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1、教 案20XX20XX学年第二学期课程名称： 市政学 课程平台、类别：学科基础课 授课教师： 某某某 所属系（部）： 所属教研室： 行政管理教研室 授课对象： 行管/公共管理专业 20XX 年 2 月 26 日 市政学 教案课题第1章现代市政学导论第2章城市发展与城市化第3章市政体系及运行第4章市政体制第5章城市规划管理第6章城市土地与房产管理第7章城市公共财政管理第8章市政公用事业管理第9章城市交通管理第10章城市环境管理第11章城市社会保障管理第12章城市公共安全管理第13章 城市公共事业管理第14章 城市更新管理第15章 管理城市未来授课时间第1至17周学时类型理论学时、实践学时学时数5
2、4授课地点博学楼授课班级行管/公共管理教学目标知识目标：掌握管理理论、环境分析及各项职能的相关知识能力目标：学会进行企业环境分析素质目标：为专业课的学习打下基础教学重点1、管理的概念2、管理理论的产生、演化及发展3、企业环境分析4、决策方法5、计划方法6、组织设计的基本类型7、人力资源管理过程8、领导理论9、组织沟通方法10、激励理论及事务教学难点1、管理理论的产生、演化及发展2、企业环境分析3、决策方法4、计划方法5、组织设计的基本类型6、人力资源管理过程7、领导理论8、组织沟通方法9、激励理论及事务教学方法手段讲授法、案例分析法、讨论法教学条件多媒体教室教材及参考书目曾昌良，汤中伟.管理学
3、，西安：西北工业大学出版社.周三多.管理学，上海：复旦大学出版社. 教学设计及内容第一章 管理导论理论知识第一节 管 理 概 述一、管理的界定 古往今来，国内外诸学者从不同的角度出发对管理的定义进行了多种界定。管理是指在一定环境下，为了达到组织既定的目标，通过计划、组织、领导、控制职能对组织资源进行合理分配及协调的过程。管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的职能活动。这些职能包括计划、组织、领导、控制。管理的对象是一切可以调动的资源。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。二、组织的含义在对管理的定义中，我们会发现其目标终究是组织目标，组织是管理的
4、载体，一切管理活动发生于组织这个系统中。首先，每个组织都有一个或一组明确的目标，它反映了组织希望达到的状态。而目标的确定，往往是由管理者来完成。其次，组织是两个以上的人的集合体，组织中的个体要有协作的意愿，组织才能借助这些人员来实现目标。最后，组织要有合理而清晰的构架、通畅的信息沟通渠道，保证人们能够有序地从事他们的工作。三、管理的职能在此“职能”可以理解为“活动或作用”，因此管理职能可以看成是管理者在管理过程中所从事的活动或者发挥的作用。最早提出管理职能的是法约尔，在20世纪初法约尔就提出，管理的职能有五个：计划、组织、指挥、协调、控制。当今，罗宾斯的管理四职能说被管理学界广泛认可，罗宾斯认
5、为，管理职能由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成。第二节 管 理 者任何组织中的成员都可以大体分为两类，操作人员和管理人员。一、管理者的层次由于任何组织都需要由各司其职的人员构成，在传统的组织中，大量的雇员存在于基层，形成金字塔状的稳定结构。如图1-1，按照管理者承担的职责及其所在的层级，可以简单地将他们划分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者，金字塔的塔底由大量非管理雇员构成。通常，在结构清晰的组织中分辨管理者并不困难，不过对于不同组织他们会有不同的称谓。基层管理者，他们是组织层次最底层的管理人员，介于中层管理者和操作人员之间，主要职责是管理普通的员工，直接负责产品的生产或服务的提供。
6、例如，大学的教研室主任、医院的护士长、工厂中的班组长等。中层管理者，他们是处于基层和高层之间，发挥承上启下的作用，主要职责是直接负责或者协助管理基层管理者及其工作。例如，大学的学院院长，公司的部门经理、项目经理等都属于中层管理者。高层管理者，他们处于组织层次的最顶层，主要职责是负责组织发展的战略决策，统领全局，为整个组织确定计划与发展目标。例如，大学的校长、医院的院长等都属于高层管理者。二、管理者的角色亨利明茨伯格通过对管理者工作的研究，认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被总结为：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角
7、色和联络者角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。亨利明茨伯格的管理者角色分类如表1-1所示。表1-1 管理者的角色分类角 色描 述代表性活动人际关系包括了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，这归因于管理者的正式权力挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接外部来访者，签署法律文件等领导者负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工
8、作；从事其他有外部人员参与的活动信息传递包括信息的接受、收集和整理监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；以电话方式传达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目冲突管理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源
