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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 员工职前培训办法 公司员工教育实施办法 员工培训与教育管理办法 教育训练委委员会组组织规程程 员工训练的的基本原原则 培训与全面面质量管管理 培训与企业业战略 培训与企业业文化公司员工教教育实施施办法总则第一条条本办法法依据本本公司人人事管理理规则第第一一条第二二项的规规定制订订。第二二条教育实实施的宗宗旨与目目的如下下：(一)兹为加加强人事事管理，重重视教育育训练而而提高员员工的素素质，施施予适切切的教育育训练，以以培养丰丰富的知知识与技技能，同同时养成
2、成高尚的的品德，处处理业务务能达成成科学化化，成为为自强不不息的从从业人员员。(二)使员工工深切体体认本公公司对社社会所负负的使命命，并激激发其求求知欲，创创造心，使使能充实实自己不不断努力力向上，奠奠定公司司基础。第三条本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。第四条本公司所属员工均应接受本办法所定的教育，不得故意规避。不定期训练第五条本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。第六条各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。第七条各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。第八条各单位主管应经常
3、利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教育。定期训练第九条本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。第十条各部由主管拟定教育计划，会同总务科各排日程并邀请各单位干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。第十一条本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)但视实际情况可合并举办。第十二条高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。第十三条普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司营业公民(待
4、客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。第十四条普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。第十五条高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理企业，善领导、统卸部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。第十六条高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。第十七条各级教育训练的课程进度另定。第十八条各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。第十九条凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾
5、病或重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。第二十条教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。第二十一条凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。第二十二条本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。教育训练委委员会组组织规程程第一条为为加强员员工教育育训练，提提高员工工技术水水准及工工作技能能，以应应业务的的实际需需要及配配合职业业训练条条例的实实施特设设公司教教育训练练委员会会。(以下简简称本会会)第二条本会的的任务如如下：11.综合制制定本公公司员工工教育训训练方针针及课程程计划。2.综合审议本公司员工教育训练活动的实施情况，评价训练效果。3.有关技术人员训练
6、、技术生训练，建教合作训练的计划事项。4.其他有关本公司教育训练活动事项。第三条本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘任。第四条本会置执行秘书一人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置辅导员4至5人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。第五条本会开会时，以主任委员为主席，必要时得由主任委员邀请有关人员列席。第六条本会每年5月、11月各召开会议一次，必要时得召开临时会议。第七条本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。第八条本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。第九条本规程经经营会议通过后，公布施行。员工训练的的基本原原则所谓安安排
7、新进进员工的的人事及及教育，也也就是安安排新进进员工接接受训练练并分配配到各工工作部门门。教育育训练不不只是以以集合授授课的方方式举办办，同时时也要教教导新进进员工训训练一些些非常基基本的概概念。然后后，在分分配的工工作部门门中，由由第一线线的管理理者、监监督者来来负责OJTT(工作场场所教育育)。但但是对工工作忙碌碌的第一一线管理理者或监监督者来来说，要要全身心心地教导导新进员员工是不不可能的的。事实实上，这这种教导导的责任任大多是是交给和和新进员员工一起起工作的的资深同同仁们。但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。这并不是光指那些可以直接教育
