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1、人力资资源总监监绩效评评估的方方法附完全实实用表格格第一节员员工绩效效评估的的方法我们通常常可以将将员工绩绩效评估估的方法法划分为为比较法法、特性性法、行行为法、结果法法、质量量法，下下面分别别对其进进行介绍绍。一、比较较法员工绩效效评估的的比较是是指评价价者拿一一个人的的绩效去去与其它它的人进进行比较较，从而而确定每每位被评评估员工工的相对对等级或或名次的的方法。这种方方法通常常是对员员工的工工作绩效效或者是是价值从从某方面面进行全全面的评评估，并并且根据据评估结结果设法法对在同同一工作作群体中中工作的的所有员员工进行行排序。一般来来说比较较法可分分为：排排序法、强制分分布法以以及配对对比较
2、法法。（一）排排序法排序法是是指根据据被评估估员工的的工作绩绩效进行行比较，从从而确定定每一员员工的相相对等级级或名次次。等级级或名次次可从优优至劣或或由劣到到优排列列。比较较标准可可根据员员工绩效效的某一一方面（如如：出勤勤率、事事故率、优质品品率）确确定，一一般情况况下是根根据员工工的总体体工作绩绩效进行行综合比比较。排排序法可可分为简简单排序序法和交交替排序序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从
3、剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。（二）强强制分配配法强制分配配法同样样是采取取排序的的形式，只只不过对对员工绩绩效的排排序是以以群体的的形式进进行的。强制分分配法是是按照事事物“两头小小，中间间大”的分布布规律，把把评估结结果预定定的百分分比分配配到各部部门，然然后各部部门根据据各自的的规模和和百分比比确定各各等级的的人数的的方法。强制分分配法会会迫使管管理者根根据分布布规则的的要求而而不是根根据员工工个人的的工作绩绩
4、效来将将他们进进行归类类。因此此，此方方法得出出的结果果是一个个相对的的概念，比比如说，即即使一位位管理人人员手下下的所有有员工的的绩效水水平都高高于平均均水平，这这位管理理者也会会被迫将将某些员员工的绩绩效评价价为“无法让让人接受受”。例如1，在在绩效最最差的部部门中(无法让让人接受受)，只能能有1的员员工能够够得到最最高一级级的绩效效评价(绩效效最佳的的前5)，而在在绩效最最好的部部门中(卓越)，则可可以有88的员员工获得得最高等等级的评评价。表44 绩效效评价等等级目标标分布的的建议性性指南根据部门门绩效确确定目标标员工的的绩效等等级部门绩效效评价等等级员工绩效效评价等级级等级类型卓越（
5、%）优秀（%）高标准（%）有改进余地（%）无法接受（%）：前5%：前200%：突出：很好：好：最差的的5%110：无法接接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对8207116177525一五7552127881107910：正在进进步不适用资料来源源：， &.; jj. , .例2、表55 强制制分配法法评估内容容员工工作作绩效绩效等级级最好较好一般较差最差百分比10253020一五员工姓名名（三）配配对比较较法配对比较较法是管管理者将将每一位位员工与与工作群群体中的的所有其其它每一一位员工工进行一一对一的的两两比比较，如如果一位位员工在在与另外外一位员员工的比比较中被被认为是是绩效更更为优秀秀者，那
6、那幺此人人将得到到1分。在在全部的的配对比比较都完完成之后后，管理理者再统统计一下下每一位位员工获获得较好好评价的的次数(也就是是对所得得分数进进行加总总)，而这这便是员员工的绩绩效评估估的分数数，然后后根据员员工所获获分数将将员工进进行排序序。配对比较较法对于于管理者者来说是是一项很很花时间间的绩效效评价方方法，并并且随着着组织变变得越来来越扁平平化，控控制幅度度越来越越大，这这种方法法会变得得更加耗耗费时间间。例如如，一位位手下只只有100个员工工的管理理人员必必须进行行45次(即109/22)比较较。然而而，如果果这一工工作群体体的人数数上升到到一五人，则则这位管管理者所所必须进进行的比
7、比较次数数就上升升到了1105次次(即一五14/2)。如果需需对n个员工工进行评评估则需需进行nn(n1)/2次的的比较。例如管管理人员员如需对对5个员工工进行绩绩效评估估则需进进行100（54/220次比比较，具具体比较较如表66-6所所示。表6-66 配配对比较较员工姓名名ABCDEA1111B0111C0011D0001E0000表6-77 配对对比较法法的评估估结果员工姓名名配对比较较胜出次次数名次 EE41D32C23B14A05二、特性性法员工绩效效评估的的特性法法是指评评估者主主要评估估员工在在多大程程度上具具有某些些被认为为对企业业的成功功是非常常有利的的特性。在使用用这种方方
