《组织设计的七大原则81522.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计的七大原则81522.docx（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、组织设计的七大原则在日常的顾问和企业研究工作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要
2、面临的问题。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常
3、常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：一、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充
4、分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。三、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。四、重点原则随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。五、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌
5、拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。六、适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。七、强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被
6、证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评估现在的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。“合适度”检检验可以以对设计计方案做做出最初初的筛选选：市场场
7、优势检检验评估估该方案案能否让让你的竞竞争能力力都能得得到足够够的重视视；管理理优势检检验评估估该方案案是否有有助于管管理部门门给整个个组织增增加价值值；人员员情况检检验表明明组织设设计方案案能否发发挥员工工的优势势；而可可行性检检验则考考察了可可能阻碍碍组织设设计方案案实施的的各种限限制因素素。“优秀度”检检验可以以帮助公公司优化化组织设设计的预预选方案案。特殊殊文化检检验确保保组织设设计方案案把需要要特殊文文化的部部门与公公司的主主流文化化隔离开开来；协协作难度度检验考考察了组组织设计计方案有有没有对对部门之之间的协协作矛盾盾提供解解决方案案；层级级冗余度度检验评评估组织织的管理理层级是是
8、否过多多；责任任检验考考察每个个部门是是否都有有合适的的业绩控控制手段段；灵活活性检验验则确保保设计方方案能让让公司适适应变化化。最后，作者者提醒，修修改完设设计方案案后，还还要重新新做一遍遍所有检检验，因因为关于于组织结结构的决决策注定定非常复复杂，牵牵一发而而动全身身，在一一个地方方对组织织结构动动手术可可能会导导致另外外一个地地方出现现难以预预料的后后果。组织设计（一一）流程程VS岗岗位在进行组织织设计时时，经常常会听到到“先有有组织还还是先有有流程”的的争论。过过去人们们的理解解是先有有组织后后有流程程，现在在越来越越多的接接受先有有流程后后有岗位位的理念念。原因因很简单单：流程程创造
9、价价值。事事实上组组织和流流程就像像一枚硬硬币的两两面。组组织结构构是一个个组织内内部的部部门分割割、岗位位设置及及其所担担负的相相应职责责和相互互关系的的总和，它它包含以以下几个个方面：1组组织内部部的部门门和岗位位如何设设置；22各部部门和岗岗位的职职责分别别是什么么；3组织内内部的层层级和指指挥命令令系统如如何设计计。流程程是一个个组织赖赖以实现现其目标标的活动动及其执执行顺序序和结构构的总和和。其需需要明确确的内容容有：11组织织要达到到其目标标，需要要进行的的活动有有哪些；2这这些活动动执行的的先后顺顺序如何何；3这些活活动分别别应由哪哪些部门门或岗位位去执行行。从以以上对组组织结构
