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1、人力资源总监绩效评估的方法附完全实用表格第一节员工工绩效评评估的方方法我们通常可可以将员员工绩效效评估的的方法划划分为比比较法、特特性法、行行为法、结结果法、质质量法，下下面分别别对其进进行介绍绍。一、比较法法员工绩效评评估的比比较是指指评价者者拿一个个人的绩绩效去与与其它的的人进行行比较，从从而确定定每位被被评估员员工的相相对等级级或名次次的方法法。这种种方法通通常是对对员工的的工作绩绩效或者者是价值值从某方方面进行行全面的的评估，并并且根据据评估结结果设法法对在同同一工作作群体中中工作的的所有员员工进行行排序。一一般来说说比较法法可分为为：排序序法、强强制分布布法以及及配对比比较法。（一）
2、排序序法排序法是指指根据被被评估员员工的工工作绩效效进行比比较，从从而确定定每一员员工的相相对等级级或名次次。等级级或名次次可从优优至劣或或由劣到到优排列列。比较较标准可可根据员员工绩效效的某一一方面（如如：出勤勤率、事事故率、优优质品率率）确定定，一般般情况下下是根据据员工的的总体工工作绩效效进行综综合比较较。排序序法可分分为简单单排序法法和交替替排序法法。（11）简单单排序法法是指管管理者把把本部门门的所有有员工从从绩效最最高者到到绩效最最低者(或从最最好者到到最差者者)进行排排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字
3、从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。（二）强制制分配法法强制分配法法同样是是采取排排序的形形式，只只不过对对员工绩绩效的排排序是以以群体的的形式进进行的。强强制分配配法是按按照事物物“两头小小，中间间大”的分布布规律，把把评估结结果预定定的百分分比分配配到各部部门，然然后各部部门根据据各自的的规模和和百分比比确定各各等级的的人数的的方法。强强制分配配法会迫迫使管理理者根据据分布规规则的要要求而不不是根据
4、据员工个个人的工工作绩效效来将他他们进行行归类。因因此，此此方法得得出的结结果是一一个相对对的概念念，比如如说，即即使一位位管理人人员手下下的所有有员工的的绩效水水平都高高于平均均水平，这这位管理理者也会会被迫将将某些员员工的绩绩效评价价为“无法让让人接受受”。例如1，在在绩效最最差的部部门中(无法让让人接受受)，只能能有1的员员工能够够得到最最高一级级的绩效效评价(TF绩效最最佳的前前5)，而在在绩效最最好的部部门中(卓越)，则可可以有88的员员工获得得最高等等级的评评价。表4 绩效评评价等级级目标分分布的建建议性指指南根据部门绩绩效确定定目标员员工的绩绩效等级级部门绩效评评价等级级员工绩效
5、评价等级等级类型卓越（%）优秀（%）高标准（%）有改进余地（%）无法接受（%）TF：前55%TQ：前220%OU：突出出VG：很好好GD：好TF：最差差的5%10NA：无法法接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对8207116177525157552127881107910PR：正在在进步不适用资料来源：Thee Cooferrencce BBoarrd，Neww Yoork CittyDatta ssuppplieed bby MMercck & Coo.; chaart by Kevvin j. Murrphyy, UUnivverssityy off Roocheesteer.例2、表5 强制
6、分分配法评估内容员工工作绩绩效绩效等级最好较好一般较差最差百分比1025302015员工姓名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-（三）配对对比较法法配对比较法法是管理理者将每每一位员员工与工工作群体体中的所所有其它它每一位位员工进进行一对对一的两两两比较较，如果果一位员员工在与与另外一一位员工工的比较较中被认认为是绩绩效更为为优秀者者，那幺幺此人将将得到11分。在在全部的的配对比比较都完完成之后后，管理理者再统统计一下下每一位位员工获获得较好好评价的的次数(也就是是对所得得分数进进行加总总)，而这这便是员员工的绩绩效评估估的分数数，然后后根据员员工所获获分数将将员工进进行排序序。