8、法之前前，我们们需要对对那些被被认为对对企业的的成功是是非常有有利的特特性，诸诸如主动动性、领领导力、竞争力力、创造造力、沟沟通能力力等一一一加以界界定，并并且根据据这些特特性来对对员工绩绩效绩效效评估。（一） 图评估尺尺度法图评估尺尺度法()是最常常用的一一种绩效效评估的的方法。此方法法使用前前必须确确定两个个因素，一一为评估估项目，也也即从哪哪些方面面评估员员工绩效效；二为为评定每每一项目目分为几几个等级级。在使使用过程程中，评评估者每每次只要要考虑一一位员工工，然后后从中圈圈出一个个与被评评估员工工具有某某一种特特性的程程度最为为相符的的分数即即可。表表68是一家家制造业业公司所所采用的
9、的图评价价尺度等等级的例例子。在在表中我我们可看看到的，在在一张清清单中所所列举的的每一项项特性都都要被根根据一个个五分(或其它它的分数数)评估尺尺度来进进行等级级评估。表69是一个个按照工工作质量量、工作作数量、工作知知识、和和工作协协调四个个方面、每个方方面分55个档次次的对员员工进行行绩效评评估的例例子。图图尺度评评价法既既可以为为评价者者提供大大量的不不同点数数(“自由尺尺度”)，也可可以给评评价者提提供一种种具有连连续性的的点数，评评价者只只要在这这个连续续段上作作出一个个复选标标记即可可(“连续”尺度)。图评评价尺度度法的优优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用
10、而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。表88 图评评估尺度度法举例例下列绩效效要素大大多数职职位都是是非常重重要的。请你对对这些绩绩效要素素进行评评估，并并将相应应的分数数圈起来来。评价尺度度绩效维度度知
11、识沟通能力力判断力管理技能能质量绩效效团队合作作人际关系系能力主动性创造性解决问题题能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进进2222222222不令人满满意1111111111资料来源源：美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001年年表99 图图评估尺尺度法举举例姓名：职职务：评估项目目评级记位位得分工作质量量5 100 一五五 200 255太不基很很最粗精本精精精糙确精确确确确工作数量量5 100 一五五 200 25
12、5完完完超超超成成成额额额任任任完完完务务务成成成极较一差差倍工作知识识5 100 一五五 200 255缺不一较较很乏足般好好好工作协调调5 100 一五五 200 255差较一较较很差般好好好总分资料来源源：张德德主编.人力力资源开开发与管管理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011图评估尺尺度法还还可以进进行一定定的修改改、补充充，表100是对一一位汽车车工人进进行绩效效评估的的图表，该该表并没没有在评评估表上上给出分分数，其其目的是是为了使使评估者者避免分分数的干干扰，从从而使评评估者给给出更为为准确的的分数，分分数由人人力资源源部门在在事后计计算并且且加上了了评语，有有助于
13、提提供更丰丰富的绩绩评估信信息。表110 图评估估尺度法法举例请根据下下表评估估员工在在当前岗岗位上的的绩效。在你认认为最合合适的等等级上画画勾（）。同时你你可以自自由地进进行相应应的评价价。1工作作所需要要的知识识对其工作作的各个个阶段及及有关知知识的理理解需要指导导具备自己己工作及相关的的知识有比自己己工作及及相关情情况更多多的知识识评价：在在汽油发发动机方方面特别别在行。2首创创性创造新想想法及推推动工作作进展的的能力缺乏想象象力可达到必必需的要要求通常很有有创见评价：问问到时候候，一般般有好想想法；不不问的话话就不说说。有时时有点缺缺乏自信信。3操作作关注工作作，能够够操作浪费时间间需