10、构和流程程的描述述可以发发现，组组织结构构的确定定需要明明确各部部门及岗岗位的职职责。而而职责就就是单个个部门或或岗位所所负责的的流程环环节的总总和。流流程的各各个环节节需要确确定负责责的部门门，而这这与部门门的定位位和职责责也是分分不开的的。可以以说，组组织和流流程是同同一事物物的两种种不同的的表现形形式，如如下图所所示：从图中可以以看出，部部门的职职责正是是其所负负责的流流程环节节的汇总总，而使使各个部部门的业业务相互互联系的的就是流流程。如如果将组组织细化化到岗位位，则岗岗位职责责与流程程间也有有同样的的关系。在实务中，可以两头并进，通过一个矩阵表来作为组织设计的工作底稿。表的横向为部门
11、（岗位），纵向为流程。通过对咨询项目的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作为具体的实施工具。第一级：工作模块（价值链）第二级：部门级流程（RACI模型）第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图）第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表）流程型组织织在组织织结构设设计中的的应用在对组织结结构进行行设计时时可采用用的方法法颇多，在在此仅对对流程型型组织的的设计进进行简单单的分析析与共享享。背景景知识：流程决决定组织织，而不不是组织织决定流流程！流流程（PProccesss）是产产生某一一个结果果的一系系列作业业或操作作，特别别是指连连续的操操作或处处理。它它指的是是事情的的始
12、末，事事情发展展变化的的经过。和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。
13、因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a=输入，处理规则，资源，输出。一、 每个流程都有输入和输出输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。二、 每个企业流程都有客户流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部用户，采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。三、 每一个企业流程都有一个核心的处理对象一个大的企业流程往往是实现一个对象的生
14、命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为止的整个周期。四、 企业流程往往是跨职能部门的大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。五、
15、 企业流程包括业务流程和管理流程对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程一般分为业务流程和管理流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同。案例：在北京时代天华组织人力的项目中，流程型组织结构设计的应用便是显而易见的。北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学教辅、辞书三大类。考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套方案。近期方案：在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按
16、业务流程将其近期的组织结构划分为产品中心、营销中心及职能中心三部分。此种方案的优势在于：其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人员对方案的接受程度会比较高；其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定基础。其劣势在于：其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高；其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂管理的负责人，对小学教辅市场需比较了解。中期方案：随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另外