9、；制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开发预算活动，安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表与员工、供应商、顾客和其他组织的谈判活动三、管理者的技能要想成为有效的管理者，就需要有效地履行管理职能，就需要特定的技能来履行职责和活动。罗伯特卡茨的研究认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。技术性技能指掌握和熟悉某种特定专业领域中的知识、惯例、技术和工具的能力，也就是我们常说的业务技能。例如，一个学校的校长在教学方面的造诣，一个会计师事务所所长对于会计业务的掌握。由于基层管理者需要指导操作人员
10、并回答具体工作方面的问题，因此，技术技能对于基层管理者最重要，中层管理者次之，高层管理者较不重要。人际性技能指成功地与组织内外的相关人员打交道，沟通的能力。管理者大部分时间都是与人打交道的。对外要与有关的组织和个人进行联系、接触；对内要联系上下级，特别要善于激励下属。人际技能对组织各个层次的管理者来讲都很重要，只有拥有人际技能才能将人员整合到各种活动中。概念性技能指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的一种思维能力。具备概念性技能的管理者应把组织视为一个整体，了解组织与内外部环境的关系。卡茨认为概念技能使管理者认识到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景的能力。概念技
11、能对于高层管理者最重要，中层管理者次之，基层管理者较不重要。第三节 管理的性质一、管理的科学性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律。人们通过实践，进行收集、归纳、监测数据，提出假设，验证假设，从而形成以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确和有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。二、管理的艺术性艺术的含义是指能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。如同作曲、舞蹈、体育活动一样，管理工作除了
12、要掌握一定的理论和方法外，还要掌握灵活地运用这些知识和技能的技巧与诀窍。管理的艺术性主要表现为实践性。有效的管理活动正应该像艺术一样通过巧妙的技能达到预期的效果。管理的科学性和艺术性并不相互排斥而是相互补充的。管理的科学性来自于管理的实践，是对管理艺术的总结、归纳，规律性的认识；管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，是管理知识在实践中的灵活运用。管理实践需要灵活运用，便显出艺术性，而指导这种实践活动的系统知识，则是科学性的体现。小结1管理是指在一定环境下，为了达到组织既定的目标，通过计划、组织、领导、控制职能对组织资源进行合理分配及协调的过程。2组织是管理的载体，是指人们为了实现一
13、定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。本书的基本框架以计划、组织、领导、控制这四项管理职能为框架构建。3按照管理者承担的职责及其所在的层级，可以简单地将他们划分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者。4亨利明茨伯格通过对管理者工作的研究，认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被总结为：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。5罗伯特卡茨的研究认为，有效的
14、管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。 6管理既具有科学性又具有艺术性，二者并不相互排斥而是相互补充的。管理的科学性来自于管理的实践，是对管理艺术的总结、归纳，规律性的认识；管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，是管理知识在实践中的灵活运用。第二章 管理理论的形成与发展理论知识第一节 早期管理实践与思想一、中国早期管理实践与思想（一）系统管理思想系统管理思想主要表现在整体观方面。（二）以人为中心的管理思想我国传统文化就是以儒学为中心的“人学”。（三）经营管理思想我国古代的经营管理思想，内容也十分广
15、泛。荀子的国民经济管理思想战国后期，荀子形成了一套比较完整的国民经济管理思想，他强调要管理好国民经济。范蠡的经营管理思想待乏原则、积著之理。3. 白圭的经营管理思想白圭的基本经营原则就是“乐观时变”，即善于预测市场行情，并根据预测进行动态决策。（四）组织管理思想我国远在公元前11世纪周朝时，就有一套官僚组织制度：周礼。（五）财务管理思想我国的财务管理思想起源较早，在公元923年的王莽时代，就有了核算酒类成本的记载，这是我国最早的成本核算思想。（六）物料管理思想我国古代很早就重视财物的收纳、保管和支出，并制定有严格的制度。（七）工业管理思想在清代乾隆年间，苏州纸坊条议章程规定，纸坊中设备属于作坊
16、主所有。纸坊工匠有月工资，并供给粮食，纸坊对纸匠实行了定额管理，一个纸匠每日以刷制600张为一个工，另外，设立各种督察人员，对工匠进行管理和监督。二、国外早期管理实践与思想（一）早期文明古国的管理实践与思想古埃及的金字塔。（2）古巴比伦的汉莫拉比法典。（3）古罗马天主教按地理区域划分基层组织的管理。（二）中世纪（公元618世纪）的管理实践与思想1. 威尼斯兵工厂的管理实践威尼斯兵工厂是当时世界上最大的兵工厂，占地60英亩，有工人1000余人，制造弓箭、军舰等武器装备。主要的管理措施是：（1）全厂设一名正厂长和两名副厂长，还有若干职能部门，体现了分工和协作。（2）把各种部件和备品仓库安排在运河的
