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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.内部管理作者：吕汉超 邮箱：1120994511目录内部管理1第一部分3管理3管理的目的3职能管理4职能管理的不足6内部管理7实施内部管理8人性11自我实现需求11需求层次12个人需求与社会需求14行为动机15员工的行为15价值18需求与价值18创造价值18创造力19专业化分工20企业运行21第二部分23员工工作23工作的本质23绝对优势与比较优势24来自经济学的启发25关于员工工作的思考26关于沟通的思考27关于合作的思考28沟通29沟通意愿29沟通结30
2、意见箱31灵活沟通32合作33共同目标33士气与凝聚力34工作组35职能合作36企业文化38看不见的手38价值观39行事方式40关于企业文化的思考41关于坦诚的思考42关于主动的思考43坦诚44从心开始44以身作则45坦诚不是坦白46信任47主动48工作热情48团队的影响49爱好50快乐工作51组织架构53关于权力的思考53关于激励的思考55关于绩效的思考56权力57更灵活地工作57集权与沟通58授权的激励作用59灵活决策60激励61口头表扬61满意度调查62友善的环境63远大目标64绩效65自定目标65绩效跟踪67开发69认知模式69改善认知模式70整体思考71关于开发的思考72关于人员开发
3、的思考73关于管理开发的思考74人员开发75源自自身的潜能75教练76思考训练77管理开发79自己的管理模式79设计思路80研究组81第一部分管理管理已经成成为被人人们广泛泛讨论的的话题之之一，在在我们的的工作生生活中无无处不存存在着管管理意识识。但管管理作为为一种抽抽象的事事物一直直难以被被人们直直观地理理解，几几乎每个个人对管管理的认认识都不不完全相相同，很很难找出出一种让让所有人人都认可可的解释释。为什么说管管理学作为一一门科学学很难被被我们直直观地描描述出来来呢？我我们在学学习管理理的过程程中接触触到了非非常多的的管理思思想，这这些管理理思想随随着社会会的不断断发展扮扮演着不不同角色色
4、，有些些思想变变得不再再适合当当前的管管理工作作所以被被人们逐逐渐淘汰汰了，而而有些思思想则逐逐渐发展展完善成成一种在很很多领域域都能被被使用的管管理指导导思想，这这些思想想就成为为了管理理理论的的一部分分。所以以说管理学并不像像自然科科学那样样存在着着几乎一一成不变变的基本本理论，它它是一门门随着社社会发展展而逐渐渐改变以以适应社社会需要要的科学学，同时时也因其其具有的的灵活性性和创造造性而被称之为为艺术。但我们在学学习管理理的过程程中必须须要有一套套基本理理论，否否则就很很难对管管理学进行学学习和研研究，这些理理论构成成了管理理的基本本概念也也就是我我们常说说的：计计划、组组织、领领导（指
5、指挥、协协调）、控控制。但但尽管是是这种概概括性的的描述依依然会随随着社会会的发展展而变化化，这给给我们系系统地学学习管理理学提出出了难题题。我们们一直致致力于思思考在管理过过程中不不同职能能的功能能，也就就是管理理者应该该做什么么和怎样样做的问问题。但但随着社社会的发发展，管管理者的的职能也也在不断断变化，并并产生了了很多新新的管理理职位。这些职位并不都符合最初提出的管理基本概念，这是由于新职位可能淡化了某些职能或者引入了某些新职能造成的。这就是说原本的管理基本概念已经不能完全满足现有的需求了。所以我们需要从新的视角来认识我们的管理工作从职能到目的。管理的目的的管理之所以以能受到广广泛重视视
6、是因为为在我们们的生活活中无处处不存在在着管理理思维。管管理思维维能改善善我们的的生活。我们的各种资源都是有限的，而通过有限的资源创造出更多的价值是我们追求的目标。管理活动自身并不能创造价值，它是通过某些方法使我们在现有条件下能创造出更多的价值从而实现管理活动自身的价值。这就是管理的目的，通过管理活动使其它工作能更有效率地完成，从而实现在现有条件下创造出更多价值的目标。当然这里的效率不是单纯指提高完成工作的速度，它还包含了更少投入获得更多产出的意义。现在我们可可以从管管理的目目的来认认识管理理。从管管理的职能认认识管理理虽然提提供了看看似清晰晰的管理理概念（计计划、组组织、领领导、控控制），但