17、对营销中心客户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研发提供更为有力的保障。 远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建立。总结：从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组织决定流程！”如何才能设设计合理理的组织织结构组织结构构设计的的相关因因素分析析 摘要：从企企业经营营环境的的变化、自自身发展展要求的的角度，提提出组织织结构设设计的出出发点，组组织结构构设计的的应该遵遵守的原原则以及及组
18、织结结构设计计过程中中应该考考量的相相关因素素，从而而设计出出合理的的组织结结构，保保证企业业发展目目标的顺顺利实现现。 一、合理的的组织结结构对企企业发展展具有重重要的意意义： 随着经济全全球一体体化，互互联网技技术的出出现，企企业的经经营环境境变得越越来越复复杂，经经营环境境变化越越来越快快。“唯唯一的不不变就是是变”成成为当今今社会最最大的现现实，要要想在激激烈的竞竞争中处处于不败败之地企企业就要要根据环环境的变变化不断断的调整整经营策策略，调调整组织织结构，调调整资源源配置。同同时企业业内部为为了提高高运作效效率和经经济效益益也要不不断的进进行自我我调整，以以最佳的的状态参参与竞争争。
19、在众众多的调调整中组组织结构构调整牵牵扯到企企业内部部运行机机制，经经营权利利、运作作流程的的变化，结结构决定定行为，屁屁股决定定脑袋的的事实使使得组织织结构调调整稍有有不慎就就会起到到反向作作用，所所以组织织结构调调整往往往是困扰扰企业管管理者最最大问题题之一。 二、组织结结构设计计的出发发点： 组织结构调调整牵扯扯到企业业的运营营效果，牵牵扯到权权利分配配，牵扯扯到人员员安排，每每一次调调整对企企业来讲讲都是一一次变革革，所以以每一次次调整都都要明确确调整的的目标，明明确要解解决的问问题。随随着经营营环境的的变化，企企业组织织结构调调整应该该从以下下几个方方面着眼眼，达到到以下主主要目标标
20、： 1、 贴近近市场、快快速反应应：当今今商业竞竞争制胜胜的一个个明显要要求就是是对市场场快速反反应，对对市场出出现的新新需求、新新机遇，竞竞争对手手的新策策略、行行业新技技术以及及行业格格局的新新变化作作出及时时的反应应，以创创新相应应的策略略，随机机应变，甚甚至像蓝蓝色巨人人IBMM一样，做做到随需需应变，这这就要求求企业的的组织结结构要重重视一线线部门的的设置，一一线人员员力量的的充实，以以及组织织内部各各部门的的迅速协协调，达达到快速速反应的的目的。 2、 关注注客户需需求：市市场竞争争实质上上争夺客客户资源源的竞争争，企业业所从事事的各种种活动都都是为了了赢得客客户的芳芳心，并并将客
21、户户腰包里里的钱变变成企业业的利润润，为了了达到这这一目的的就要求求企业真真正的关关心客户户的需求求，满足足客户的的需求，并并给客户户提供额额外的惊惊喜，甚甚至使客客户对你你产生依依赖性，这这就要求求企业要要以客户户需求为为导向。吉吉姆.科科林斯的的从优优秀到卓卓越中中最重要要的三条条结论中中有一条条就是“客客户导向向”，可可见关注注客户的的重要性性，要做做到这一一点在企企业的组组织设计计上也要要有清晰晰的体现现。 3、 提高高内部效效率和效效益：随随着经营营环境的的变化，随随着企业业的成长长，企业业固有的的组织结结构经过过长时间间运作，加加之企业业绩效管管理不到到位等原原因，很很可能会会出现
22、运运作不到到位、内内部效率率不高的的现象，从从而影响响企业运运作效果果，影响响经济效效益的提提升，这这个时候候也要求求企业进进行组织织结构调调整，通通过调整整激发内内部活力力，保持持企业整整体战斗斗力。 三、组织设设计的原原则： 为了保证组组织结构构的科学学性和适适用性，在在组织结结构调整整或再设设计过程程中，在在达到一一定目标标的前提提下，组组织结构构调整还还要坚持持一定的的原则，结结合多年年的咨询询经验，我我们认为为主要有有以下八八个方面面的原则则需要遵遵守： 1、 目标标任务原原则：任任何企业业的组织织结构都都是企业业目标任任务实现现的重要要支撑手手段，与与目标任任务相适适应的组组织结构