17、两岸，并按舰船的安装顺序排列，当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件从各个仓库的窗口传出进行组装，提高了装配生产效率。（3）采用部件标准化，提高作业速度，降低成本。（4）限额定位的库存控制，并对库存零配件进行编码，按照装配使用顺序摆放。（5）建立了成本会计制度，把所有的费用分为固定费用、金额不定的费用和额外的费用，并利用成本控制和计量方法帮助管理决策。（6）制定了严格的人事管理制度，严格规定上、下班时间和工休时间，所有职工按成绩大小决定晋升和报酬等。2. 尼科罗马基雅维利的管理思想意大利思想家和历史学家尼科罗马基雅维利（Machiavelli Niccolo， 14691572）主张结
18、束意大利的政治分裂，建立一个统一而强大的君主国。在他的著作君主论和谈话录中，最早提出了关于领导的思想：（1）领导者应依赖群众的拥护和支持。（2）领导者应使组织内部产生高度的内聚力。（3）领导者要有坚强的生存意志力和坚忍不拔的精神。（4）领导者要提高领导效能和素质。（三）18世纪到19世纪末的管理实践与思想18世纪60年代后，西方国家开始进行产业革命，开创了生产力发展的新纪元，以手工为基础的资本主义工厂向采用机器的资本主义工厂制度过渡，工厂成为基本的经济组织形式，企业内部结构变得更加复杂。因此，管理思想的许多方面得到了本质的发展。1. 亚当斯密的劳动分工观点亚当斯密是英国著名的经济学家。1776
19、年他发表了国民财富的性质和原因的研究，该著作不但对经济和政治理论的发展做出了突出贡献，还提出了颇具特色、影响深远的管理思想，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。2. 罗伯特欧文的人事管理思想罗伯特欧文是空想社会主义者。他最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性，强调人和机器的根本区别在于人是有需要的有机体。欧文是最早注意到管理中人的因素，这些措施对后来西方行为科学的兴起产生了重要影响,后人将欧文称为“人事管理之父”。3. 查尔斯巴贝奇的作业研究和报酬制度查尔斯巴贝奇精通数学、机械和经济学，在产业革命后期对丰富管理思想做出了重要的贡献。1832年发表论机械和制造业的经济，从管理实
20、践中总结关于专业分工、工作方法、机械与工具的使用以及成本记录方面的管理观点和思想。第二节 古典管理理论尽管中外早期有着丰富的管理实践和管理思想，但直到20世纪管理才真正被人所认识和成熟起来。正式的管理研究始于19世纪末20世纪初，强调管理研究方法的理性和科学性，致力于将组织建设成高效运转的机器，即我们现在所说的古典管理理论。古典管理理论包括三个分支：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。一、科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论1911年出版的科学管理原理标志着管理由经验上升为科学。科学管理理论的正式形成，为现代管理理论奠定了基础，也使他赢得了“科学管理之父”的美誉。科学管理理论的主要内容包
21、括以下方面：1. 工作定额要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。2. 标准化使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。3. 能力与工作相匹配泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，即其能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。4. 差别计件工资制（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来随完成定额的程度而上下浮动；（3）工资支付的对象是工人而不是
22、职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。5. 计划职能与执行职能相分离有专门的计划部门承担计划职能，有所有的工人和部分工长承担执行职能。6. 建立职能工长制为了实现计划职能与执行职能的分离，泰罗提出了职能工长制，将管理从现场中分离出来。7. 例外原则在组织结构和管理上实行例外原则，上级对下级充分授权。（二）其他管理学家对科学管理理论的贡献1. 吉尔布雷斯夫妇对科学管理理论的贡献美国工程师吉尔布雷斯侧重研究工人的操作方法和操作动作，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率。2. 甘特对科学管理理论的贡献甘特，美国管理学家、机械工程师。他的主要贡献为：（1）1917年首创的每日平衡图
23、（甘特图）是计划与控制生产的有效工具。（2）提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付日工资，超额部分以计件方式发放奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付日工资。二、一般管理理论法国采矿工程师亨利法约尔(18411925)与泰罗生活在同一个时代，他形成和发展了古典管理理论的一个重要分支一般管理理论。他以企业整体作为研究对象，以管理过程和管理组织为研究重点，致力于研究适用于各种组织类型的管理理论，被后人称之为“管理过程之父”，其代表作是1916年问世的工业管理与一般管理。（一）区别了经营和管理的概念法约尔认为任何组织都存在六种活动：技术活动，指生产、加工制造；商业活动，指采购、
