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1、第1讲薪酬管理与薪酬理念一、教学目目标通过本讲的的学习，让让考生了解解薪酬功能能、薪酬技技术、薪酬酬体系、薪薪酬趋势、薪薪酬管理、薪薪酬理念转转型的内涵涵、薪酬理理念转型的的动因、战战略薪酬理理念等相关关概念、理理论及知识识，并能够够应用理论论分析、解解决问题。让让学生能够够明白薪酬酬管理的功功能、薪酬酬体系包含含的内容、薪薪酬管理与与其他人力力资源职能能的相关联联系，熟悉悉一定的薪薪酬管理工工具，具有有薪酬理念念转型的意意识，能够够搭建薪酬酬管理的基基础框架。二、教学重重点现代人力资资源管理中中，薪酬管管理不仅具具有简单和和传统的发发放薪酬的的功能，而而且被赋予予了很多全全新的管理理诉求，并
2、并形成了一一系列复杂杂的管理技技术，正日日益成为组组织战略实实现的重要要管理工具具。同时，随随着经济社社会的发展展和公司经经营环境的的变化，很很多企业已已经发现了了传统薪酬酬理念和管管理制度正正成为企业业发展和变变革的羁绊绊，因此，薪薪酬理念转转型和薪酬酬制度优化化已成为适适应日益激激烈的竞争争环境的必必要手段。（一）薪酬酬管理薪酬是劳动动者从事劳劳动的物质质利益前提提，是劳动动者维持生生计的基本本来源。由由于薪酬决决定与分配配是组织与与员工之间间、员工与与员工之间间潜在的利利益冲突点点，所以薪薪酬管理也也被认为是是最困难、最最敏感、政政策性和技技术性最强强的管理工工作。1 薪酬功功能薪酬是指
3、组组织内所有有员工的货货币性和非非货币性劳劳动收入的的总和。广义上，薪薪酬包括经经济性薪酬酬和非经济济性薪酬，其其中非经济济性的薪酬酬包括个人人对企业及及工作本身身的心理感感受；狭义义上，薪酬酬特指经济济性薪酬，即即雇员因付付出劳动而而从企业获获得的各种种形式的经经济性支付付。包括两两部分：一一是以薪金金、工资、奖奖金、津贴贴和红利等等形式支付付的直接货货币报酬，二二是以各种种间接形式式支付的福福利，如保保险、休假假等。薪酬酬本质是雇雇主向雇员员的一种劳劳动报酬支支付方式，薪薪酬代表了了企业和员员工之间的的一种利益益交换关系系。1.1企业业视角下的的薪酬功能能（1）增值值功能。（2）激励功功能
4、。（3）竞争功功能。（4）协调功功能。（5）配置功功能。1.2员工工视角下的的薪酬功能能（1）补偿偿功能。（2）导向功功能。（3）分级定定等功能。（4）价值实现功能。2薪酬体系系薪酬功能的的实现依托托于有效的的薪酬管理理，而完备备健全的薪薪酬体系是是薪酬管理理的载体和和着力点。薪酬包括经经济性薪酬酬和非经济济性薪酬。非经济性薪薪酬主要涉涉及员工内内心的感受受，也称为为内在薪酬酬；经济性性薪酬主要要由员工之之外的企业业支付给员员工，也称称为外在薪薪酬。薪酬体系是是由内在和和外在薪酬酬构成的。2.1内在在薪酬内在薪酬是是员工由于于完成工作作而对工作作回报形成成的心理性性的诉求，包包括工作保保障、更