23、构能够促促进企业业目标的的实现，与与任务不不相适应应的组织织结构将将会阻碍碍企业目目标的实实现。所所以在设设计组织织结构的的过程中中应该首首先考虑虑企业的的发展目目标是什什么，企企业的阶阶段性任任务是什什么，要要有利于于目标任任务的实实现。 2、 精干干高效原原则：盈盈利是企企业存在在的重要要目的，也也是企业业发展的的重要条条件，为为了保持持盈利能能力企业业内部管管理成本本、运作作效率对对企业的的发展有有着重大大的影响响，所以以在组织织设计过过程中要要坚持精精干高效效的原则则。中国国复合肥肥行业的的领军企企业中阿阿撒可富富公司，在在组织结结构设计计中，在在人员配配置上，采采取N1的办办法（部部
24、门内部部岗位编编制N人人的基础础上一定定要减少少一人，使使每个人人满负荷荷，甚至至是略超超负荷工工作），使使企业达达到了精精干高效效的效果果。 3、 有效效幅度原原则：由由于人的的精力是是有限的的，任何何一个人人管理的的下属数数量，管管理的事事情数量量都是有有限的，经经验表明明一个人人在一定定的时间间段内以以处理77/-2个事事情是最最好的，所所以在组组织结构构设计过过程中要要考虑有有效管理理幅度的的问题，如如果管理理跨度过过宽，就就会造成成某些事事情无人人管理或或者管理理深度不不够，从从而影响响企业的的发展，这这也是水水桶理论论中短板板存在的的原因之之一。 4、 责、权权、利相相结合原原则：
25、在在组织结结构设计计过程中中，部门门以及部部门负责责人的责责权利一一定要考考虑清楚楚，部门门之间责责权的交交叉也要要界定清清晰，在在咨询过过程中我我们发现现很多企企业存在在部门职职能交叉叉，岗位位职责不不清，权权利不到到位，责责任负不不起，利利益就无无法享受受的问题题，严重重的影响响了企业业的内部部运作效效率，这这种问题题只有通通过组织织结构调调整或者者在设计计来解决决。 5、 稳定定与适应应结合：组织结结构要与与经营环环境的变变化相适适应，要要随着环环境的发发展不断断调整，但但是，企企业的组组织结构构应该具具有相对对稳定性性，如果果变化过过于频繁繁就会造造成内部部人员无无所适从从，管理理关系
26、总总也理不不顺，从从而影响响企业经经营效率率和效益益的提高高。笔者者曾经咨咨询过的的一家中中型民营营企业，在在笔者进进入前半半年之内内组织结结构变化化高达五五次，访访谈基层层管理人人员发现现，大家家对这种种过于频频繁的调调整意见见非常之之大，难难以适应应，管理理关系、隶隶属关系系还没理理顺就变变换了，大大家的工工作重点点经常变变化，以以至于影影响了企企业生产产能力正正常发挥挥。 6、 集权权与分权权原则：很多企企业在经经营过程程中不能能适应快快速的市市场变化化，错失失市场机机会，主主要原因因是企业业的决策策权限过过于集中中在公司司高层，事事事要请请示领导导，事事事要由领领导拍板板，而且且需要多
27、多个领导导会签，决决策链条条长，决决策时间间慢，白白白浪费费大好的的市场机机遇，眼眼睁睁的的看着竞竞争对手手发展。所所以在组组织结构构设计中中要注意意集权与与分权的的适度平平衡。决决定企业业发展方方向的重重大决策策、经营营政策由由高层集集权管理理，市场场问题、客客户问题题要由市市场一线线的管理理人员在在现场作作出反应应，给客客户明确确的答复复。 7、 统一一指挥原原则：著著名管理理学者法法约尔于于19116年出出版的工工业管理理和一般般管理一一书明确确提出统统一管理理原则，多多年来统统一管理理原则成成为一条条基本的的管理原原则，但但是很多多企业在在经营管管理过程程中，由由于企业业结构不不合理，
28、往往往会出出现多头头管理的的现象，往往往造成成员工无无所适从从，不知知道该听听谁的，从从而也就就影响了了企业的的高效运运作。 8、 信息息畅通原原则：在在组织结结构设计计过程中中，还要要注意信信息畅通通的问题题，信息息是企业业的神经经，只有有企业内内部信息息，外部部信息畅畅通无阻阻，顺利利交流，才才能使企企业作为为一个有有机整体体同步运运作。要要做到信信息的有有效、顺顺畅流动动在组织织结构设设计过程程中一定定要做到到相关职职能归类类管理，上上下级管管理关系系、部门门间合作作关系明明确。除除组织结结构设计计要保证证信息畅畅通外，还还要建立立企业内内部的有有效沟通通机制。 企业组织结结构的设设计是