8、、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。一、旧员工的检查训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。1首先分为能力和人际关系对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。2再细分为知识、技术、态度三方面只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态
9、度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。3将知识不足的部分列出来既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。4技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。5态度的总结无论知识
10、、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。二、工作方面的训练检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。1对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样
11、，因此要早一点再训练他们。2忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。3对改善工作的努力不够也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：照着指示做，总可以吧！而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。特别值
12、得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。4时间管理不彻底工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。三、人际关系方面的训练人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。1业务员基本的条件为了
13、维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。2合作、协调的能力合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
14、如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。3对上司态度要有礼有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。4同事之间的态度问题公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改
15、进。四、指导新进员工方法的训练新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：1首先要了解最近年轻人的特质、特征首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。2教育内容旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如
16、：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。3教育方式确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(H)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方
17、法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。4教育、指导的技巧教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际
18、的操练上才是最重要的。培训与全面面质量管管理（一）全全面质量量管理11、从广广义上来来讲，全全面质量量管理包包括下列列因素：（1）持续解解决问题题的活动动；（2）一种结结构以给给出质量量程序的的焦点；（3）统计的的控制和和衡量；（4）强调内内部和外外部客户户；（5）广泛培培训；2、英国国质量协协会给出出全面质质量管理理的三种种选择性性定义：（1）一种定定义强调调软的质质量特征征，比如如，客户户倾向优优秀文化化、排除除绩效障障碍、团团队工作作、培训训、雇员员参与及及竞争优优势；（2）一种定定义强调调硬的生生产方面面，比如如，工作作衡量、绩绩效标准准和统计计程序；（3）第三种种定义是是前两种种的综
19、合合，但内内容上离离不开质质量、科科学方法法的需求求以及认认为所有有雇员都都是团队队的一部部分的观观点。（二二）全面质质量管理理与培训训在组织织中创立立全面质质量管理理的要求求可以是是不同的的。可以以是决定定提高程程序控制制和服从从标准需需要，也也可以是是公司哲哲学方面面的根本本改变。后后面这一一种模式式离不开开高层管管理者的的支持，一一旦得到到并表示示了支持持，质量量必须建建立到公公司的计计划和运运作系统统中。他他必须渗渗入到与与供货商商和客户户的关系系，并由由此扩展展到公司司的范围围之外。如如果采取取了这种种模式，它它要求全全部培训训活动要要重新组组合。BBS57770证书在在英国被被认为
20、是是信奉质质量的最最明显的的体现。具具有讽刺刺意味的的是，它它却没有有如前所所述的那那样重视视培训。下下表给出出了特定定的需要要，是经经过重新新审视的的系统培培训模式式被放到到了质量量模式当当中。培训与企业业战略培训与企业业战略是是指人力力资源活活动的一一致性和和良好配配合，以以及对战战略管理理形成过过程的理理解。没没有人怀怀疑培训训方案反反映培训训战略，问问题是这这在操作作方面有有什么意意义。它它强调的的是制定定与企业业战略相相一致的的详尽培培训计划划。但是是即使在在最佳实实践公司司里，仍仍有需要要解决的的问题。（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Deva