5、富富有挑战性性的工作机机会、等级级晋升、对对突出工作作业绩的承承认、培训训机会、弹弹性的工作作时间和优优越的办公公条件等。工作特征模模型显示，当当一项工作作在五方面面（技能多多样性，任任务同一性性，任务重重要性，工工作自主性性，绩效反反馈性）处处于较高程程度时，员员工会因为为该工作带带来的内在在薪酬而效效用倍增；反之亦然然。内在薪酬是是整个薪酬酬体系与企企业发展战战略联系最最直接的部部分。图1-1 内在薪酬酬：工作特特征模型 2.2外外在薪酬外在薪酬是是薪酬管理理的核心领领域，构成成了企业薪薪酬管理人人员乃至人人力资源管管理人员的的主要工作作内容。外外在薪酬包包括直接薪薪酬和间接接薪酬。直接薪
6、酬与与员工的工工作劳动直直接关联，具具体包括基基础薪酬、激激励薪酬以以及各种延延期支付计计划；间接接薪酬则与与员工的工工作劳动无无直接关联联，具体包包括要素薪薪酬以及表表现为员工工保护项目目、员工服服务项目、补补助津贴、带带薪休假等等各种形式式的福利薪薪酬。从薪酬的决决定依据和和支付方式式的角度，把把外在薪酬酬体系分为为基础薪酬酬、激励薪薪酬、要素素薪酬和福福利薪酬。其其中，基础础薪酬是根根本，激励励薪酬是主主体，要素素薪酬是补补充，福利利薪酬是保保障。2.2.11基础薪酬酬基础础薪酬（标标准薪酬或或基本薪酬酬）是一个个企业根据据员工所承承担或完成成的工作本本身，或者者员工所具具备的完成成工作
7、的技技能或能力力而向员工工支付的稳稳定性报酬酬。基础薪酬的的确定标准准：岗位薪薪酬体系；能力薪酬酬体系。基础薪酬特特点：（1）常规性性。（2）固定性性。（3）基准性性。（4）综合性性。2.2.22激励薪酬酬激励励薪酬（可可变薪酬或或浮动薪酬酬）是薪酬酬体系中与与当期绩效效直接挂钩钩的部分。激励薪酬的的目标是在在薪酬和绩绩效之间建建立一种直直接关联。绩绩效包括个个人绩效和和团队绩效效两种。激励薪酬的的特征：（1）补充性性。（2）激励性性。激励薪酬包包括计件工工资、奖金金、利润分分享等常见见形式。根据薪酬支支付周期可可以把激励励薪酬分为为短期激励励薪酬和长长期激励薪薪酬；根据据薪酬激励励对象可以以
8、把激励薪薪酬分为个个人激励薪薪酬和团队队激励薪酬酬。2.2.33要素薪酬酬要素素薪酬是按按要素分配配原则在企企业薪酬管管理实践中中的具体体体现。广义义上，按要要素分配包包括按劳动动力要素分分配、按管管理要素分分配、按资资本要素分分配等方式式。素薪酬与激激励薪酬区区别：（1）考核目目标；（2）绩效周周期；（3）决定因因素；（4）调整变变动。2.2.44福利薪酬酬福利利薪酬是企企业为员工工提供的各各种补助津津贴和保障障服务的总总成，包括括法定福利利和企业提提供的补充充福利。福利薪酬的的独特价值值：（1）避税效效应。（2）保障价价值。（3）复合功功能。3薪酬管理理薪酬管理是是企业对本本企业员工工薪酬
9、的体体系构成、支支付标准、发发放水平、等等级结构进进行设计、实实施和调整整的管理过过程。薪酬管理决决定人力资资源配置的的效率和效效果，沟通通企业的发发展目标和和企业的薪薪酬配置。自上而下，薪薪酬管理是是企业目标标实现和员员工激励的的有机结合合：企业目目标的实现现有赖于对对员工的激激励，薪酬酬管理可以以为员工提提供了内在在和外在的的双重激励励。自下而上，薪薪酬管理又又是薪酬配配置过程与与员工激励励过程的有有机结合：员工通过过个人努力力，不仅能能提高货币币报酬，而而且能提提提升个人在在企业中的的地位和声声誉。包括括物质报酬酬、精神报报酬、团队队报酬等。3.1薪酬酬管理的经经济价值在企业内部部，薪酬