7、配对比较法法对于管管理者来来说是一一项很花花时间的的绩效评评价方法法，并且且随着组组织变得得越来越越扁平化化，控制制幅度越越来越大大，这种种方法会会变得更更加耗费费时间。例例如，一一位手下下只有110个员员工的管管理人员员必须进进行455次(即109/22)比较较。然而而，如果果这一工工作群体体的人数数上升到到15人，则则这位管管理者所所必须进进行的比比较次数数就上升升到了1105次次(即1514/2)。如如果需对对n个员工工进行评评估则需需进行nn(n1)/2次的的比较。例例如管理理人员如如需对55个员工工进行绩绩效评估估则需进进行100（54/220次比比较，具具体比较较如表66-6所所示
8、。表6-6 配对对比较员工姓名ABCDEA-1111B0-111C00-11D000-1E0000-表6-7 配对比比较法的的评估结结果员工姓名配对比较胜胜出次数数名次 E41D32C23B14A05二、特性法法员工绩效评评估的特特性法是是指评估估者主要要评估员员工在多多大程度度上具有有某些被被认为对对企业的的成功是是非常有有利的特特性。在在使用这这种方法法之前，我我们需要要对那些些被认为为对企业业的成功功是非常常有利的的特性，诸诸如主动动性、领领导力、竞竞争力、创创造力、沟沟通能力力等一一一加以界界定，并并且根据据这些特特性来对对员工绩绩效绩效效评估。（一） 图评估尺度度法图评估尺度度法(g
9、grapphicc raatinng sscalles)是最常常用的一一种绩效效评估的的方法。此此方法使使用前必必须确定定两个因因素，一一为评估估项目，也也即从哪哪些方面面评估员员工绩效效；二为为评定每每一项目目分为几几个等级级。在使使用过程程中，评评估者每每次只要要考虑一一位员工工，然后后从中圈圈出一个个与被评评估员工工具有某某一种特特性的程程度最为为相符的的分数即即可。表表68是一家家制造业业公司所所采用的的图评价价尺度等等级的例例子。在在表中我我们可看看到的，在在一张清清单中所所列举的的每一项项特性都都要被根根据一个个五分(或其它它的分数数)评估尺尺度来进进行等级级评估。表表69是一个个
10、按照工工作质量量、工作作数量、工工作知识识、和工工作协调调四个方方面、每每个方面面分5个档次次的对员员工进行行绩效评评估的例例子。图图尺度评评价法既既可以为为评价者者提供大大量的不不同点数数(“自由尺尺度”)，也可可以给评评价者提提供一种种具有连连续性的的点数，评评价者只只要在这这个连续续段上作作出一个个复选标标记即可可(“连续”尺度)。图评评价尺度度法的优优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没
11、有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。表8 图评估估尺度法法举例下列绩效要要素大多多数职位位都是非非常重要要的。请请你对这这些绩效效要素进进行评估估，并将将相应的的分数圈圈起来。评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能能力主动性创造性解决问题能能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进2222222222不令人满意
12、意1111111111资料来源：美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001年年表9 图评评估尺度度法举例例姓名：职务务：评估项目评级记位得分工作质量5 10 15 20 25太不基很最最粗精本精精精糙确精确确确确工作数量5 10 15 20 25完完完超超超成成成额额额任任任完完完务务务成成成极较一差差倍工作知识5 10 15 20 25缺不一较很很乏足般好好好工作协调5 10 15 20 25差较一较很很差般好好总分资料来源：张德主主编.人力力资源开开发与管管理.第