29、关关乎企业业发展的的重大问问题，以以上八条条原则是是组织结结构设计计中应该该坚持的的基本原原则，只只有坚持持这些原原则企业业才有可可能运作作良好，如如果违反反这些基基本原则则企业一一定会出出现这样样那样的的问题。 四、组织结结构设计计应该考考量的因因素 在组织结构构设计过过程中除除坚持以以上八条条原则外外，以下下九方面面的因素素也会对对企业组组织结构构的形式式产生重重大影响响，也是是在设计计企业组组织结构构过程中中必须要要考虑的的： 1、 企业业的发展展阶段：初创期期、成长长期、稳稳定发展展期，衰衰退期的的企业面面临着不不同的管管理问题题，需要要不同的的管理结结构：初初创期企企业规模模较小，生
30、生存是主主要问题题，这时时的企业业要以市市场为导导向，内内部结构构必须简简单高效效，否则则难以在在市场立立足；成成长期企企业度过过了生存存危机，以以发展为为重，但但是为了了保持良良好的发发展势头头，此时时在注重重发展的的同时夯夯实内部部管理基基础、建建立良好好管理体体制、奠奠定发展展根基的的问题就就会成为为企业的的另一方方面必须须要解决决的问题题。随着着企业规规模的扩扩大，企企业进入入稳定发发展阶段段，由于于业务的的扩张，人人员队伍伍的膨胀胀，此时时就会要要求企业业采取分分权的事事业部等等的管理理模式，以以使各业业务单元元都能得得到良好好的发展展。在衰衰退期的的企业，面面临的是是稳步退退出的问
31、问题，企企业的组组织结构构就要有有计划的的逐步缩缩编或者者转型。 2、 领导导人的能能力和管管理风格格：在企企业的组组织结构构设计中中企业领领导人的的管理能能力和管管理风格格对企业业的组织织结构形形式会产产生较大大的影响响，不能能否认存存在喜欢欢集权的的管理者者，如果果其具有有较强的的能力和和充沛的的精力，企企业就要要采取集集权管理理的模式式，否则则应该采采取分权权管理的的模式，要要在管理理跨度和和管理能能力之间间找到平平衡。 3、 企业业的人力力资源状状况：企企业的组组织结构构既要面面向未来来又要结结合企业业的人力力资源状状况，在在企业缺缺少能够够独当一一面的领领军人物物时，这这个部门门或者
32、业业务单元元还是放放在总部部直接管管理为好好，否则则就可能能贻误战战机。笔笔者曾经经咨询过过的一个个汽车生生产企业业，该企企业在220022年就开开展了重重型卡车车筹备项项目，成成立了分分公司，赋赋予了充充分的职职权，但但是由于于缺少强强势的领领军人物物，几年年下来该该项目还还是“只只闻楼梯梯响不见见人下楼楼”，眼眼睁睁的的看着竞竞争对手手的重型型卡车赚赚个盆满满铂满。另另外在企企业组织织结构设设计过程程中还要要考虑因因人设岗岗和因事事设岗的的问题，因因事设岗岗在企业业内部非非常正常常，但是是因人设设岗也有有其必要要性，尤尤其是对对企业未未来前景景不明朗朗的业务务，招聘聘到合适适的人选选，为他
33、他搭建一一个舞台台说不准准还能为为企业建建功立业业。在基基业常情情中就就有因人人设岗的的精彩论论述和案案例。 在组织结构构调整过过程中新新的组织织结构的的实施，还还要考虑虑到人员员的承受受能力，实实施新的的组织结结构对企企业对所所有人来来讲都是是一种的的变革，所所以在设设计过程程中要考考虑实施施稳妥的的方案，在在达到终终极目标标之前还还要考虑虑变革带带来的冲冲击而设设计过渡渡期的组组织结构构，以实实现组织织的平稳稳过渡。 4、 盈利利模式：行业不不同，在在价值链链上参与与的分工工不同，企企业的盈盈利模式式不同，企企业内部部的组织织结构就就有极大大的差别别，行销销企业以以渠道为为主、以以市场为为
34、主；OOEM为为主的制制造企业业以生产产制造能能力为主主要竞争争力，制制造部门门就是企企业的核核心部门门，一体体化企业业，在涉涉及生产产的同时时还要涉涉及产品品研发、市市场等部部门，研研发和市市场很可可能就是是这类企企业的重重要部门门，所谓谓的哑铃铃型结构构就是针针对这类类企业而而言的。 5、 企业业规模：不同规规模的企企业也要要有不同同的组织织结构，即即使同类类业务，随随着规模模的扩大大，企业业的组织织结构也也要重新新调整，比比如众所所周知的的“两乐乐”，发发展到这这等规模模其组织织结构也也是经过过多少次次变化的的结果。 6、 整体体与局部部的关系系：在组组织结构构设计过过程中，要要充分考考