7、但它会因因为社会会的发展展而不断断变化，导致我们最终很难深入地理解管理的本质。而从管理的目的认识管理就为我们提供了较为简单的描述在现有条件下使我们的工作更有效率。从管理的目目的出发发来认识识管理的的本质，需要我们们理解“在在现有条条件下”和和“更有有效率”这这两方面面的问题题。当我我们需要要完成某某一项工工作时，我我们会首首先想到到这项工工作完成成后是什什么效果果，这是是我们完完成这项项工作所所要达到到的目的的。通过一一个故事事可以说说明这个个问题。假假设现在在你和你你的家人人有一套套新买的的住房已已经装修修好了，你你们全家家准备搬搬到新家家去过春节节。所以以你们决决定在今今天打包包好你们们的
8、行李李然后搬搬家，为为此你们们已经准准备好了了五个大大纸箱来来收拾行行李。在这里里我们的的最终目目的是搬搬家，而而要实现现这个目目的我们们必须要要打包好好所有行行李。所所以将行行李打包包好作为为搬家的的前提条条件是我我们为了了搬家而而必须实实现的目目标，其其完成后后的效果果是物品品整齐地地摆放在在纸箱里里，完成成后的目目的是为为了便于于搬家。现在我们面面对的问问题是如如何在现现有条件件下更有有效率地地将我们们的行李李打包好好。在现有有条件下下意味着着完成工工作的限限制。比比如，我我们只有有五个纸纸箱可以以使用，所所以必须须将行李李有序地地装进去去不然可可能会装装不下。我们必须在今天之内完成打包
9、因为明天就是春节。我们一共只有三个人没有别人可以帮我们等等。这些条件限制了我们完成工作的潜力，使我们不能随心所欲地工作，这就好比是在完成某项工作时只能投入有限的资源（在现实生活中即是如此）。而更有效率意味着实现更好的效果。比如，我们都希望能更快打包好行李这样我们就能做自己喜欢的事。我们都想轻松一些不想因收拾行李而累得筋疲力尽等等。这是我们对完成工作抱有的更高追求，它促使我们寻找更有效的方式来完成工作，这就好比我们试图使某项工作能创造出更多的价值。管理的本质即在于此，它是指以更少的投入获得更多的产出，至于是否要通过传统的管理职能（计划、组织、领导、控制）来达到这一目的则不一定。我们在工作中会不断
10、找到新的方法来提高效率，只要保持现有条件不变而收获的产出增加了都可以算作是管理在发挥作用。职能管理明白管理的的目的后后我们往往往想要要知道如如何才能能实现管理理的目的，也也就是如如何提高高工作的的效率。管理在我们们的日常常工作中中究竟是是怎样运运行的？在一家家企业中中，它所所能提供供的最终终产品或或服务是是这家企企业所创创造的价价值，而而产品或或服务需需要由员员工来完完成。对对于一家家企业来来说其运运行是非非常复杂杂的，其其中包含含了许多多不同的的环节，有有许多不不同的工工作需要要完成。由于工作非常多，企业为了提高运行效率于是将不同类型的工作进行归类形成了不同的职能部门，每一个职能部门中都包含
11、了很多为实现同一个目标而需要完成的工作。这就是典型的职能管理结构。例如，在一家生产洗发水的企业中可能包含了研发部、采购部、生产部、财务部、销售部、后勤部等。划分这些部门是为了将含有相同目标的工作统一归集到一个部门中，从而提高组织运行的效率。就生产部而言，要生产出洗发水可能需要十几道工序，其中每道工序都是为了能生产出最后的成品而必不可少的。这些工序有相同的目标（生产洗发水成品），所以将它们归集到一起可以提高完成它们的效率。明确了生产产部的职职能后就就需要通通过管理理来提高高它的运运行效率率。试想想一下如如果这个个生产部部门中缺缺乏管理理会是怎怎样的情情况，员员工们可能不不知道各各自的具具体工作作
12、是什么么，也不不知道应应该怎样样分工，大大家可能能乱作一一团什么么事也做做不了。这这时一名名生产经经理也许许就能使使问题迎迎刃而解解，他可可以制定定出生产产计划，为为每一道道工序合合理分配配员工，组组织员工工们进行行生产，解解决出现现的各种种问题，并并且还要要对最终终的生产产结果负负责。这就是一位位典型的的职能管管理者，他他管理一一个职能能部门并并对其负负责。这这里可以以建立一一个职能能管理的的模型：负责模型展示了了职能管管理者与与员工和和工作之之间的关关系。员员工的任任务是完成分分配给自自己的工工作，所所以他们们要对工工作负责责。职能能管理者者的最终终目标是是完成本本部门的的工作任任务，所所