24、销售、交换；财务活动，指资金的筹措、运用和控制；会计活动，指盘点、会计、成本和统计；安全活动，指设备的维护和人员的保护；管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔认为，经营是努力确保以上六种活动的顺利运转，指导和引导一个组织趋向某一既定目标的活动。而管理只是六种活动中的一种。（二）明确了管理的职能管理的职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。（三）提出了管理的14条基本原则（1）工作分工。法约尔认为，工作分工并不仅限于技术工作，而且适用于管理工作。通过分工可以减少浪费，增加产出，便于进行工作培训。（2）权力与责任。权力被定义为“下达命令的权力和要求服从的力量”。权力和责任是一种必然的关系，
25、当行使权力时，责任就会出现，权力与责任必须相称。此外，法约尔对正式权力和个人权力进行了区分，前者是管理者依靠职务或级别而拥有的，后者则是由智慧、经验、精神价值、领导能力、以往的服务等因素综合形成的。（3）纪律。纪律对组织获得成功至关重要，纪律应该建立在尊重而不是畏惧的基础上。良好纪律的建立需要有优秀的领导、劳资双方就规章制度达成明确一致的协议，以及制裁措施的正确使用。（4）统一指挥。任何行动，一名员工应该只接受一位上司的命令。双重指挥对权力、纪律和稳定都是一种威胁。（5）统一领导。具有共同目标的一组活动应该只有一个领导和一个计划。（6）个人利益服从整体利益。个人或小群体的利益不能超越组织的利益
26、。（7）人员的报酬。日工资、计件工资、奖金及利润分享等支付模式的选择取决于许多因素，但选择的目标是使员工变得更有价值，并激发员工的工作热情。（8）集权与分权。集权与分权的问题是一个平衡问题或比例问题，即为一个组织找到最合适的程度。集权本身并不是一个好的或者坏的管理制度，集权的程度必须根据不同的情况进行调整。（9）等级链。等级链是“从最高权力的负责人直到最低等级的负责人所形成的链条”，它表明了权力线条的路径以及信息传递的路径。严格遵循等级链有利于维护统一指挥原则，但也可能带来信息的延误。法约尔提出了“跳板”观点，即允许同级之间直接进行横向沟通，但在沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自
27、上级汇报，从而使权力链不致负荷过重，同时维持了统一指挥的原则。（10）秩序。保证每件东西都有一个位置，而且都处于合适的位置。同时，对员工而言，每一个人都要有一项任务，这些任务将形成一种结构。（11）公平。领导者为了激励员工全心全意地做好工作，应该善意地对待他们。公平就是由善意和公道产生的。领导者应充分发挥自己的能力，特别注意员工希望公平和希望平等的愿望，努力使公平感深入人心。（12）人员稳定。培养一个人胜任工作需要花费时间和金钱，所以人员特别是管理人员的经常变动对组织来说非常不利。为了保持稳定的员工队伍，组织要提供有秩序的人事计划和规定。（13）首创精神。首创精神是督促员工在所有工作中发挥热情
28、和干劲的原则。（14）团结精神。强调在组织内部建设和谐和团结。法约尔认为，管理者应该尽可能采用口头交流的方式，以提高速度和增加透明度。认为书面沟通“增加了工作以及对公司有害的复杂和延迟”，因而应该避免。三、行政组织理论韦伯（Max Weber，18641920）是德国著名的社会学家，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，有“组织理论之父”之称。韦伯的所谓理想的行政组织体系理论集中反映在他的代表作社会组织和经济组织理论一书中，这一理论的核心是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系的特点：（1）存在明确的分工。明确
29、规定每位成员的权力和责任，将这些权力和责任作为正式任务合法化。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级系统。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人员都是任命的。（5）行政管理人员是专职的管理者，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织的规则、记录和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。第三节 行为科
30、学理论行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫作人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。一、人际关系学说人际关系学说的代表人物是美籍澳大利亚人梅奥（Elton Mayo，18801949），他19XX年移居美国从事教学与科学研究工作，从霍桑试验中产生了人际关系学说，其代表作是工业文明中人的问题和工业文明中的社会问题。（一）霍桑试验霍桑试验是指从1924年到1932年分四个阶段在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因
31、素对生产率的影响程度而进行的一系列试验。梅奥的霍桑试验在管理学发展中不仅具有理论意义，而且具有重要的方法论意义。（二）人际关系学说的主要内容梅奥对霍桑实验进行了总结，出版了工业文明中人的问题一书。在书中梅奥提出了人际关系学说。其主要内容包括：（1）工人是具有复杂需要的“社会人”，而不是“经济人”，社会和心理因素等方面形成的动力对效率有更大影响。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，非正式组织不仅存在，而且同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。（3）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素，因此提高工人生产效率的关键在于提高职工的满足度，工人的满足程度越高，其士气