21、na）认为关键的管理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出人力资源管理的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励，它们执行之间的联系是：（二）19992年，兰兰卡斯特特（Lanncassterr）大学学管理学学院根据据这种模模式对人人事政策策和公司司获利能能力之间间的联系系进行了了调查。他他们加入入了第五五个方面面即公司司事业计计划，这这项调查查包括：（1）这五项项活动是是怎样系系统的进进行的；（2）这五项项活动怎怎样相互互结合；（3）这五项项活动的的应用如如何注重重知识教教育。他他们发现现财政上上成功的的公司在在五个方方面都高高于平均均水平。他他们发现现财政上上的
22、成功功和第三三项因素素之间的的关系尤尤为密切切，即人人事管理理政策与与公司战战略的结结合。人人力资源源活动与与公司战战略目标标的相互互一致及及良好配配合是值值得称赞赞的目标标。这种种人力资资源活动动和政策策与明确确的企业业战略相相配合，围围绕组织织战略计计划的作作用提出出了重要要的问题题。不可可避免而而且不幸幸的是，这这个题目目本身就就是模糊糊的。对对人力资资源实践践者来说说目前还还没有明明确的方方法解决决管理战战略所包包含的问问题。部部分原因因是因为为企业战战略本身身是一个个引起争争议并不不断变化化的领域域。（三三）鲍克克斯奥（Boxxalll）在一一篇有关关战略性性人力资资源的文文章中确确
23、定了人人力资源源管理和和公司战战略性管管理之间间的关系系，并提提出了两两个领域域的结合合必须首首先承认认双方的的问题，正正如人力力资源管管理本身身的概念念是具有有争议的的一样，战战略的概概念也是是存在疑疑问的。他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管理和实践怎样才能达到组织目标。培训经理的的主要任任务是采采取超前前的方法法并为战战略构成成提供意意见。要要做到这这一点必必须提出出计划采采用的战战略在人人力资源源方面的的含义，并并创造新新的供应应领先的的备选方方案。培培训经理理应该密密切
24、关注注、尝试试并理解解战略计计划人员员所采用用的方法法；调查查和开发发相匹配配的人力力资源程程序；提提供建议议用以培培养组织织的供应应领先能能力。（四四）卡尼尼威尔（Carrnevvalee）、该该那（Gaiinerr）和威威来特（Willlett）在为为美国培培训和培培养协会会做一项项题为美美国的培培训的的调查中中，针对对四种伞伞状策略略：集中中、内部部增长、外外部增长长和无投投资策略略，提出出了一系系列的问问题：（五）库克克（Coooke）和阿阿姆斯特特朗（Armmstrrongg）提出出最好是是把企业业战略视视为明确确的计划划。通过过对三个个短的案案例的研研究，解解释了将将战略转转向操作
25、作性的人人事实践践的转化化。在此此过程所所提出的的问题如如下表所所示。他们认认为人力力资源管管理战略略的部署署应对企企业的境境况和未未来目标标进行不不断的分分析。同同时推荐荐了完成成者以分分析过程程的概念念性矩阵阵图。人力资源战战略部署署方法培训与企业业文化在过去200年人力力资源管管理的最最重要的的发展是是认识到到文化的的重要性性，并广广泛接受受了确定定组织中中的公司司文化并并发展理理想文化化的需要要。下面面的几种种说法已已经被广广泛认可可：（1）组织具具有公司司文化并并可被调调查和分分类；（2）管理层层可决定定现存公公司文化化是否适适合他们们理性的的组织，换换言之，文文化可以以进行比比较；
26、（3）建立理理想的公公司文化化很重要要，因为为这可成成为达到到公司目目标的重重要决定定因素。更更重要的的是，不不适宜的的公司文文化会阻阻碍公司司目标的的实现；（4）把定义义明确的的组织程程序和人人事程序序综合起起来，可可能建立立起公司司文化，并并且管理理层可操操纵公司司文化；（5）如果组组织强有有力的公公司文化化和理想想的公司司目标相相一致，就就比那些些公司文文化较弱弱的组织织更容易易成功。如果上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。（一）组织文化的含义1、最简单的定义是：“我们在此地处事的方式”，在范围上是有限的。多数评论家提出，
27、文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观既遍布于我们的行为-文化的可识表现，又遍布于组织。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。2、哈里森（Harrison）和斯托克（Stoke）提供了另一定义，组织文化给予组织特殊环境和感觉的某些方面。组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区别开来。3、英国人事管理学会（IPM）的标准出版物提出了一个图解：信仰作为文化中的潜意识因素放在里层，态度和价值观作为可报告因素放在中间，而行为作为文化的表现在外部。其他评论家认为，战略是近几年组织中的重要概念，准则是怎样完成组织工作；价值观
28、是为什么我们在组织中工作。（二）组织文化和培训1、我们怎样决定组织文化和怎样进行管理之类的问题对于培训行业非常重要。埃德加.森恩（EdgraH.Schein），介绍了四种搜集数据的方法：（1）分析新成员的社交活动的过程和内容，尤其调查从事此项任务的人员；（2）分析对组织历史上重大事件的反应，因为这些是组织文化形成的重要阶段；（3）通过详细调查，分析文化创造者或载体的信仰、价值观和假设；（4）同内部人员共同探讨和分析在调查中未观察到、未发现的不正常现象或令人费解的特点。他提出的一些诊断性工具，但对规定性变化没有提供什么有价值的建议。2、哈里森和斯托克创造出评价组织文化的一种方法。通过检查人们如何
29、对待他人，拥有怎样的人生价值观，怎样目的明确的进行生产，怎样使用权力，他们声称已经揭示了所谓的组织文化的核心意义。他们认为所有组织都综合了四种基本文化倾向：权利、角色、成就和支持（见下表）。完成调查表表使参与与人能将将自己对对组织的的实际文文化的理理解和对对理想文文化的理理解加以以对比。这这四种文文化倾向向，每个个组织都都有，综综合程度度不同，问问题在于于四者之之间的理理想平衡衡。强调调其中一一项只可可能以牺牺牲其他他倾向为为代价。这这种方法法也允许许参与人人计算组组织的文文化指数数，通过过加上成成就和支支持分数数而减去去权力和和角色分分数而得得来。他他们认为为，这种种文化指指数是一一种衡量量手段，它它反映组组织内授授权、信信任和合合作的一一般水平平，他们们表现出出研究的的偏好是是工作中中人类精精神的释释放。哈哈里森和和斯托克克为培训训经理制制造了一一种有用用的工具具，尤其其可以促促进有关关组织变变化的理理想方向向的结构构化讨论论。