13、二版版.北京：清华大大学出版版社，220011图评估尺度度法还可可以进行行一定的的修改、补补充，表表110是对对一位汽汽车工人人进行绩绩效评估估的图表表，该表表并没有有在评估估表上给给出分数数，其目目的是为为了使评评估者避避免分数数的干扰扰，从而而使评估估者给出出更为准准确的分分数，分分数由人人力资源源部门在在事后计计算并且且加上了了评语，有有助于提提供更丰丰富的绩绩评估信信息。表100 图图评估尺尺度法举举例请根据下表表评估员员工在当当前岗位位上的绩绩效。在在你认为为最合适适的等级级上画勾勾（）。同同时你可可以自由由地进行行相应的的评价。1工作所所需要的的知识对其工作的的各个阶阶段及有有关知
14、识识的理解解需要指导具备自己工工作及相关的知知识有比自己工工作及相相关情况况更多的的知识评价：在汽汽油发动动机方面面特别在在行。2首创性性创造新想法法及推动动工作进进展的能能力缺乏想象力力可达到必需需的要求求通常很有创创见评价：问到到时候，一一般有好好想法；不问的的话就不不说。有有时有点点缺乏自自信。3操作关注工作，能能够操作作浪费时间需要认真监监督稳定、愿意意工作特别能干评价：布置置工作都都能完成成。4工作质质量工作的完整整性、整整洁和正正确需要改进通常能达到到要求一直高质量量评价：他做做的工作作总是质质量最高高的。5工作量量接受工作的的数量应该增加通常能达到到要求一直高产出出评价：如不不是
15、总检检查来检检查去的的话，工工作量可可以更高高。资料来源：根据AArthhur Sheermaan, Geoorgee Boohlaandeer, Scoott Sneell, Maanaggingg Huumann Reesouurcee(111theedittionn), Higghliightts iin HHRM-2, p3220改编编。张德德主编.人力力资源开开发与管管理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011（二） 混合标准尺尺度法混合标准尺尺度法(mixxed staandaard scaaless)是为为了解决决图评估估尺度法法的缺陷陷而创建建的。其其主要进进行了两两
16、方面的的改动：为了创创建一种种混合标标准尺度度，这种种方法首首先在对对相关绩绩效维度度进行界界定之后后，然后后再分别别对每一一个维度度内部代代表好、中中、差绩绩效的内内容加以以阐明。最最后再在在实际评评价表格格的基础础上将这这些说明明与其它它维度中中的各种种绩效等等级说明明混合在在一起。表表111中所所示的就就是一个个混合标标准尺度度的例子子。表111 混合合标准尺尺度法举举例被评价的三三个特征征主动性智力与他人和关关系评价等级绩效等级说说明高中低说明：请在在每一项项陈述后后面标明明员工的的绩效是是高于陈陈述水平平的（填填“+”）、相相当于陈陈述水平平的（填填“O”），还还是低于于陈述水水平（
17、填填“-”）的。主动性高1、该员工工确实是是个工作作主动的的人。这这个人一一贯都是是积极主主动地做做事，从从来不需需要上级级来督促促。+智力中2、尽管这这位员工工可能不不是一个个天才，但但是他/她确实实比我认认识的许许多人都都更聪明明。+与他人的关关系低3、这位员员工有与与别人发发生不必必要冲突突的倾向向0主动性中4、虽然通通常来说说这位员员工工作作还是积积极主动动的，但但是有时时候也需需要由上上级来督督促其完完成工作作。+智力低5、尽管这这位员工工在理解解问题的的速度方方面比某某些人慢慢一点，在在学习新新东西也也比别人人要花更更长的时时间，但但是他/她还是是具有一一般的智智力水平平。+与他人
18、和关关系高6、这位员员工与每每一个人人的关系系都不错错，即使使是与别别人意见见相左的的时候，他他/她也能能够与其其它人友友好相处处。-主动性低7、这位员员工有点点儿坐等等指挥的的倾向。+智力高8、这位员员工非常常聪明他他。她学学东西的的速度非非常快。-与他人的关关系中9、这位员员工与大大多数人人相处都都比较好好。只是是在少数数情况下下偶尔会会与他人人在工作作上产生生冲突，这这些冲突突通常都都是很小小的。-赋分标准：陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根据上述评评估等级级确定分分数的过过程举例例：陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人的关关系-02资料来源：美雷蒙德德A偌伊、