13、以他也需要要对工作作负责。同时他还是员工的上级，需要对员工进行管理使他们能完成各自的工作以便实现整个部门的目标，所以他还要对员工负责。这种职能管管理结构构被广泛泛地运用用到各个个领域，我我们几乎乎能在所有有的组织中看看到这样样的管理理结构。在在这种结结构中职职能管理理者是最最重要的的一部分分，因为为他要对对另外两两部分负负责。和和员工相相比，职职能管理理者不仅仅要对工工作负责责还要对对员工负负责。就就具体的的管理过过程来说说，职能能管理者者有两种种选择：一种是是只行使使自己管管理者的的角色。另另一种是是在行使使管理者者角色的同时还还要行使使员工的的角色。当职能管理理者只行行使自己己管理者者的角
14、色色时，他他不会直直接参与与任何实实际的生生产活动动，这里里的生产产活动是是指为实实现部门门目标而而必须完完成的工工作。例例如，在在这个洗洗发水生生产部门门中有十十几道工工序需要要完成，每每道工序序可能会会由一名名或几名名员工专专门负责责。这些些工序就就是该部部门为了了生产出出洗发水水成品而而必须完完成的工工作。当当职能管理理者只行行使自己己管理者者的角色色时，他他不会亲亲自完成成其中的的任何一一道工序序，他可可能会制制定出合合理的生生产计划划，然后后给不同同员工分分配工作作让他们们负责完完成，自自己则负负责监督督和处理理可能出出现的各各种问题题。他所所做的是是纯粹的的管理工工作，也也就是使使
15、职能部部门在现现有条件件下能更有效效率地实实现工作作目标。另一种情况况是职能能管理者者在行使使自己管管理者角色的的同时也也行使自自己作为为一名员员工的角角色。例例如，在在这家企企业的研研发部门门中，研研发经理理可能就就履行着着这样的的职能。当当研发经经理确定定需要完完成的研研发目标标后，他他可能会会设计出出具体的的研发流流程然后后将不同同的研发发工作分分配给不不同的员员工负责责完成，同同时他自自己也很很可能会会参与到到实际的的研发工工作中。这这是由于于其工作作性质决决定的，研研发工作作具有非非常强的的专业性性，所以以研发经经理可能能自身就具具有非常常丰富的研研发知识识。正因因为他了了解实际际的
16、研发发工作是是怎样的的，所以以他才能较较好地设设计出研研发流程程并将研发发工作分分配给不不同员工工。但这这样他就就不能将将全部精精力都投投入到自自己的管管理工作作中了，管理理效率必必将受到到影响。无论职能管管理者采采取哪种种工作方方式，其其最重要要的使命命是实现现本部门门的工作作目标，这这就需要要其具备备很强的的管理能能力。管管理活动动才是管管理者的的本职工工作，他他必须根根据现实实条件采采取合理理的方式式使工作作任务更更有效率率地完成成。这就就需要优优秀的管管理人才才在管理理岗位上上发挥作作用。但但对管理理者进行行选拔是是一大难难题，在在管理者者实际工工作后也也许能比比较容易易地对管管理者的
17、的管理能能力进行行评价，但但在实际际开展管管理工作作以前我我们很难难知道候候选对象象是否能能胜任这这个管理理岗位。以以生产部部为例，现现在已经经有了几几十名员员工，但但我们还需要一一名生产产经理。这这名生产产经理可可以从外外部获得得，也可可以从企企业内部部进行选选拔。假假设我们们决定从从企业内内部进行行选拔，那那么该怎怎样考核核候选人人的管理理能力呢呢？最简简单的方方法是让让每一名名候选人人都在生产产经理的的岗位上上实际工作作一段时时间，然然后比较较不同候候选人在在任期间间生产部部的生产产效率，谁谁在任期期间部门的生生产效率率最高就就由谁担担任生产产经理。但但这种简简单的方方法不太太现实，这这
18、种方法法不仅会会花费大大量的时时间还可可能影响响部门的的生产效效率，即即使最后后选拔出出了合适适的生产产经理但但往往也也得不偿偿失。所所以我们们往往用用一种便便于衡量量的方式式考查候候选人，常见的一种方式是考察候选人在当前岗位上的工作情况，根据在当前岗位上的工作情况来选拔管理者。比如，我们可以选择生产质量最好的员工来担任生产经理，也可以选择失误率最低的员工来担任生产经理。但这种选拔方式存在一个很大的问题。那就是我们怎么知道完成生产工作出色的员工一定能做好管理工作呢？毕竟生产工作与管理工作是完全不同的两类工作。这种选拔方式最后往往会把不适合该岗位的人选拔到该岗位上，从而使该岗位的工作难以有效完成