10、管管理发挥着着重要的支支撑作用，决决定着企业业人力资源源的配置合合理性和工工作效率；对企业外外部，薪酬酬管理决定定着劳动力力再生产的的保障度，影影响着劳动动力市场的的供求态势势和社会的的稳定。（1）薪酬酬管理对企企业的经济济价值决定着人人力资源配配置与使用用的合理性性。决决定着企业业人力资源源的工作效效率。（2）薪酬酬管理对社社会的经济济价值促进社会会稳定。对人力力资源的流流动和劳动动者教育培培训具有重重要的导向向作用。劳动力力市场的总总体薪酬水水平决定着着劳动力市市场的供求求态势。3.2薪酬酬管理的主主要内容（1）薪酬酬体系构成成对企业总总薪酬中不不同薪酬形形式组成成成分的决策策。（2）薪酬
11、酬水平设定定指企企业中各岗岗位、各部部门以及整整个企业的的平均薪酬酬水平。（3）薪酬酬等级结构构同一一企业内部部的不同岗岗位薪酬水水平之间的的相互关系系。（4）薪酬酬管理组织织宏观观层面的薪薪酬管理即即把薪酬管管理纳入到到战略管理理的范畴，实实现企业战战略目标和和人力资源源管理目标标的融合。中中观层面的的薪酬管理理即规划和和设计覆盖盖薪酬体系系、薪酬水水平和薪酬酬结构的薪薪酬管理制制度。微观观层面的薪薪酬管理则则主要面向向企业薪酬酬体系设计计中的特殊殊情况。（5）薪酬酬运行管理理薪酬酬运行管理理是在薪酬酬管理制度度设计完成成并全面实实施后，针针对其运行行过程中出出现的问题题进行的管管理。3.3
12、薪酬酬管理的横横向关联（1）薪酬酬管理与岗岗位分析基于岗岗位分析，可可以实现岗岗位评价；基于岗位位评价可以以确定该岗岗位的薪酬酬以及岗位位间的薪酬酬结构。岗岗位分析是是岗位薪酬酬体系确定定的基础，对对薪酬管理理而言发挥挥着奠基作作用。（2）薪酬酬管理与人人员招聘科学合合理、公平平灵活的薪薪酬管理能能够创造具具有外部竞竞争力的薪薪酬体系，高高度人本主主义的福利利薪酬体系系更是能够够凝聚较强强归属感的的企业文化化，从而使使企业在劳劳动力市场场上更具有有吸引力。（3）薪酬酬管理与培培训发展充分的的培训和发发展机会，有有利于员工工更好地完完成当前的的工作任务务并改善员员工的职业业生涯。（4）薪酬酬管理
13、与绩绩效考核绩效考考核是薪酬酬管理过程程中基础薪薪酬、支付付激励薪酬酬、释放股股权、给予予培训与晋晋升机会等等管理手段段的基本依依据。（5）薪酬酬管理和劳劳资协调有效的的薪酬管理理能够在合合理控制薪薪酬总额的的前提下，尽尽可能强化化薪酬的补补偿、激励励、协调、导导向和价值值实现等功功能，均衡衡实现企业业成本控制制和员工满满意度提升升。（6）薪酬酬管理与人人才保留高标准准的薪酬水水平、高比比例的基础础薪酬、高高福利的薪薪酬体系会会强化企业业吸引和留留住杰出人人才的能力力。4薪酬技术术（）薪酬技术是是薪酬管理理方法和工工具的统称称。常见薪酬技技术包括利利润分享、奖奖金分配、晋晋升机会、团团队激励、
14、个个人激励、关关键贡献者者特别激励励、能力薪薪酬体系、宽宽带薪酬、要要素薪酬体体系、减薪薪、薪酬冻冻结、双梯梯式薪酬体体系（即新新员工执行行低于现有有员工的薪薪酬序列）、一一次性加薪薪、扩大薪薪酬间距、职职业生涯规规划、福利利薪酬等具具体技术手手段。5薪酬趋势势（）（1）自我我雇佣（2）个人发发展（3）弹性工工作（4）卖方市市场（5）刚性预预期（6）薪酬沟沟通（7）专家管管理（二）薪酬酬理念薪酬理念的的转型源于于传统薪酬酬理念的局局限性。只只有采用战战略的眼光光看待并调调整薪酬制制度，使得得薪酬理念念与人力资资源战略理理念乃至企企业战略理理念融会贯贯通，才能能最大限度度的发挥薪薪酬管理在在企业