19、约约翰霍伦拜拜克、拜拜雷格哈特特、帕特特雷克莱特着着. 人力力资源管管理：赢赢得竞争争优势. 第三三版. 刘昕译译. 北京京：中国国人民大大学出版版社，220011如表111所示示，评价价者要注注明被评评估员工工的实际际情况是是高于(+)、等等于(00)还是是低于()陈述中中所描述述的水平平，并填填写评估估表格。然然后再根根据一个个特定的的评分标标准来确确定每一一位员工工在每一一种绩效效维度上上的得分分。比如如说，如如果一位位员工在在某个绩绩效维度度上所获获得的评评价都高高于表格格中所陈陈述的三三种标准准，那幺幺她可以以获得77分。如如果一位位员工在在某个绩绩效维度度上所获获得的评评价分别别是
20、低于于“高”的、相相当于“中等”的、高高于“低”的，那那幺她能能够得到到4分。而而如果一一位员工工在某一一绩效维维度上所所得到的的评价低低于表格格中所陈陈述的三三种标准准，那幺幺她就只只能得到到1分。将将这种分分数运用用于所有有的绩效效维度便便可得到到员工的的总体绩绩效分数数。混合标准尺尺度法最最初是被被作为特特性导向向尺度法法开发出出来的。但但是，这这种技术术后来却却被广泛泛用在了了以行为为描述而而不是以以特性导导向描述述为基础础的绩效效评价工工具之中中，在那那里，它它被作为为一种减减少绩效效评价误误差的手手段。三、行为法法员工绩效评评估的行行为法是是一种试试图对员员工为有有效完成成工作所所
21、必须显显示出来来的行为为进行界界定的绩绩效管理理方法。这这种方法法的主要要内容是是：首先先利用各各种技术术来对这这些行为为加以界界定，然然后要求求管理者者对于员员工在多多大程度度上显示示出了这这些行为为作出评评估。以以下我们们将讨论论基于行行为的五五种员工工绩效评评估的方方法。（一）关键键事件法法关键事件法法（crritiicall innciddentt appprooachh）是管管理者将将每一位位员工在在工作中中所表现现出来的的代表有有效绩效效与无效效绩效的的优良行行为和不不良行为为的具体体事例记记录下来来。这种种方法要要求在管管理的过过程中，企企业应为为每一个个员工准准备一本本记事本本
22、，由管管理人员员或负责责评估的的人员将将员工每每日工作作中的关关键事件件随时记记录下来来。所记记录的事事情既可可从是好好事也可可从是坏坏事，但但必须是是比较突突出且与与工作绩绩效相关关的，记记录时只只需将具具体事件件和员工工的行为为记录下下来即可可从而无无须对事事件和员员工行为为本身加加以评价价。对时时间和员员工行为为的评价价是由评评估人员员在对员员工绩效效评估的的时候作作出。下下面所举举的例子子就是对对一位家家用电器器维修人人员的绩绩效进行行评估时时所用到到的一个个事件：一位顾客打打来电话话说其电电视机出出现图象象不稳定定并且每每隔几分分钟就要要发出劈劈劈啪啪啪的打火火声的问问题，这这位维修
23、修人员在在出发前前就提前前诊断出出了引起起问题的的原因所所在，然然后再检检查自己己的工具具箱里是是否备有有维修所所需要的的必要零零配件。当当他发现现自己的的工具箱箱里没有有这些零零配件的的时候，他他就到库库存中去去查找到到了这些些零配件件，以保保证在他他第一次次上门维维修的时时候就能能让顾客客的电视视机修好好，从而而让顾客客很快就就能感到到满意。关键事件法法通过对对记录下下来的关关键事件件的评估估可向员员工提供供明确的的反馈，让让员工清清楚地知知道自己己哪些方方面做得得好、哪哪些方面面做得不不好，有有助于员员工改进进自己的的工作行行为。此此外，在在使用关关键事件件法时还还可以通通过重点点强调那
24、那些能够够最好地地支持组组织战略略的关键键事件而而与组织织的战略略紧密联联系起来来。关键键事件法法存在的的主要不不足为：（1）许多多管理者者都拒绝绝每天或或每周对对其下属属员工的的行为进进行记录录。（22）由于于每一个个事件对对于每一一位员工工来说都都是特定定的，因因此要对对不同员员工进行行比较通通常也是是很困难难的。（二） 行为锚定等等级评估估法行为锚定等等级评估估法(behhaviioraallyy annchooredd raatinng sscalle，BARRS)是是建立在在关键事事件法基基础之上上的。设设计行为为锚定等等级评估估法的目目的主要要是，通通过建立立与不同同绩效水水平相联