19、。例如，一位员工因为生产工作完成的很好而被提拔到生产经理的岗位上，又因为其在生产经理岗位上的出色表现被提升为地区负责人。但他并不能很好地完成地区负责人的工作，所以他会一直停留在地区负责人的岗位上得不到晋升，最终地区负责人这个岗位就被一名不能胜任该岗位的人占据着。这种现象被美国学者劳伦斯彼得率先提出，称之为彼得原理。即在一个等级制度中，每个人趋向于晋升到自己不能胜任的岗位中。这是一种较为普遍的现象，除非能找到有效考核候选人的方法，否则很难改变这一现状。所以对职能管理者的管理能力我们应该持保留态度，毕竟他们不是专业的管理者。职能管理的的不足职能管理作作为一种种被广泛泛应用的的管理方方法有其其独到的
20、的优势，它将企业中大量不同的工作进行分类归集到不同的职能部门里，这样有利于专业化分工提高整个企业的运行效率。职能管理本身并没有问题只是还不够完善，不能发挥出管理的最大效果。由于职能管理者在一个部门中发挥着重要作用，所以职能管理者就成为影响职能管理效率的关键。但正如前文所说，职能管理者在其人员的选拔上存在先天不足，往往很难找到合适的管理人员来担任职能管理者。同时职能管理者在实际工作中也因其职责原因导致不能将自身的管理能力发挥到最大程度。让我们站在在职能管管理者的的角度来来思考这这一职位位存在的的问题。职职能管理理者的最最终目标标是完成成本部门门既定的的工作任任务，完完成任务务的方式式是利用用自身
21、的的管理能能力使员员工尽可可能高效效地工作作从而实实现既定定目标。无无论职能能管理者者是否亲亲自参与与到员工工的工作作当中，其其目的都都是为了了使本部部门的工工作能够够更好地地完成。当职能能管理者者在行使使自己管管理者的的角色时时，往往往将完成成本部门门的工作作任务放放在自己己最关心心的位置置上，这这本身并并没有争争议因为为管理的的目的就就是要实实现既定定的目标标。但这这样做使使职能管理者者将自己己的工作作重心放放在了部部门的工工作任务务上，忽忽视了对对部门中中各种资资源的管管理工作作。作为一一名管理理者，其其最重要要的职责责是管理理各种资资源使其其能发挥挥出最大大的价值值。管理理者应当当利用
22、可可用的各各种资源源，通过过自己的的努力使使自己管管理的部部门在现现有条件件下能更有有效率地地工作，这这才是管管理者的的工作重重心。之所以说管管理者应应该将工作重重心放在在管理工工作上而而不是部部门的工工作任务务上是由由于管理理者自身身的职责要求求的，这这是管理理者称之之为管理理者的原原因。最最佳的情情况应该该是管理理者将自自己的工工作目标标设定为为完成本本部门既既定的工工作任务务，但将将自己的的工作重重心放在在管理好好各种资资源的工工作上。但但职能管管理者往往往很难难达到这这种状态态，因为为职能管管理者的的本职工工作是完完成本部部门的工工作任务务，所以以职能管管理者往往往会将将自己的的工作重
23、重心放在在部门的的工作任任务上而而不会放放在管理理工作上上。出现现这种情情况不是是职能管管理者的的过失，而而是职能能管理本本身的缺缺陷导致致的。当当一名管管理人员员在一个部门门中出任任职能管管理者时时，企业业对他的的要求往往往是尽最大大努力完完成好本本部门的的工作任任务，所所以职能能管理者者只能将将自己的的工作重重心放在在本部门门的工作作任务上上，而忽忽视了对对各种资资源的管管理工作作。将自己的工工作重心心放在本本部门的的工作任任务上究究竟会怎怎样影响响其管理理工作？职能管管理者因因为要对对本部门门工作任任务的完完成情况况负责，所所以他们们会将完成成本部门门的工作作目标作作为自己己工作的的中心
24、，通通过各种种方法尽尽力完成成部门的的工作目目标。为为了实现现这一目目标，职职能管理理者往往往会动用用各种可可用的资资源，这些资资源包括括设备、技技术、人人员等等。职能能管理者者通过将将这些资资源进行行有效整合合来提高高部门的的工作效效率，从从而创造造出更多多的价值值，这是是职能管管理者在在行使自自己的管管理职责责。例如如，在一一个研发发部门中中，研发发经理设设计好研研发流程程并将工工作分配配给不同同的员工工，利用用已有的的设备和和技术开开展研发发工作。像这种利用各种资源来帮助实现部门目标的活动就属于管理工作，但当管理者将工作重心放在工作任务上时这也就是管理者所能发挥的最大价值了。职能管理者善
