两家企企业共同同面临的的最大问问题。资资金是企企业运转转的根本本。规模模如此庞庞大的零零售企业业必须要要有坚实实的金钱钱后盾。因因此苏宁宁国美要要抓紧寻寻求和建建立稳定定和长期期的融资资关系，以以确保发发展无后后顾之忧忧。3、 品牌形象是是两家企企业下一一个要关关心的问问题。很很多人在在没有来来得及比比较两家家的价格格之前，选选择的依依据是感感觉。感感觉是什什么，就就是品牌牌在公众众中的形形象。4、
20、 国美低价战战略不是是一个长长久之计计。他们们的低价价是强迫迫供应商商压低价价格，这这会使双双方关系系更加紧紧张。如如果像苏苏宁垄断断空调这这样类似似的事情情再发生生，那么么国美再再凭“地盘大大”也难有有什么胜胜算了。5、 苏宁所作的的公益事事业是一一件不小小的法宝宝。这种种做法在在一定程程度上就就帮助解解决了品品牌形象象问题。6、 网络是两家家企业竞竞争的新新领域。谁谁能够把把握好这这个销售售渠道，谁谁能够充充分利用用网络的的快捷、简简便开发发出一套套新的完完善的低低成本、高高效率的的销售方方案，谁谁就会在在未来的的市场占占有绝对对优势。7、 国美和苏宁宁在不断断增加连连锁的同同时也应应该思考考一个问问题：每每增加一一家连锁锁店所需需要的成成本是巨巨大的，然然而顾客客毕竟是是有限的的。有限限的收入入能否充充分的抵抵减所有有的成本本呢？