25、联系的行行为锚定定来对绩绩效维度度加以具具体的界界定。它它为每个个评估项项目都设设计一个个评分量量表，并并使典型型的行为为描述与与量表上上的一定定的等级级评分标标准相对对应，以以供评估估者在评评估员工工的工作作绩效时时作为参参考。典典型的行行为锚定定等级评评估量表表包括77个或8个个人人特征，被被称作“维度”。每一一个都被被一个77分或9分的量量表加以以锚定，它它没有使使用数目目或形容容词，行行为锚定定等级评评估量表表是用反反映不同同绩效水水平的具具体工作作行为的的例子来来锚定每每个特征征。图122中所列列举的就就是行为为锚定等等级评估估法的一一个应用用实例。在在表中我我们可以以看到，在在同一
26、个个绩效维维度中存存在着一一系列的的行为事事例，每每一种行行为事例例分别表表示这一一维度中中的一种种特定绩绩效水平平。表122 任务务一行为为锚定等等级评估估法所使使用的评评估维度度：巡逻逻军官巡逻前的准准备7 总总是提前前开始工工作，不不仅带齐齐工作所所需的所所有必要要装备才才去，而而且穿戴戴整齐。在在点名之之前抽出出一段时时间检查查上一班班巡逻人人员的活活动以及各种种新的公公文。在在点名过过程中，将将上一班巡逻人人员的活活动记录录下来。总是提前开开始工作作，不仅仅带齐工工作所需需要的 66所有必要装装备才去去，而且且穿戴整整齐。在在去参加点名之前前检查一一下前一一班巡逻逻人员的的活动5情况
27、。提前开始工工作，带带齐工作作所需要要的所有有必要装备，穿戴戴整齐。按时参加点点名，带带齐工作作所需要要的所有有必要 44装备，穿戴戴整齐。 3 点名名时还未未完全穿穿戴整齐齐，没有有带齐工工作所需的所有装装备。点名时迟到到，不检检查装备备或车辆辆是否存存在损 22坏或需要修修理的地地方，不不能在点点完名之之后立即赶去工作作，而是是不得不不回到存存物间、车车上或者回家去去取齐必必要的工工作装备备。 1 在点点名时间间已经大大部分过过去之后后才赶到到，不检查装备或或车辆，也也没有带带齐工作作所需的的装备。资料来源：摘自RRHarrveyy，“Jobb Annalyysiss,”in Hanndb
28、oook of InddusttriaalOrgganiizattionnal Psyychoologgy，2rdd，edditeed bbyMDunnnettte andd LHouugh (Paalo Altto，CA：Connsulltinng PPsycchollogiistss Prresss，19991)，p1388。美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着. ，人力力资源管管理：赢赢得竞争争优势第第三版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001表133 行为为锚定等等级评估估法评分分量表举举例：大大学讲师师（部分分）难度：教学学内容优秀7
29、教师能够向向学生介介绍国际际前沿的的知识，并并给予清清楚的讲讲解。优良6教师能够使使用适当当的例子子辅助自自己讲解解较好5教师讲课能能够生动动地传授授知识，但但是缺乏乏新意。中等4教师能够传传授知识识。合格3教师讲课缺缺乏新知知识，照照本宣科科。较差2教师对传授授的知识识缺乏理理解极差：1教师讲课知知识有错错误表144 百货货店售货货员绩效效评估行行为锚定定等级评评估法评评分表一怒气冲冲顾客持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能灵巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退
30、换。一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货款。当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却谎称已过期限，无法再退。8.79一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。8.37.4一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。76.756用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。4.652.74在顾客要