15、中的的功能，进进而带动企企业的管理理升级和竞竞争力提升升。1薪酬理念念转型的动动因传统薪酬理理念存在的的问题是企企业进行薪薪酬理念转转型的直接接动因。传统薪薪酬理念在在现代经营营环境下潜潜在的问题题和缺陷主主要表现为为：（1）传统薪薪酬理念缺缺乏弹性，激激励性不足足（2）传统薪薪酬理念缺缺乏文化内内涵，团队队合作与参参与性不强强（3）传统薪薪酬理念缺缺乏多元目目标，对企企业战略的的支撑性较较差（4）传统薪薪酬理念缺缺乏横向结结构，对组组织扁平化化的适应度度较低有效的薪酬酬管理的目目的：（1）激励个个人和团队队，以改善善企业总体体绩效；（2）强化企企业的核心心价值观和和组织文化化，推动组组织变革
16、的的实现；（3）有效降降低企业的的管理成本本；（4）解决员员工对于薪薪酬制度的的不满，减减少矛盾和和冲突等。2薪酬理念念转型的方方向薪酬理念转转型就是要要让薪酬管管理体系更更加适应企企业外部战战略环境和和内部战略略导向的要要求。2.1薪酬酬主体转型型要意识到最最佳的薪酬酬方案并非非最科学、最最慷慨的薪薪酬方案，而而是最佳者者的薪酬方方案。而最最佳者的形形成，并非非单纯的薪薪酬管理所所能支撑，需需要企业发发展战略和和经营管理理体系的全全面推动。有有效的薪酬酬方案支撑撑企业发展展战略，企企业发展战战略塑造卓卓越企业，卓卓越企业凝凝聚最佳薪薪酬实践。2.2薪酬酬客体转型型薪酬客体转转型要比薪薪酬主体
17、转转型更显性性化，更容容易为企业业所关注，但但也最难以以把握正确确合理的方方向。随着着企业的发发展壮大，企企业的薪酬酬客体理念念往往要遵遵循从侧重重人员到侧侧重岗位，再再回归到侧侧重人员。不不同的薪酬酬客体理念念具有不同同的适用性性和潜在缺缺陷。2.3薪酬酬标准转型型企业薪酬体体系是否有有效的标准准集中反映映为薪酬水水平是否具具有外部竞竞争性。员员工评价薪薪酬的核心心标准在于于“公平”。公平是是薪酬体系系的基础，只只有在员工工认为薪酬酬体系公平平的前提下下，才可能能产生归属属感和满意意度，薪酬酬的激励作作用才可能能实现。公公平标准三三个层次：外部公平平、内部公公平和个人人公平。3薪酬理念念转型
18、的内内容薪酬理念转转型是基于于战略性的的视角去运运用薪酬管管理技术，进进行薪酬管管理决策。薪酬理念转转型的本质质在于贯彻彻战略薪酬酬理念。战略薪酬理理念要求薪薪酬管理对对环境中的的机会及威威胁做出即即时响应，并并且配合和和支撑企业业的大幅度度组织变革革和中长期期发展目标标。不同的选项项组合具有有不同的战战略价值，能能够迎合不不同的战略略诉求并支支撑不同的的战略导向向，可供执执行不同发发展战略的的企业进行行选择。战略薪酬理理念的核心心在于通过过薪酬体系系、薪酬水水平和薪酬酬结构的设设计和管理理，实现企企业战略目目标，提高高企业竞争争能力并促促进企业持持续发展。传统薪酬理理念主要以以外部竞争争性为