32、也越高。二、行为科学的诞生与发展1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。行为科学的基本思想是以人为中心的管理。把原来以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对“纪律”的研究，发展到对人的“行为”的研究；由原来的“监督”管理，发展到“动机激发”管理；由原来的“独裁式”管理，发展到“参与式”管理。在研究方法上综合运用了社会学、心理学、生理学、经济学、人类学等多学科知识，使管理理论研究进入了一个新阶段，在理论上和实践上都取得了一系列成就，诸如激励理论和方法、有效的领导方式、目标管
33、理、参与管理、工作内容丰富化等都是可以借鉴的。第四节 管理理论的主要流派第二次世界大战以来，随着现代自然科学和技术日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。一、系统管理理论运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析。具体要点有：（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成。
34、（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。二、权变管理理论权变管理理论20世纪70年代在美国形成。核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。三、全面质量管理20世纪80年代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力超过美国，这引起了美国等西方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。戴明和朱兰的思想在被忽视了多年后开始在美国发挥巨大的影响力。全面质
35、量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，要点包括：关注顾客。不仅是外部顾客，还要关注组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工）。注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善。关注流程。把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。精确测量。运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题。授权于员工。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队将全面质量管理广泛运用于工作之中。第五节 管理理论的新发展自20世纪90年代以来，计算机技术研发与
36、普及实现了突飞猛进的发展，信息化、网络化、知识化、全球化成为显著的时代特征，产生了一些体现时代特征的新的管理理论，主要包括学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论。一、学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得.圣吉提出了建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们又没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。二、精益思想企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益贡献的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。沃麦克、琼斯和鲁斯在精益思想中指出：精益思想就是根据客户需求定义企业生产价值
37、，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的消耗资源而不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。三、业务流程再造 传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。迈克尔哈默和詹姆斯钱皮主张通过重新设计流程来提升企业经营绩效对应对外界环境的变化。再造是对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。再造首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。再造最关键的步骤是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什
38、么，即确定它能做的和做好的是什么，之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。四、核心能力理论核心能力理论是在20世纪80年代资源基础理论上发展而来的。20世纪50年代，斯尔兹尼克提出了“独特能力”概念，并在60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在独特能力基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源，是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞
39、争优势的源泉。1990年，普拉哈拉和哈梅尔在哈佛商业评论上发表了公司的核心能力。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。小结1中国早期管理实践与思想博大精深，主要体现在系统管理思想、以人为中心的管理思想、经营管理思想、组织管理思想、财务管理思想、物料管理思想、工业管理思想等诸多方面。2国外早期管理实践与思想主要体现在早期文明古国的管理活动，中世纪威尼斯兵工厂的管理活动和马基雅维利的管理思想，18世纪到19世纪末的亚当斯密的劳动分工观点、罗伯特欧文的人事管理思想、查尔斯巴贝奇的作业研究和报酬制度。3泰罗在1911年出版的科学管理原理标志着管理由经验