31、求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。321.6一老年妇女要求更换购得的围巾，说原以为是天然羊毛，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1考核维度：对待顾顾客投诉诉的处理理态度与与方式资料来源：余凯成成主编，人人力资源源开发与与管理，企企业管理理出版社社，19998年年开发一项行行为锚定定式评定定量表的的过程是是相当复复杂的。主主要需经经历以下下几个步步骤：（1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。（2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的
32、重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。行为锚定法法既存在在优点也也存在缺缺点。优优点：（1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（
33、1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。（三） 行为观察评评估法行为观察评评估法(behhaviioraal oobseervaatioon sscalles)(BOOS)是是在行为为锚定等等级评估估法基础础上发展展起来的的一种变变异形式式。行为为观察评评估法也也是从关关键事件件中发展展而来的的一种绩绩效评估估方法。行行为观察察评估法法与行为为锚定等等级评估估法的不不同点主主要表现现在两个个方面即即（1）行为为观察法法并不剔剔除那些些不能代代表有效效绩效和和无效绩绩效的大大量非关关键行为为，相反反，它采
34、采用了这这些事件件中的许许多行为为来更为为具体地地界定构构成有效效绩效(或者会会被认为为是无效效绩效)的所有有必要行行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。表15所示是行为观察绩效评估法的一个例子。表155 工作作绩效评评估的行行为观察察评估法法举例克服变革的的阻力(1)向下下属描述述变革的的细节。几乎从来不不 1 2
35、 33 4 5 几乎常常常如此此(2)解释释为什幺幺必须进进行变革革。几乎从来不不 1 2 33 4 5 几乎常常常如此此(3)与员员工讨论论变革会会给员工工带来何何种影响响。几乎从来不不 1 2 33 4 5 几乎常常常如此此(4)倾听听员工的的心声。几乎从来不不 1 2 33 4 5 几乎常常常如此此(5)在使使变革成成功的过过程中请请求员工工的帮助助。几乎从来不不 1 2 33 4 5 几乎常常常如此此(6)如果果有必要要，会就就员工关关心的问问题定一一个具体体的日期期来进行行变革之之后的跟跟踪会谈谈。几乎从来不不 1 2 33 4 5 几乎常常常如此此总分数很差尚可良良好优秀秀的出色色
36、的610 111115 116220 221225 266300分数是由管管理者确确定的。资料来源：GLatthamm annd KKWexxleyy，Inccreaasinng PProdducttiviity thrrouggh PPerfforrrnannce Apppraiisall，p566 19994，19881Adddisson-WessleyyPubblisshinngCoo., incc. RReprrintted by perrmisssioon oof AAddiisonn-Weesleey LLonggmann Puubliishiing Commpanny，Incc美
37、雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001年年。行为观察绩绩效评估估法所使使用的行行为观察察量表包包含特定定工作的的成功绩绩效所要要求的一一系列合合乎希望望的行为为。我们们在开发发行为观观察量表表时需要要收集关关键事件件并对其其按维度度分类。在在使用行行为观察察量表时时，评估估者通过过指出员员工表现现各种行行为的频频率来评评定员工工的工作作绩效。一一个5分制的的行为观观察量表表被分为为从“极少或或从不是是(1)”到“总是(55)”的5个分数数段。评评估者通通过将员员工在