19、目标标，而战略略薪酬理念念强调，在在企业战略略愿景和使使命、企业业战略目标标以及组织织文化指导导下形成人人力资源战战略，以人人力资源战战略为依托托，兼顾内内部公平性性、外部竞竞争性和个个人激励性性，通过运运用合理的的薪酬体系系设计和运运营管理技技术和方法法，确立适适应企业外外部环境和和企业所处处发展阶段段的战略薪薪酬体系。图1-3 战略薪酬酬理念指导导下的薪酬酬管理的基基本内容战略薪酬理理念以企业业发展战略略为准则，以以员工满意意进而客户户满意为目目标，鼓励励员工的创创新精神和和持续的绩绩效改进，从从而在员工工和企业之之间营造出出一种双赢赢的工作环环境。企业薪酬管管理目标：（1）战略性性。（2
20、）激励性性。（3）灵活性性。（4）创新性性。（5）沟通性性。三、理论思思考1、薪酬有有哪些基本本功能？2、薪酬体体系由哪些些要素构成成?它们的内内涵和特点点是什么?3、如何理理解薪酬管管理在整个个人力资源源管理体系系中的横向向关联关系系？4、请举例例说明不同同薪酬技术术的适用处处境和有效效性。（举举例不少于于三个）5、结合现现实就薪酬酬发展最新新趋势对薪薪酬管理的的影响谈谈谈你的看法法。6、传统薪薪酬理念为为什么要进进行转型？7、薪酬主主体转型为为什么最容容易被企业业忽略?8、企业不不同发展阶阶段薪酬客客体转型的的大致历程程如何？9、请说明明三位一体体的薪酬有有效性标准准的内涵及及其内部关关联
21、。10、战略略薪酬理念念和传统薪薪酬理念在在内容上存存在哪些差差异？11、基于于薪酬理念念转型企业业薪酬管理理有望达到到哪些目标标？四、案例实实践（一）案例例内容X公司是一一家燃气供供应公司，公公司总部设设立财务部部、市场部部、人力资资源部、采采购部和综综合部，总总部下属118家燃气气站。燃气站由一一名站长，两两名财务人人员和数名名配送员组组成。站长长的薪酬是是基本工资资加绩效工工资。基本本工资为每每个月20000元，绩绩效工资为为每卖出一一罐燃气，提提成0.44元。财务务人员的薪薪酬为固定定工资，每每月30000元。配配送员的薪薪酬也是由由固定工资资和提成两两部分得出出的。每个个供应站设设有
22、五条配配送路线，每每条路线上上5个人。一一个配送员员一天的固固定工资是是80元，每每配送一罐罐燃气可提提成5元。需求求量大的线线路一天共共需配送燃燃气80罐左右右，那么这这条路线上上的配送员员平均每人人每天可以以提成800元；需求求量小的线线路一天大大概需要配配送60罐燃气气，每人每每天提600元。此外外，所有人人员还设有有司龄工资资：1年以下的的新员工没没有司龄工工资，1年以上的的员工，每每增长1年司龄，每每个月增长长50元。X公司总部部员工的薪薪酬也是固固定工资，平平均薪酬为为每月35500元，不不设奖金和和绩效。随着行业的的竞争日趋趋激烈，XX公司决定定招聘更多多的高学历历人才进入入公司
23、总部部，增强公公司的软实实力。为吸吸引优秀人人才，X公司开出出了优厚的的薪酬待遇遇：所有新新聘人员的的薪酬都是是由基本工工资和绩效效工资构成成。根据不不同学历，设设定基本工工资每月44000至至60000元不等，并并且每年发发放13个月的的工资；绩绩效工资根根据工作考考核成绩发发放，最大大可发放全全年工资总总额。X公司如此此具有竞争争力的薪酬酬待遇吸引引了大量的的高学历人人才前来应应聘。一时时间，X公司的队队伍发展壮壮大。但是是随着高学学历新员工工入职数量量的增加，公公司总部内内经验丰富富的老员工工却开始纷纷纷离职。新新员工虽然然拥有高学学历高素质质，但是经经验匮乏，X公司形势严峻，如何挽留住