35、虑整体体和局部部的关系系，企业业集团的的组织结结构与业业务单元元的组织织结构是是截然不不同的，但但是在设设计集团团管理架架构的过过程中不不能不考考虑下属属业务裙裙甚至是是业务单单元的管管理关系系，否则则就会出出现两层层皮，集集团对业业务的管管理和业业务本身身的运作作特点脱脱节或者者重叠。使使整个企企业不能能达到最最优，甚甚至是出出现混乱乱。 7、 业务务成熟度度以及业业务关联联性：业业务处于于不同的的发展阶阶段，企企业的管管理力度度不同，所所要求的的组织结结构也就就不同，在在孵化期期的企业业可能采采取事业业部制由由其自行行发展，逐逐渐成熟熟，也可可能采取取集团直直接管理理的职能能式模式式以更好
36、好的配置置资源，令令其快速速成长。同同时业务务之间的的关联性性也是影影响组织织结构的的重要因因素，如如果两个个业务关关联性非非常强，可可共享的的资源和和环节很很多，这这样的业业务完全全分开管管理就会会造成资资源浪费费，最好好是采取取“共享享部分统统一管理理，不共共享部分分分别运运作”的的管理模模式。 8、 公司司战略：公司战战略是企企业的重重大发展展指引，著著名管理理大师钱钱德勒的的战略略与结构构通过过精辟的的分析杜杜帮、通通用汽车车、希尔尔斯等四四家企业业的成长长过程得得出战略略决定结结构的著著名论断断，而且且在管理理实践中中战略与与结构的的关系得得到了充充分的论论证。所所以在单单独设计计企
37、业组组织结构构的过程程中一定定要结合合企业的的战略发发展目标标。 9、 企业业文化因因素：企企业文化化是指企企业在经经营过程程中，逐逐步形成成的为全全体员工工所认同同、遵守守、带有有本企业业特色的的价值观观念。最最直接的的、简洁洁的表现现就是企企业员工工行为处处事的方方式。在在企业的的组织结结构设计计过程中中，企业业文化也也是影响响因素之之一，如如果企业业具有积积极向上上、诚信信进取的的文化氛氛围企业业可能更更适合与与分权的的组织形形式，否否则就要要在分权权与集权权中找到到平衡。 现实中大多多数组织织结构的的调整都都是在形形势所迫迫的情况况下作出出的，都都有一根根导火索索，但是是正如前前面所述
38、述，企业业组织结结构调整整是企业业重大的的变动，就就好比给给人体作作一次手手术一样样，虽然然能够医医治某种种疾病，但但是对人人体的损损伤也是是显而易易见的，所所以在组组织结构构调整上上应该充充分考虑虑相关各各方面的的影响因因素，力力争做到到科学合合理，平平稳过渡渡，力争争成为企企业发展展的重要要推进器器、重要要里程碑碑。院所设计，“专专业化”还还是“综综合化”对某某设计院院组织结结构调整整的研讨讨案例：某规划划设计院院（以下下简称“AA院”）始始建于220世纪纪60年年代初，220011 年改改制为有有限责任任公司，持持有国家家相关部部门颁发发的多项项最高级级资质证证书，是是省级高高新技术术企
39、业。近近年来，公公司为了了提高响响应速度度来更好好地服务务客户，不不断深化化内部改改革，加加强科学学管理。几几年下来来，企业业取得了了长足的的发展，综综合实力力在全国国同行业业内名列列前茅。然然而在近近年来的的机构改改革进程程中，AA院领导导集体却却一直对对院里的的组织结结构和部部门设置置的改革革方案持持有不同同的观点点和意见见，在一一定程度度上影响响了企业业发展。 分析： A院的的组织结结构经历历了由专专业所向向综合院院的转变变的过程程。19963年年成立设设计所，119966年成立立设计院院，到119999年底，全全院发展展到1000多人人，这期期间因为为公司人人员规模模和外部部市场环环境
40、的原原因，院院内一直直采用的的是“专专业所”的的组织结结构形式式。具体体组织结结构如下下： 图1：“专专业所”的的组织结结构形式式示意图图这种按按照不同同专业划划分“专专业所”的的方式在在A院的的发展成成长过程程中曾发发挥了非非常重要要的作用用，其优优点在于于：可以以加强专专业内部部的技术术交流与与沟通，提提高员工工的专业业技术水水平，提提高工作作效率；而且这这种注重重专业性性的组织织结构使使A院在在早期市市场开发发中，对对客户的的投标占占有较大大的优势势。但是随随着企业业规模的的不断增增长和我我国规划划咨询行行业市场场化程度度的不断断提高，单单纯的“专专业所”划划分形式式就出现现了弊病病。首
41、先，从从项目运运作的角角度来看看，目前前规划设设计行业业的项目目越来越越多的是是跨专业业协助的的综合型型项目，特特别是未未来高端端的咨询询项目，更更加需要要各个不不同技术术专业之之间的协协调运作作；而“专专业所”的的组织架架构在项项目人员员层面的的分配、协协调和管管理方面面，在技技术层面面的交流流和协作作方面都都面临难难以高效效开展项项目管理理的难题题，由此此必然需需要专门门的管理理部门花花费大量量的时间间在不同同“专业业所”之之间进行行协调，这这无疑增增加了管管理成本本；其次，从从公司内内部人员员培养的的角度看看，“专专业所”的的组织结结构设计计使员工工较难深深入了解解其他专专业的运运作情况