25、于将各种资源进行有效整合来帮助自己实现本部门的工作目标，但忽视了对这些资源本身进行管理。这就好比一位建筑师在建造房屋时只注意到要使用一些材料而不知道该如何获得这些材料。对资源本身进行管理可以发挥出资源的潜力，其中又以对员工的管理可以产生最大的价值。员工本身是具有创造力的，通过对他们进行管理可以将他们的创造力尽可能地释放出来从而大大提高部门的工作效率。员工在工作作中会逐渐渐积累起起经验，通通过和自自己的思思考相结结合他们们往往能能提出改改进工作作效率的的方法，这这就是人力力资源的的潜在价价值。如如何使员员工提高高自己的的工作能能力让员员工能更更有效率率地工作作从而使使整个部部门的工工作效率率得到
26、提提升是管管理者应应当重视视的问题题。而这这正是职职能管理理者缺少少关注的的地方，他们将自己的工作重心放在工作任务上而忽视了对各种资源尤其是员工的管理和开发，这是职能管理先天的不足之处。内部管理职能管理缺缺乏对员员工本身身的管理理和开发发，所以以我们需需要引入入一种新新的管理理机制来来对整个个组织和和人员进进行专业业化的管理。这这种管理理思想是是为了解解决职能能管理存存在的双双重工作作中心问问题，职职能管理理者既要要关注部部门的工工作任务务又要关关注部门门的管理理工作。由于他们的任务是确保本部门的工作任务能够完成所以他们会对部门的工作任务予以更多的关注而对管理工作有所忽视。实际工作中就表现为职
27、能管理者关注于部门的工作目标是否完成，而缺乏对组织和人员的管理。如果有一个专门的管理部门能负责对整个企业的组织和人员进行专业化的管理那么就可以弥补职能管理的不足了。设想有一个个专业化化的管理理部门，这这个部门门不直接接参与各各职能部门门的工作作，而是是辅助各各职能部部门做好好管理工工作。这这个部门门要负责责建设企业业的组织织架构和和企业文文化，同时也要要对企业中中的职能能管理者者和员工工进行管管理和开开发。有有了这个个专业化化的管理理部门后后企业中中的各种种管理问问题就能能由专业业的管理理人员处处理了。作作为一个个专门的的管理部部门它不不存在双双重工作作中心的的困扰，只只将工作作重心放放在对整
28、整个企业业的管理理和开发发上，这这将极大大地提高高整个企企业的管管理效率率。如果果用模型型表示可可表示为为：负责负责这种结构我我称之为为内部管管理结构构，它在在现有职职能管理理结构的的基础上上增加了了一个单单独的管管理部门门以便对对整个企企业的组组织和人人员进行行专业化化的管理理。在这种种管理模模式中企企业需要要设立一一个独立立的管理理部门，这个管理部门不负责任何生产性的工作而只对企业中的管理工作负责。因为其不直接参与企业创造价值的生产活动而是通过专业化的管理工作使企业的运行效率得到提高来实现自身的价值，所以把它称之为内部管理部门。内部管理部门存在的目的是为了使企业的管理工作更加专业化，所以它
29、要对企业中的各种管理工作负责。内部管理部门要负责建立和维护企业的组织架构和企业文化，也要对各部门的管理者和员工进行管理和开发。利用专业化化的优势势，内部部管理部部门能整整合企业业优秀的的管理人人才和资资源。通通过收集集企业内内外部的的信息并并结合企企业各部部门的实实际情况况，内部管管理部门门可以进进行研究究为企业业设计出出有利于于实现企企业效率率最大化化的管理理模式，这这就包括括了管理理方法、规规章制度度、组织织架构和和企业文文化等方方面的内内容。如如果没有有一个专专职的管管理部门门想要完完成这些些工作是是很困难难的。正正因为有有了内部部管理部部门，企企业才可可能将管管理的各各个方面面整合起起
30、来，从而消除除各个部部门内部部和各个个部门之之间的管管理矛盾盾，同时时也能对对各个部部门的管管理工作作进行监监督和控控制，发现和和解决影影响工作效率率的管理理问题。这这就使企企业的管管理效率率因内部部管理部部门的管管理而得得到了巨巨大的提提升。实施内部管管理当企业具备备内部管管理的意意识后就就可以着着手实施施内部管管理了。实施内内部管理理首先要要认识到到专业化化管理对对于企业业的价值值，这是是建立内内部管理理部门的的思想条条件。然后企企业应该该挑选出出一些优优秀的管管理人才才组成内内部管理理部门并并以它作作为企业业管理的的核心。准备好好这些后后就可以以正式实实施内部部管理了了。实施内部管管理我