24、公司原来这些优秀的人才成为了当务之急。管理任务请站在X公公司人力资资源部负责责人的角度度，对X公司人才才流失的问问题提出解解决方案。（二）实践践参考1、对于XX公司的人人才流失问问题，可以以从如下几几个方面作作为发现问问题的突破破口：（1）X公公司总部员员工及配送送站财务人人员的采用用的薪酬形形式是固定定工资的形形式，缺乏乏激励作用用。（2）X公公司对新聘聘的高学历历人才的薪薪酬水平与与老员工的的薪酬水平平差异过大大，存在不不公平性，同同时对留住住老员工没没有竞争优优势。（3）X公公司薪酬体体系不完善善，基础薪薪酬不公平平、激励薪薪酬不合理理、福利薪薪酬缺乏。（4）X公公司的薪酬酬理念较为为传
25、统，缺缺乏弹性、激激励性不足足，缺乏多多元目标，对对企业战略略的支撑性性较差。所所以，X公司需要要改变薪酬酬理念，进进行薪酬转转型。2、对上述述问题的分分析考生可可以参见教教材4-66页的薪酬酬功能、66-10页页的薪酬体体系、111页薪酬管管理的经济济价值、118-199页薪酬理理念转型动动因、211-22页页薪酬客体体转型、223-244页战略薪薪酬理念决决策要素和和25-226页战略略薪酬指导导下的管理理目标等理理论知识。3、考生可可以依据教教材6-110页的薪薪酬体系、23-24页战略薪酬理念决策要素和25-26页战略薪酬指导下的管理目标所展示的方法，结合案例具体情况，提出解决方案。第
26、2讲基于于岗位的薪薪酬体系规规划一、教学目目标通过本讲的的学习，让让考生对岗岗位薪酬体体系的相关关概念、理理论、知识识有所了解解和认识，熟熟悉岗位薪薪酬体系规规划的流程程框架，理理解岗位薪薪酬体系的的优劣势，了了解岗位薪薪酬体系的的适用范围围。考生还还要明白岗岗位评价的的重要性，并并对岗位评评价的四种种方法有初初步认识，对对不同方法法的优缺点点能够进行行初步的区区分，同时时对不同方方法的选择择和比较形形成基本的的意识，能能够参与岗岗位评价的的组织实施施。二、教学重重点岗位薪酬体体系，是一一种传统的的员工基本本薪酬规划划制度。岗岗位薪酬体体系是根据据企业产销销运作流程程中不同岗岗位的工作作难度、
27、技技术等级、责责任大小、劳劳动繁重性性、条件艰艰苦性等条条件，对岗岗位价值做做出客观评评价，再根根据岗位评评价结果赋赋予不同岗岗位与该岗岗位价值相相当的薪酬酬等级。（一）岗位位薪酬体系系岗位薪酬体体系是一种种重视岗位位本身差异异性而忽视视岗位承担担者差异性性的薪酬制制度。岗位位薪酬体系系的要求：（1）鼓励励员工胜任任岗位要求求；（2）不鼓鼓励员工具具有“超标”能力；（3）不鼓鼓励员工拥拥有“跨岗位”能力。1岗位薪酬酬体系规划划流程薪酬体系规规划的中心心任务在于于对岗位评评价。图2-1 岗位薪酬酬体系规划划流程（1）岗位位梳理；（2）岗位工工作分析；（3）岗位要要求说明；（4）岗位价价值评估；（
28、5）岗位结结构设定；（6）薪酬匹匹配。2岗位薪酬酬体系经济济特征岗位薪酬体体系的优势势特征：（1）岗位位薪酬体系系通过在岗岗位报酬与与该岗位对对企业经营营目标的相相对贡献间间建立关联联，使得员员工获得薪薪酬和推动动企业战略略实现成为为同一过程程的两种外外部表现，从从而为企业业协同各职职能岗位达达成经营目目标奠定薪薪酬基础。（2）岗位位薪酬体系系以不同岗岗位在整体体业务流程程中的相对对重要性来来确定其薪薪酬标准，可可以最大限限度地保证证同工同酬酬原则的实实现，也利利于形成易易于员工理理解接受和和企业管理理实施的薪薪酬体系。（3）岗位位薪酬体系系以系统明明确的岗位位评价作为为设定薪酬酬结构的基基础