14、要认真真监督稳定、愿愿意工作作特别能干干评价：布布置工作作都能完完成。4工作作质量工作的完完整性、整洁和和正确需要改进进通常能达达到要求求一直高质质量评价：他他做的工工作总是是质量最最高的。5工作作量接受工作作的数量量应该增加加通常能达达到要求求一直高产产出评价：如如不是总总检查来来检查去去的话，工工作量可可以更高高。资料来源源：根据据, , , (111), 2, p3320改改编。张张德主编编.人力力资源开开发与管管理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011（二） 混合标准准尺度法法混合标准准尺度法法()是为了了解决图图评估尺尺度法的的缺陷而而创建的的。其主主要进行行了两方方面的
15、改改动：为为了创建建一种混混合标准准尺度，这这种方法法首先在在对相关关绩效维维度进行行界定之之后，然然后再分分别对每每一个维维度内部部代表好好、中、差绩效效的内容容加以阐阐明。最最后再在在实际评评价表格格的基础础上将这这些说明明与其它它维度中中的各种种绩效等等级说明明混合在在一起。表11中所所示的就就是一个个混合标标准尺度度的例子子。表111 混混合标准准尺度法法举例被评价的的三个特特征主动性智力与他人和和关系评价等级级绩效等级级说明高中低说明：请请在每一一项陈述述后面标标明员工工的绩效效是高于于陈述水水平的（填填“+”）、相相当于陈陈述水平平的（填填“O”），还还是低于于陈述水水平（填填“-
16、”）的。主动性高1、该员员工确实实是个工工作主动动的人。这个人人一贯都都是积极极主动地地做事，从从来不需需要上级级来督促促。+智力中2、尽管管这位员员工可能能不是一一个天才才，但是是他/她确实实比我认认识的许许多人都都更聪明明。+与他人的的关系低3、这位位员工有有与别人人发生不不必要冲冲突的倾倾向0主动性中4、虽然然通常来来说这位位员工工工作还是是积极主主动的，但但是有时时候也需需要由上上级来督督促其完完成工作作。+智力低5、尽管管这位员员工在理理解问题题的速度度方面比比某些人人慢一点点，在学学习新东东西也比比别人要要花更长长的时间间，但是是他/她还是是具有一一般的智智力水平平。+与他人和和关
17、系高6、这位位员工与与每一个个人的关关系都不不错，即即使是与与别人意意见相左左的时候候，他/她也能能够与其其它人友友好相处处。-主动性低7、这位位员工有有点儿坐坐等指挥挥的倾向向。+智力高8、这位位员工非非常聪明明他。她她学东西西的速度度非常快快。-与他人的的关系中9、这位位员工与与大多数数人相处处都比较较好。只只是在少少数情况况下偶尔尔会与他他人在工工作上产产生冲突突，这些些冲突通通常都是是很小的的。-赋分标准准：陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根据上述述评估等等级确定定分数的的过程举举例：陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人的的关系-02资料来源源：美雷蒙德德A偌
18、伊、约翰霍伦拜拜克、拜拜雷格哈特特、帕特特雷克莱特着着. 人力力资源管管理：赢赢得竞争争优势. 第三三版. 刘昕译译. 北京京：中国国人民大大学出版版社，220011如表11所示示，评价价者要注注明被评评估员工工的实际际情况是是高于(+)、等于(0)还还是低于于()陈述中中所描述述的水平平，并填填写评估估表格。然后再再根据一一个特定定的评分分标准来来确定每每一位员员工在每每一种绩绩效维度度上的得得分。比比如说，如如果一位位员工在在某个绩绩效维度度上所获获得的评评价都高高于表格格中所陈陈述的三三种标准准，那幺幺她可以以获得77分。如如果一位位员工在在某个绩绩效维度度上所获获得的评评价分别别是低于
19、于“高”的、相相当于“中等”的、高高于“低”的，那那幺她能能够得到到4分。而而如果一一位员工工在某一一绩效维维度上所所得到的的评价低低于表格格中所陈陈述的三三种标准准，那幺幺她就只只能得到到1分。将将这种分分数运用用于所有有的绩效效维度便便可得到到员工的的总体绩绩效分数数。混合标准准尺度法法最初是是被作为为特性导导向尺度度法开发发出来的的。但是是，这种种技术后后来却被被广泛用用在了以以行为描描述而不不是以特特性导向向描述为为基础的的绩效评评价工具具之中，在在那里，它它被作为为一种减减少绩效效评价误误差的手手段。三、行为为法员工绩效效评估的的行为法法是一种种试图对对员工为为有效完完成工作作所必须
20、须显示出出来的行行为进行行界定的的绩效管管理方法法。这种种方法的的主要内内容是：首先利利用各种种技术来来对这些些行为加加以界定定，然后后要求管管理者对对于员工工在多大大程度上上显示出出了这些些行为作作出评估估。以下下我们将将讨论基基于行为为的五种种员工绩绩效评估估的方法法。（一）关关键事件件法关键事件件法（）是是管理者者将每一一位员工工在工作作中所表表现出来来的代表表有效绩绩效与无无效绩效效的优良良行为和和不良行行为的具具体事例例记录下下来。这这种方法法要求在在管理的的过程中中，企业业应为每每一个员员工准备备一本记记事本，由由管理人人员或负负责评估估的人员员将员工工每日工工作中的的关键事事件随