31、们们必须知知道内部部管理部部门是怎怎样运行行的，也也必须知知道内部部管理部部门的优优势。内内部管理理部门作作为一个个专业化化的管理理部门与与一般的的职能部部门相比比在管理理方面有有很多优优势。首首先就是是内部管管理部门门的专业业性，由由于内部部管理部部门只负负责管理理活动，所所以它能能将所有有精力都都用于管管理方面面而不会会受其它它工作的的干扰。这这种专业业化的优优势带来来的最直直接的好好处就是是内部管管理部门门有大量量时间可可以进行行管理方方面的调调查研究究。内部部管理部部门可以以详细了了解各个个职能部部门的管管理情况况同时也也可以对对企业面面临的外外部环境境进行分分析，然然后结合合企业各各
32、方面的的条件为为企业建建立最适适合自身身的管理理模式。这就使内部管理部门成为了企业管理的核心。作为管理核心当然需要最优秀的管理者加入其中，所以企业将管理人才选拔到内部管理部门中又发挥了集中化的优势，让管理人才在一起工作能有效提高他们的管理能力。通过内部管理部门的帮助可以使各职能部门的管理情况得到改善，这就缓解了可能出现的部分管理人员无法胜任岗位的问题。企业想要长长远发展展离不开开好的经经营战略略。企业业的经营营战略一一般是由由企业的的高层管管理者负负责制定定，他们们研究企企业的内内外部环环境，找找出企业业发展的的机遇与与挑战，根根据实际际情况制制定适合合企业发发展的最最佳途径径。经营营战略决决
33、定了一一家企业业的发展展方向，所所以制定定出好的的经营战战略就显显得尤为为重要。虽虽然高层层管理者者大多都都具备卓卓越的管管理能力力和丰富富的知识识，但由由于他们们日常需需要处理理非常多多的事物物所以往往往没有有大量时时间来调调查和研研究企业业各方面面的情况况，这就就使制定定出的经经营战略略可能会会不符合合企业的的实际情情况，导导致企业业难以实实施这样样的战略略。这时时就显示示出内部部管理部部门的优优势了，内内部管理理部门有有大量时时间和优优秀的管管理人才才可以负负责调查查和研究究企业各各方面的的情况，然然后依据据这些情情况提出出适合企企业发展展的战略略，再交交由高层层管理者者共同研研究制定定
34、出最终终的经营营战略。这这就相当当于军事事组织中中的参谋谋部门，内内部管理理部门就就是在高高层管理理者做出出决策时时为其提提供参考考和辅助助的部门门。因为为内部管管理部门门具有专专业化的的优势，所所以它在在调查和和研究企企业各方方面情况况时能做做到更深深入更完完善的状状态，而高高层管理理者是很很难做到到这一点点的，这这就使内内部管理理部门的的辅助显显得十分分有价值值了。企业拥有了了明确的的经营战战略后就就要考虑虑如何实实施经营营战略，这这是企业业在管理理过程中中如何进进行管理理的问题题。企业业管理是是一个复复杂的整整体，它它涉及到到企业的的各个方方面。比比如，具具体的管管理方法法、规章章制度、
35、组组织架构构、企业业文化这这些都属属于企业业管理的的范畴。将将企业所所有与管管理相关关的事物物融合起起来就形形成了企企业的管管理模式式，这是是企业在在管理方方面所有有管理思思想和管管理方法法的结合合。管理模模式不仅仅涉及的的面多，而而且其中中的各个个方面还还相互影影响。所所以我们们不能单单独地看看管理的的某一方方面，而而是要从从整体的的角度来来考察企企业管理理的每一一个方面面。这就就需要我我们在管管理的过过程中能能兼顾到到管理的的各个方方面，而而不能只只重视对对某一方方面的管管理。一一般的职职能管理理者往往往只对某某个部门门负责，所所以没办办法至上上而下地地对企业业管理的的各个方方面进行行统筹
36、，大多数时候他们只是针对某一方面进行管理。例如，为了让员工积极工作使用激励措施或是建立一些制度规范员工的行为等等。这些管理活动大多都是分离的，很难融合起来形成一套规范化的管理模式。而内部管理部门的职责之一就是要为企业建立一整套规范的管理模式。内部管理者要根据实际情况和企业的经营战略为企业设计出一套由上至下涉及企业管理各个方面的管理模式。这套管理模式中的各个方面要能相互适应不能产生冲突，也要有利于实现企业的经营战略。这需要内部管理者利用自身的管理知识和调查了解到的企业实际情况来进行设计。在实际的管管理过程程中为了了使设计计好的管管理模式式能发挥挥效果，内内部管理理者必须须对企业业进行整整体治理理