29、，能有有效减轻随随机、偏见见、误差对对员工薪酬酬的影响，具具备随时核核查和详细细解释的依依据。（4）岗位位薪酬体系系需要对每每个岗位的的工作内容容和工作要要求形成准准确充分的的了解，有有利于企业业薪酬体系系透明度的的提升，有有助于薪酬酬管理部门门改善本企企业在人才才市场上的的竞争力。（5）岗位位晋升与薪薪酬提升间间的连带关关系构成了了员工学习习知识、提提升技能的的有效动力力。岗位薪酬体体系的劣势势特征：（1）当员员工因能力力相对差异异而晋升无无望时，必必然导致员员工工作和和学习的积积极性严重重受挫，甚甚至会加剧剧怠工或离离职现象。（2）岗位位评价不可可避免地带带有主观性性，由此导导致薪酬体体系
30、缺乏客客观性和公公正性；岗岗位评价需需要投入大大量的时间间、充裕的的资源和专专业的技术术，从而提提高了岗位位薪酬体系系引入的门门槛；引入入岗位薪酬酬体系须面面向持续的的岗位结构构调整常设设维护机构构，成本可可能会超出出其带来的的好处，从从而导致薪薪酬改革失失效。（3）岗位位薪酬体系系基于岗位位结构的薪薪酬等级相相对呆板，对对生产流程程和技术工工艺变化的的适应性较较差。3岗位薪酬酬体系适用用范围具备如下条条件的企业业更适合或或更易于引引入岗位薪薪酬体系：（1）岗位位工作内容容相对标准准、明确和和规范（2）岗位位要求基本本稳定，短短期变动因因素较少（3）企业业具备按能能力安排岗岗位的人才才管理机制
31、制（4）企业业存在相对对较多的岗岗位级别（5）企业业薪酬水平平具有外部部竞争优势势（二）岗位位评价方法法岗位评价是是岗位薪酬酬体系的核核心环节。岗位评价被被用于企业业薪酬管理理理论依据据：根据岗岗位对企业业战略目标标的贡献来来支付薪酬酬的制度安安排是符合合企业战略略导向的；基于员工工所承担岗岗位的相对对价值来确确定员工薪薪酬的制度度安排是符符合按劳分分配的公平平原则的；相对稳定定地维持一一种基于岗岗位战略价价值的薪酬酬制度，有有助于企业业协同全员员向其设定定的战略目目标持续努努力。岗位评价的的科学性和和客观性是是岗位薪酬酬体系公正正性乃至有有效性的前前提。岗位位评价的科科学性和客客观性需要要系
32、统的方方法支持和和实施保障障：依托定定性和定量量两大类别别的方法体体系指导岗岗位评价；组建高效效率的岗位位评价委员员会组织岗岗位评价。1岗位评价价定性方法法岗位评价的的定性方法法是指仅仅仅通过排序序或分类等等方式来确确定不同岗岗位相对价价值关系的的岗位评价价方法。1.1排序序法排序法强调调以对企业业战略的价价值为依据据，就各个个工作岗位位进行相互互比较，由由此将岗位位划分为若若干等级。排排序法包括括三种基本本类型：直直接排序法法、交替排排序法和配配对排序法法。（1）直接接排序法是是指简单地地根据岗位位价值的大大小从高到到低或者从从低到高对对岗位进行行排序。（2）交替替排序法（两两极分配法法）是