21、时时记录下下来。所所记录的的事情既既可从是是好事也也可从是是坏事，但但必须是是比较突突出且与与工作绩绩效相关关的，记记录时只只需将具具体事件件和员工工的行为为记录下下来即可可从而无无须对事事件和员员工行为为本身加加以评价价。对时时间和员员工行为为的评价价是由评评估人员员在对员员工绩效效评估的的时候作作出。下下面所举举的例子子就是对对一位家家用电器器维修人人员的绩绩效进行行评估时时所用到到的一个个事件：一位顾客客打来电电话说其其电视机机出现图图象不稳稳定并且且每隔几几分钟就就要发出出劈劈啪啪啪的打打火声的的问题，这这位维修修人员在在出发前前就提前前诊断出出了引起起问题的的原因所所在，然然后再检检
22、查自己己的工具具箱里是是否备有有维修所所需要的的必要零零配件。当他发发现自己己的工具具箱里没没有这些些零配件件的时候候，他就就到库存存中去查查找到了了这些零零配件，以以保证在在他第一一次上门门维修的的时候就就能让顾顾客的电电视机修修好，从从而让顾顾客很快快就能感感到满意意。关键事件件法通过过对记录录下来的的关键事事件的评评估可向向员工提提供明确确的反馈馈，让员员工清楚楚地知道道自己哪哪些方面面做得好好、哪些些方面做做得不好好，有助助于员工工改进自自己的工工作行为为。此外外，在使使用关键键事件法法时还可可以通过过重点强强调那些些能够最最好地支支持组织织战略的的关键事事件而与与组织的的战略紧紧密联
23、系系起来。关键事事件法存存在的主主要不足足为：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。（二） 行为锚定定等级评评估法行为锚定定等级评评估法(，)是建立立在关键键事件法法基础之之上的。设计行行为锚定定等级评评估法的的目的主主要是，通通过建立立与不同同绩效水水平相联联系的行行为锚定定来对绩绩效维度度加以具具体的界界定。它它为每个个评估项项目都设设计一个个评分量量表，并并使典型型的行为为描述与与量表上上的一定定的等级级评分标标准相对对应，以以供评估估者在评评估员工工的工作作绩效时时作为参参
24、考。典典型的行行为锚定定等级评评估量表表包括77个或8个个人人特征，被被称作“维度”。每一一个都被被一个77分或9分的量量表加以以锚定，它它没有使使用数目目或形容容词，行行为锚定定等级评评估量表表是用反反映不同同绩效水水平的具具体工作作行为的的例子来来锚定每每个特征征。图122中所列列举的就就是行为为锚定等等级评估估法的一一个应用用实例。在表中中我们可可以看到到，在同同一个绩绩效维度度中存在在着一系系列的行行为事例例，每一一种行为为事例分分别表示示这一维维度中的的一种特特定绩效效水平。表112 任任务一行行为锚定定等级评评估法所所使用的的评估维维度：巡巡逻军官官巡逻前的的准备7 总是提提前开始
25、始工作，不不仅带齐齐工作所所需的所所有必要要装备才才去，而而且穿戴戴整齐。在点名名之前抽抽出一段段时间检检查上一一班巡逻逻人员的的活动以及各各种新的的公文。在点名名过程中中，将上上一班巡逻逻人员的的活动记记录下来来。总是提前前开始工工作，不不仅带齐齐工作所所需要的的 6所有必要要装备才才去，而而且穿戴戴整齐。在去参参加点名之之前检查查一下前前一班巡巡逻人员员的活动动5情况。提前开始始工作，带带齐工作作所需要要的所有有必要装备，穿穿戴整齐齐。按时参加加点名，带带齐工作作所需要要的所有有必要 44装备，穿穿戴整齐齐。 33 点点名时还还未完全全穿戴整整齐，没没有带齐齐工作所所需的所有有装备。点名时
26、迟迟到，不不检查装装备或车车辆是否否存在损损 2坏或需要要修理的的地方，不不能在点点完名之之后立即赶去工工作，而而是不得得不回到到存物间间、车上上或者回家家去取齐齐必要的的工作装装备。 11 在在点名时时间已经经大部分分过去之之后才赶赶到，不不检查装备备或车辆辆，也没没有带齐齐工作所所需的装装备。资料来源源：摘自自R，“,”，2，M L (，：，19991)，p一三88。美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着. ，人力力资源管管理：赢赢得竞争争优势第第三版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001表一一三 行行为锚定定等级评评估法评评分量表表举例：大