40、上升为科学和科学管理理论的正式形成，为现代管理理论奠定了基础，也使他赢得了“科学管理之父”的美誉。4法国采矿工程师亨利法约尔以企业整体作为研究对象，以管理过程和管理组织为研究重点，致力于研究适用于各种组织类型的管理理论，被后人称之为“管理过程之父”，其代表作是1916年问世的工业管理与一般管理。5韦伯的所谓理想的行政组织体系理论集中反映在他的代表作社会组织和经济组织理论一书中，这一理论的核心是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，因此他有“组织理论之父”之称。6行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产
41、生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫作人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。7二战以来，许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派，主要有系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理等。8自20世纪90年代以来，管理学又有了新进展，出现了学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论。第三章 组织与管理第一节 环境分析一、一般环境分析一般环境分析又称为外部环境分析或宏观环境分析
42、，是对某一特定社会所有组织都会发生影响的因素进行的分析。一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境及技术环境。二、行业环境分析根据迈克尔波特的观点，可以把一个产业或行业内的影响因素，其中既包括机会也包括威胁，统一归纳为五种力量：行业竞者的竞争、替代品的威胁、潜在的进入者威胁、供方议价能力和买方议价能力。五种竞争力量的具体关系如图3-1所示。图3-1 五种力量模型潜在入侵者替代品生产商用 户供应者行业竞争对手现有企业间的竞争供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁三、竞争对手分析对于组织而言，在确立了重要的竞争对手以后，就需要
43、对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。对竞争对手进行分析就是一个不断收集竞争对手相关信息的过程。不仅仅局限于相似的产品或服务方面，还更要站在顾客的角度来思考。四、企业自身分析企业自身分析可以理解为企业内部环境分析。企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。1. 企业资源分析企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模
44、。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。2. 企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。3. 企业能力分析企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。五、目标市场分析目标市场分析的主要内容包括总市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。1. 总体市场分析要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质根据所界定的地域和需求性质
45、，再分析市场总需求以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。2. 市场细分市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。3. 目标市场确定目标市场的确定，首先要对细分市场进行评估，从资源和能力、宏观环境、竞争环境的角度确定企业在细分市场是否具有机会，然后确定企业的目标市场。4. 产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。第二节 战 略 管 理一、战略管理概述（一）战略的含义战略这一术语最初产生于军事领域，后来广泛应用于政治、经济、工商企业等新的领域。战略包括条件、目标和手段三方面要素，是指在一定的环境和资源条件下
46、，确定组织的目标和实现该目标的手段。（二）战略管理的含义与特征战略管理是指组织根据外部环境变化和自身内部资源、能力条件寻求发展方向、制定发展规划并组织资源进行实施的过程，其特征如下：（1）整体性考量（2）关键性分析（3）对抗性视角（4）务实性操作（三）战略管理的演变1. 财务预算形式阶段在此阶段，主要集中于短期计划（通常为一年及以内），中心是制定利润目标、筹划资金周转和成本的开支情况，进行财务控制。2. 以预测为主的长期计划阶段随着组织的发展，高层面临跨年度的决策问题，而这些问题是年度财务预算难以解决的。因此，就需要对未来进行预测，据此制订长期计划以优化资源配置。3. 以外部环境分析为基础的规划阶段预测难以代替、解释各种变化及其原因，因此该阶段主要针对市场机会和客户需要进行分析，弥补预测的不足，使之具备了动态性。4. 战略管理阶段在预测和外部环境分析的基础上，通过建立反馈机制，把制定与实施有机地、动态地结合起来，增强对环境的适应性。（四）战略定位过程