42、况，不利利于专业业之间的的技术交交流，对对培养复复合型的的高端专专业人才才是非常常不利的的；再者，从从客户和和市场的的角度来来看，目目前公司司服务的的运营商商都是属属于需要要长期服服务的大大客户，客客户越来来越要求求相对稳稳定的团团队为其其提供长长期服务务，在各各专业所所抽调人人员组建建项目组组的方式式无疑难难以满足足客户的的这一需需求；同同时随着着规划设设计和咨咨询市场场竞争的的不断加加剧，采采取单一一“专业业所” 的划分分方式使使公司对对市场的的响应速速度降低低，公司司在市场场竞争中中逐步处处于劣势势地位。最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业
43、目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将带来一系列新的经营和管理要求。这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客
44、户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期综合性咨询的能力。而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人
45、才培养的组织架构形式。因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。 图2：“综综合院”的的组织结结构形式式示意图图综合院的设设立使AA院更好好地满足足了客户户的需求求，而且且其在提提高技术术人员的的综合能能力方面面有着明明显的优优势。而而部分小小专业因因为人员员规模和和专业特特性的原原因，依依然保持持专业院院设置方方式。在对对企业的的组织结结构
46、进行行调整的的基础上上，正略略钧策还还对A院院各职能能部门和和生产院院的具体体职能进进行了调调整和优优化，以以确保组组织的功功能设置置无缺失失、不重重叠，权权责边界界清晰。当然，对于不同的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的限制，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。组织结构图图Orrgannizaatioon CChar
47、rtOrgannizaatioon CCharrt组组织结构构图通过规范化化结构图图展示公公司的内内部组成成及职权权、功能能关系。 组织结结构图解解析什么是组织织结构图图？ 释释义每个个公司都都同时具具有正式式的和非非正式的的组织结结构。 一些常常见的正正式组织织结构如如： 等级式结结构（多多为规模模较小的的、创业业型企业业所采用用） 直线职职能式结结构 功能式式结构或或部门式式结构（基基于功能能、产品品/服务务、顾客客类型、地地理区位位） 矩阵式式结构（双双重汇报报体系） 以上这些正正式的组组织结构构关系都都可以通通过组织织结构图图来展示示，英语语称之为为Orgganiizattionn C
48、hhartt， 或或Orgganiizattionnal Chaart、OOrgaaniggramm、Orrgannogrram、OOrg Chaart，均均表示同同样的意意思。 它能够够简洁明明了地展展示组织织内的等等级与权权力、角角色与职职责、功功能与关关系。 组织结结构图还还有助于于帮助新新员工了了解和认认识公司司。 （所所谓非正正式的组组织结构构是指存存在于日日常工作作中的组组织层级级之间的的真实关关系。） 当下，不断断有人指指责现有有组织结结构设计计存在很很多局限限和不足足。 与与此同时时，组织织构型被被披上了了不少时时髦的外外衣，诸诸如：网网络型组组织（NNetwworkked Orgganiizattionns），跨跨国型组组织（TTrannsnaatioonall Orrgannizaatioons），前前后端组组织（FFronnt-BBackk Orrgannizaatioons），无无边界组组织（BBounndarryleess Orgganiizattionns），学学习