37、。治理理企业不不能只着着眼于某某一个部部门或某某一个问问题，而而是要从从全局考考虑治理理企业的的方式。如果把把企业看看作是各各个部门门的简单单相加那那就会缺缺乏企业业整体治治理的视视野。好好比人一一样，人人是由各各个不同同器官组组成的，但但其中有有经络、血血液作为为相互交交流的媒媒介。一一个器官官的问题题会影响响到整个个身体的的健康，而而要治疗疗某个器器官也离离不开对对整个身身体的调调养。企企业也是是如此，治治理企业业不能只只着眼于于某一个个部门或或某一个个问题，应应该从全全局考虑虑企业出出现的状状况。就就整体而而言，组组织架构构和企业业文化是是企业整整体运行行方式的的体现，它它们与企企业的各
38、各个部门门和各个个方面都都有联系系。就局局部而言言，具体体的管理理方法和和规章制制度是在在管理的的过程中中管理者者能实际际控制的的部分，这这两部分分会因不不同部门门的实际际情况不不同而发发生变化化。对企企业的治治理就是是要将整整体和局局部整合合起来，使使它们都都能为实实现同一一个企业业目标服服务。当当内部管管理者设设计好管管理模式式后就可可以将它它运用到到实际的的管理活活动中了了。内部部管理者者可以通通过培训训或讨论论的方式式将企业业的管理理模式传传达给每每一位管管理者，让让他们以以它作为为管理准准则。同同时，内内部管理理者要亲亲自在管管理的各各种活动动中建立立起这套套管理模模式，尤尤其是对对
39、组织架架构和企企业文化化的建设设，因为为这两个个部分能能起到对对企业管管理各方方面的统统领作用用。治理企业涉涉及到企企业管理理的各个个方面，因此也也不会有有完全确确定的管理方法法，这需需要管理理者根据据实际情情况自行行决定如如何对企企业进行行管理。但但内部管管理部门门除了在在治理企企业中扮扮演重要要角色外外还要帮帮助各职职能部门门的管理理者提高高他们的的管理能能力。虽虽然绝大大多数职职能管理理者都十十分尽职职会尽全全力做好好自己的的工作，但但他们由由于关注注工作任任务而对对管理有有所忽视视，同时时他们也也不一定定具备良良好的管管理知识识和管理理天赋。这就使职能管理者要想做好管理工作变得非常困难
40、，而职能管理者作为一个部门的负责人其责任是非常重大的，如果因为自身管理能力的不足而使部门工作受到影响那就会导致企业的整体目标难以实现了。所以提高职能管理者的管理能力是保证企业实现既定目标的前提，这就需要内部管理部门负责对他们进行引导和培训，使他们在了解企业管理模式的同时也能提升自己的管理能力。内部管理作作为一种种管理思思想是为为了引导导企业中中的管理理者提高高整个企企业的管管理效率率，但内内部管理理思想并并不是具具体的管管理方法法。它相相当于告告诉人们们通过组组建内部部管理部部门进行行专业化化管理能能提高企企业的管管理效率率，但它它没告诉诉我们内内部管理理部门在在实际工工作中具具体应该该推行什
41、什么样的的管理方方法。很很遗憾，作作为作者者我也不不知道有有什么管管理方法法能确保保一家企企业获得得成功，我我只希望望将我的的内部管管理思想想与大家家分享能能使大家家从中获获得一些些启发从从而对自自己的管管理工作作能有些些帮助。虽虽然没有有具体的的管理方方法可以以与大家家分享，但但我愿意意把我的的一些想想法告诉诉大家。我认为管理理首先就就要了解解管理的的对象和和基本原原理。在在企业管管理的过过程中，往往往最重重要的是是对人员员的管理理，所以以下一章章我会和和大家讨讨论“人人性”与与管理的的关系。同同时我们们也需要要了解企企业是如如何运作作的，因因为这有有助于我我们更好好地管理理企业，所所以我会
42、会和大家家讨论有有关“价价值”的的问题。这这两章和和本章都都可以算算作是与与管理相相关的理理论，这这就组成成了本书书的第一一部分。在在第二部部分，我我会尝试试和大家家分享我我认为企企业在实实际的管理活活动中应应该注意意的一些些管理思思想和管管理方法法。当然然，这些些仅能代代表我的的个人观观点，如如有不当当之处还还请谅解解。人性为了对企业业进行有有效管理理，我们们必须首首先了解解管理的的对象，所所有参与与创造价价值的要要素都可可以视为为管理对对象。其其中以人人最为重重要，因因为人与与其它创创造价值值的要素素相比是是唯一具具有创造造力的要要素。人人能在工工作的过过程中逐逐渐积累累经验，并并通过自自