27、学讲讲师（部部分）难度：教教学内容容优秀7教师能够够向学生生介绍国国际前沿沿的知识识，并给给予清楚楚的讲解解。优良6教师能够够使用适适当的例例子辅助助自己讲讲解较好5教师讲课课能够生生动地传传授知识识，但是是缺乏新新意。中等4教师能够够传授知知识。合格3教师讲课课缺乏新新知识，照照本宣科科。较差2教师对传传授的知知识缺乏乏理解极差：1教师讲课课知识有有错误表114 百百货店售售货员绩绩效评估估行为锚锚定等级级评估法法评分表表一怒气冲冲顾客持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能灵巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。一顾客说本周从本店所购一
28、副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退换。一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货款。当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却谎称已过期限，无法再退。8.79一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。8.37.4一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。76.756用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在
29、节后又来要求退货的顾客。4.652.74在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。321.6一老年妇女要求更换购得的围巾，说原以为是天然羊毛，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1考核维度度：对待待顾客投投诉的处处理态度度与方式式资料来源源：余凯凯成主编编，人人力资源源开发与与管理，企企业管理理出版社社，19998年年开发一项项行为锚锚定式评评定量表表的过程程是相当当复杂的的。主要要需经历历以下几几个步骤骤：（11）搜集集大量的的代表工工作中的的优秀和和无效绩绩效的关关
30、键事件件。（22）再将将这些关关键事件件划分为为不同的的绩效维维度，确确定评估估员工工工作绩效效的重要要维度，列列出维度度表并对对每一维维度进行行定义。（3）把那那些被专专家们认认为能够够清楚地地代表某某一特定定绩效水水平的关关键事件件作为指指导评估估者评估估员工工工作绩效效的行为为事例的的标准。（4）为每每一维度度开发出出一个评评定量表表，用这这些行为为作为“锚”来定义义量表上上的评分分。管理理者的任任务就是是根据每每一个绩绩效维度度来分别别考察员员工的绩绩效，然然后以行行为锚定定为指导导来确定定在每一一绩效维维度中的的哪些关关键事例例是与员员工的情情况最为为相符的的。这种种评价就就成为员员
31、工在这这一绩效效维度上上的得分分。行为锚定定法既存存在优点点也存在在缺点。优点：（1）它可可以通过过提供一一种精确确、完整整的绩效效维度定定义来提提高评估估者信度度。（22）绩效效评估的的反馈有有利于员员工明确确自己工工作中存存在的问问题从而而加以改改进。缺缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。（三） 行为观察察评估法法行为观察察评估法法()()是在行行为锚定定等级评评估法基基础上发发展起来来的一种种变异形形式。行行为观察察评估法法也是从从关键事事件中发发展而来来的一种种绩效评评估方法法。行为
32、为观察评评估法与与行为锚锚定等级级评估法法的不同同点主要要表现在在两个方方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用一五种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。表一五所示是行为观察绩效评估法的