38、每每一行为为项目上上的得分分相加计计算出员员工绩效效评估的的总评分分，高分分意味着着员工经经常表现现出合乎乎希望的的行为。表表166列举了了行为观观察量表表的一部部分。表166 行为为观察量量表举例例：药物物顾问说明：通过指出员员工表现现下列每每个行为为的频率率，用下下列评定定量表在在指不定定期区间间给出你你的评分分。5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或或从不工作知识对所有的的患者和和合作者者都表现现出同情情和无条条件的关关心。系统地陈陈述可测测量的目目标，为为每位患患者提供供全面的的文件证证明和反反馈。显示关于于可供治治疗安排排的社区区资源的的知识。临床技能很快评估估患者的的心理状状态
39、并开开始恰当当的相互互配合。人际技能与所有的的医院职职员保持持开放的的沟通。利用恰当当的沟通通渠道。资料来源：根据LLawrrencce SSKIeeimaan，Humman Ressourrce Mannageemennt: A TTooll foor CComppetiitivve AAdvaantaage, Soouthh-Weesteern Colllegge PPubllishhingg，19998改写写张德德主编.人力资资源开发发与管理理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011年行为观察评评估法的的优点：与行为为锚定等等级评估估法和图图尺度评评估法相相比其优优点主要要表现
40、为为：（11）能够够将高绩绩效者和和低绩效效者区分分开来；（2）能够够维持客客观性；（3）便于于向员工工提供绩绩效评估估反馈；（4）便于于确定员员工培训训需求；（5）在管管理者及及其下属属员工中中容易被被使用。行行为观察察评估法法的主要要缺点是是由于它它所需要要的信息息可能会会超出大大多数评评估者所所能够加加工或记记忆的信信息量，因因此其在在实施的的过程中中对评估估者的要要求比较较高。一一套行为为观察评评估体系系可能会会涉及到到80或80种以以上的行行为，而而评估者者还必须须记住每每一位员员工在66个月或或12个月月这样长长的评估估期间之之内所表表现出的的每一种种行为的的发生频频率。对对于一位
41、位员工的的绩效评评估来说说，这种种工作已已经够繁繁琐的了了，更何何况评估估者通常常要对110个或或10个以以上的员员工进行行评估。（四） 组织行为修修正法组织行为修修正法是是建立在在行为学学家的动动机理论论基础之之上的一一套通过过正式的的行为反反馈与强强化系统统来管理理员工行行为的方方法。组组织行为为修正法法认为，员员工得到到过正面面强化的的过去行行为会决决定其未未来的行行为。组组织行为为修正法法主要由由四个部部分组成成即：（1）评估者需要界定一套对于工作绩效来说是必要的关键行为；（2）评估者需要运用一套评估这些关键行为是否被表现出来衡量系统；（3）评估者或咨询人员将这些关键行为告知员工，并且
42、也许还会为员工制定目标，要求员工必须以何种的频率来表现出这些行为；（4）评估者需要向员工提供反馈与强化。组织行为修修正法已已经广泛泛被各种种各样的的公司用用于改善善员工的的工作绩绩效。以以下就是是一个其其被用于于改善旅旅馆业中中的房间间清洁员员的工作作绩效的的例子。旅旅馆要求求房间清清洁员按按照一份份包括770个项项目的行行为检查查单来进进行操作作，他们们每完成成一项行行为就将将此项行行为要求求从清单单中勾去去。图1表明，通通过对清清洁员提提供行为为反馈和和强化，管管理者就就能够提提高房间间清洁员员的工作作绩效。图1行行为管理理所导致致的房间间清洁员员的生产产率提高高资料来源：DCA1ddersson，CCroowelll，SSpoonseel，MClaarkee，ancc JSpeencee.“Behhaviior Mannageemennt iin tthe Pubblicc Acccommmoddatiionss Inndusstryy：A TThreee-PProjjectt Deemonnstrratiion，”Jouurnaal OOf OOrgaanizzatiionaal BBehaavioor MModiificcatiion，4(119833)，P5719882 TThe Hawwor