43、己的思思考寻找找提高工工作效率率的方法法。这一一点是其其它创造造价值的的要素所所不具备备的，所所以对人人的管理理和开发就就显得尤尤为重要要。人是十分复复杂的动动物，至至今还有有许多未未解之处处等待我我们去探探索，关关于人性性就是其其中之一一。对人人性的各各种探讨讨与假设设多如牛牛毛，但但始终难难以确立立一种受受到广泛泛认同的的观点。而作为管理者又不能不直面人性这一问题，这就需要我们从根源上对人性进行思考。自我实现需需求人来到这个个世界上上就是孤孤独的，虽虽然有亲亲人朋友友的陪伴伴，但我我们在内内心深处处依然能能感到一一种强烈烈的孤独独感。这这种孤独独感并不不是来源源于外界界，而是是我们与与生俱
44、来来的感受受，这和和我们存存在的意意义有关关。人类的诞生生是由于于一系列列的机缘缘巧合，世世界从没没有生命命到如今今生命繁繁荣不息息经历了了长时间间的演变变。但这这种演变变不是某某个人刻刻意为之之的，而而是自然然界神奇奇的造化化。人类类从原始始到智能能经过了了不断的的进化，最最终才形成了了现在的的人。我们尽管已已经如此此智能了了，但依依然不能能回避一一个现实实。那就就是人类类的诞生生并不是是我们刻刻意为之之的，而而是因为为自然界界的巧合合，所以以我们的的生命也也不存在在根本上上的意义义。对每每一个个个体而言言，我们们的生命命就只是是一个过过程，并并没有绝绝对的成成功或失失败，一一切都是是以我们
45、们自身的的感受为为标准的的。但人人往往不不甘心于于此，为为了给生生命寻找找确切的的理由，我我们创造造了宗教教，认为为人是由由神创造造的。有有了宗教教人们就就能踏实实地生活活，感觉觉生命又又有了保保障。但但现代自自然科学学的发展展使人们们逐渐认认清宗教教的本来来面目，人人们又感感觉生命命没有了了依靠，变变得难以以承受。对对于现代代人而言言，工作作已经不不仅仅只只是为了了养家糊糊口，它它还能提提供给人人生活的的意义。在在工作中中，我们们实现自自己的价价值，创创造财富富满足自自己和社社会的需需求。我我们在工工作中体体验劳动动的快乐乐，这种种快乐来来源于社社会和我我们自己己对自己己的认可可。当我我们完
46、成成工作任任务后，社社会会给予我我们一定定的回报，这种回回报有些些是物质质上的有有些是精精神上的的，这些些回报不不仅是对对我们劳劳动成果果的肯定定也是对对我们作作为人在在社会中中的一种种认可。同时，在在完成一一项工作作或取得得一定成成就时，我我们自身身也会对对自己产产生一种种认知，认认为我们们自己实实现了自自己的价价值。这这种从外外界或自自身获得得的价值值感就是是人自我我实现需需求的外外在表现现。我们们获得的的这种价价值感赋赋予了我我们生活活的意义义。在生生活中，由由于我们们认为自自己的生生命是有有价值的的，所以以我们的的生活变变得非常常充实有有意义。这从根源上上解释了了工作如如何给予予我们精
47、精神上的的回报，但但不同的的人对这这种精神神回报的的感受明明显不同同。这是是因为每每个人对对这种回回报的需需求程度度不同。有有些人可可能觉得得物质财财富就能能满足其其绝大部部分的需需求了，所所以他们们往往会会追求很很高的生生活质量量，但不不会非常常热衷于于实现某某些成就就。而有有些人认认为活着着就应当当有一番番作为，他他们努力力工作以以求能创创造不同同凡响的的成绩。当他他们取得得自己想想要的成成绩时往往往会感感到非常常快乐，这这种快乐乐来源于于他们从从中获得得的精神神回报。这种精神回报就是在满足了自我实现需求后获得的一种满足感。这是一种通过自身努力，实现一定成就而获得的满足感。自我实现需求是人
48、在社会活动中渴望实现自身价值的一种需求，它赋予了人们生活的意义。它是每个人都渴望满足的，只是因为每个人的人生经历和面对的现实情况不同，所以对自我实现有不同的需求程度。每个人的人人生经历历是不可可改变的的历史，人人生经历历塑造了了我们的的性格和和价值观观，使我我们对事事物有自自己的看看法。由由于我们们的成长长经历是是一个漫漫长的过过程，所所以随之之产生的的对事物物的看法法是很难难改变的的。这在在很大程程度上决决定了我我们对自自我实现现需求的的渴望程程度。能改变我们们对自我我实现需需求渴望望程度的的因素主主要是外外部环境境，这是我我们应该该关注的的地方。在在工作中中，由于于不同的的人生经经历使我我们每个个人在面对相相同的环环境时会产生生不同程程度的自自我实现现需求。而而自我实实现需求求的强弱弱会由内内而外地地影响每每个人工工作的努努力程度度，这是是决定一一个人能能有多大大成就十十分关键键的因素素。自我我实现需需求高的的人往往往会更全全身心地地投入到到工作中中，他们们并不