33、一个例子。表一一五 工工作绩效效评估的的行为观观察评估估法举例例克服变革革的阻力力(1)向向下属描描述变革革的细节节。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此(2)解解释为什什幺必须须进行变变革。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此(3)与与员工讨讨论变革革会给员员工带来来何种影影响。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此(4)倾倾听员工工的心声声。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此(5)在在使变革革成功的的过程中中请求员员工的帮帮助。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此(6)如如果有必必要，会会就员工工关心
34、的的问题定定一个具具体的日日期来进进行变革革之后的的跟踪会会谈。几乎从来来不 11 2 3 44 5 几乎乎常常如如此总分数很差尚可可良好优秀秀的出色色的6100 11一五 1620 2125 226330分数是由由管理者者确定的的。资料来源源：G K，p566 19994，19881., . ，美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001年年。行为观察察绩效评评估法所所使用的的行为观观察量表表包含特特定工作作的成功功绩效所所要求的的一系列列合乎希希望的行行为。我我们在
35、开开发行为为观察量量表时需需要收集集关键事事件并对对其按维维度分类类。在使使用行为为观察量量表时，评评估者通通过指出出员工表表现各种种行为的的频率来来评定员员工的工工作绩效效。一个个5分制的的行为观观察量表表被分为为从“极少或或从不是是(1)”到“总是(55)”的5个分数数段。评评估者通通过将员员工在每每一行为为项目上上的得分分相加计计算出员员工绩效效评估的的总评分分，高分分意味着着员工经经常表现现出合乎乎希望的的行为。表16列举举了行为为观察量量表的一一部分。表116 行行为观察察量表举举例：药药物顾问问说明：通过指出出员工表表现下列列每个行行为的频频率，用用下列评评定量表表在指不不定期区区
36、间给出出你的评评分。5=总是是4=经常常3=有时时2=偶尔尔1=极少少或从不不工作知识识对所有有的患者者和合作作者都表表现出同同情和无无条件的的关心。系统地地陈述可可测量的的目标，为为每位患患者提供供全面的的文件证证明和反反馈。显示关关于可供供治疗安安排的社社区资源源的知识识。临床技能能很快评评估患者者的心理理状态并并开始恰恰当的相相互配合合。人际技能能与所有有的医院院职员保保持开放放的沟通通。利用恰恰当的沟沟通渠道道。资料来源源：根据据 S，: AA , ，19998改写写张德德主编.人力资资源开发发与管理理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011年行为观察察评估法法的优点点：与行
37、行为锚定定等级评评估法和和图尺度度评估法法相比其其优点主主要表现现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。行为观察评估法的主要缺点是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个
38、或10个以上的员工进行评估。（四） 组织行为为修正法法组织行为为修正法法是建立立在行为为学家的的动机理理论基础础之上的的一套通通过正式式的行为为反馈与与强化系系统来管管理员工工行为的的方法。组织行行为修正正法认为为，员工工得到过过正面强强化的过过去行为为会决定定其未来来的行为为。组织织行为修修正法主主要由四四个部分分组成即即：（11）评估估者需要要界定一一套对于于工作绩绩效来说说是必要要的关键键行为；（2）评估估者需要要运用一一套评估估这些关关键行为为是否被被表现出出来衡量量系统；（3）评估估者或咨咨询人员员将这些些关键行行为告知知员工，并并且也许许还会为为员工制制定目标标，要求求员工必必须以
39、何何种的频频率来表表现出这这些行为为；（44）评估估者需要要向员工工提供反反馈与强强化。组织行为为修正法法已经广广泛被各各种各样样的公司司用于改改善员工工的工作作绩效。以下就就是一个个其被用用于改善善旅馆业业中的房房间清洁洁员的工工作绩效效的例子子。旅馆馆要求房房间清洁洁员按照照一份包包括700个项目目的行为为检查单单来进行行操作，他他们每完完成一项项行为就就将此项项行为要要求从清清单中勾勾去。图图11表明，通通过对清清洁员提提供行为为反馈和和强化，管管理者就就能够提提高房间间清洁员员的工作作绩效。图11行为管管理所导导致的房房间清洁洁员的生生产率提提高资料来源源：DCA1，C，S，M， J.
40、“：A ，”，4(119833)，P5719882 , ，美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001（五） 评价中心心法评价中心心是一个个由多位位评估者者对员工工在模拟拟情景中中的一系系列的练练习中所所取得的的绩效进进行评估估的过程程。一般般情况下下，每次次被评估估的员工工有6-12名名，其评评估的人人员一般般由6-8位企企业内的的高级管管理人员员和外部部的心理理学家组组成。评评价中心心主要用用于甄选选和晋升升决策当当中考察察员工是是否具有有从事管管理性工工作所必必需
41、具备备的一些些人格特特征/管理技技能和人人际关系系技能。越来越越多的公公司也把把它用于于考察员员工是否否具有团团队精神神。但是是评价中中心现在在也已经经被作为为一种衡衡量管理理绩效的的方法了了。评价价中心主主要的形形式有无无领导小小组讨论论、“文件筐筐”公文处处理、面面试、角角色扮演演、案例例研究等等等。员员工在这这一过程程中常常常需要完完成大量量的模拟拟任务，而而评估人人员则会会对这些些员工在在完成各各种任务务时所表表现出来来的行为为进行观观察，然然后评价价他们作作为一名名管理者者所具有有的相关关技能或或潜力。无领导导小组讨讨论就是是由5-7名被被评估的的员工组组成一个个讨论一一个困难难的实
42、际际业务问问题，要要求他们们在规定定时间内内共同解解决这一一问题。这些问问题可包包括购买买及销售售商品、开发和和生产某某一种产产品、评评选某人人作为先先进工作作者等。无领导导小组讨讨论的目目的就是是测验员员工的领领导能力力、处理理人际关关系能力力、想象象力及利利用资料料的能力力。“文件筐筐”公文处处理是要要求被试试员工扮扮演某一一角色处处理可能能会在案案头出现现的各种种各样的的文件。员工被被要求在在阅读完完这些文文件后提提出相应应的解决决问题的的办法。其主要要评估员员工是否否有系统统性，是是否能建建立先后后次序，是是否能授授权下级级等等。角色扮扮演则要要求被评评估的员员工扮演演一位管管理者或或
43、其它某某位员工工。被评评估的员员工会获获得有关关这一角角色的相相关信息息，在充充分准备备后将所所扮演角角色的行行为表现现出来。其主要要评估员员工人际际关系的的敏锐力力，从言言谈举止止中获取取信息的的能力，洞洞察力和和同情心心。评价价中心也也包括一一些心理理测试主主要包括括兴趣和和智力测测试、人人格测试试、容忍忍力测试试、管理理人员特特性测试试。在应应用评价价中心对对员工绩绩效进行行评估时时必须遵遵守以下下几项要要求：（1）必须应用多项评估方法；（2）评估人员必须有多位；（3）评估结果必须根据所有参加评估的评估人员的意见作出；（4）必需对被评估员工的行为作出综合的而不是仅观察到的评估；（5）必须实施模拟练习。评价中心的优点：（1）它对于一个人在从事管理任务方面的绩