33、将各各待排序岗岗位按其相相对价值逐逐级分配到到排序结果果的两极，通通过在持续续减少的待待筛选岗位位中不断抽抽取形成共共识的价值值最高和最最低的岗位位，最终完完成所有岗岗位的排序序。（3）配对对排序法（两两项比较法法）首先将将每个待评评价的岗位位与其他所所有岗位分分别加以比比较赋分，然然后根据该该岗位在所所有比较中中的最终得得分来划分分岗位等级级。1.1.11操作步骤骤（1）由熟熟悉待评价价岗位的人人员组成评评定小组，做做好评前准准备工作；（2）了解解岗位情况况，收集与与岗位相关关的资料、数数据；（3）按评评定人员事事先确定的的评判标准准，对本企企业各待评评岗位的重重要性做出出评判，以以最重要的
34、的排在第一一位，次要要、再次要要的顺序往往下排列；（4）将所所有评定人人员的评定定结果汇总总，得到每每个岗位的的评定序号号和后，再再将序号和和除以评定定人数得到到每个岗位位的平均序序数；（5）按平平均序数的的大小，由由小到大排排列出各岗岗位相对价价值的次序序。1.1.22方法评价价排序法的优优点：简单单。能帮助助企业最快快地为建立立岗位薪酬酬体系提供供一个具有有共识的岗岗位结构；能最宏观观地对每个个岗位进行行比较，不不需要对岗岗位继续细细分，从而而能有效避避免错误和和争论。排序法的缺缺点：准确确度较低。排序法不适适宜在大中中型企业中中应用，而而适用于生生产流程相相对简单、工工作岗位数数量较少的
35、的中小企业业。1.2分类类法分类法（等等级描述法法）是基于于排序法的的改良型岗岗位评价方方法，根据据事先确定定的类别等等级，参考考岗位工作作内容和工工作要求对对岗位进行行分级定等等。主要特点为为：岗位结结构在岗位位被评价排排序之前就就预先建立立起来；对对岗位的评评价只需参参照对岗位位等级的定定义把待评评估的岗位位套进合适适的等级里里面即可。1.2.11操作步骤骤（1）确定定岗位等级级确定岗位等等级的决策策焦点在于于等级数量量的确定。岗岗位等级的的最优数量量取决于企企业的规模模、岗位的的性质、岗岗位职能的的差异以及及薪酬管理理的战略导导向。（2）岗位位等级描述述岗位等级描描述就是要要对预设岗岗位
36、等级的的内涵进行行必要的说说明。岗位位等级描述述应在确定定描述要素素的基础上上进行。岗岗位等级描描述的基本本要素包括括：该岗位位等级所涉涉及的工作作内容、应应履行的工工作职责、工工作流程的的复杂程度度以及该岗岗位等级对对承担者提提出的技能能或素质要要求、必须须接受的指指导和监督督、有必要要开展的相相关培训和和咨询等。（3）岗位位等级分配配岗位等级分分配是运用用分类法进进行岗位评评价的实质质性环节。岗岗位等级分分配要求参参照岗位等等级描述，将将现实中每每一种岗位位定位在预预设的某一一恰当的岗岗位级别中中。1.2.22方法评价价优点：简单单，花费费费用少，理理解难度低低，对实施施时间和技技术支持的
37、的要求不高高；更准确确、客观。缺点：很难难清晰划定定等级边界界，会存在在较强的主主观性误差差；在多类类型岗位评评价方面容容易出现主主观性误差差，准确度度较低。分分类法更适适用于规模模较小、工工作复杂性性较低、工工种较少的的中小型企企业；当企企业受到时时间、财力力或技术的的限制不能能采用其他他方法时，也也可以采用用分类法。2岗位评价价定量方法法岗位评价定定量方法是是指通过系系统的等级级尺度来精精确衡量不不同岗位价价值量和价价值差异的的岗位评价价方法。2.1要素素计点法要素计点法法（点数法法或点体系系或薪点法法）的基本本原理为：首先确定定岗位的主主要评价因因素，并采采用一定点点数（分值值）表示每每
38、一因素；然后按预预先规定的的衡量标准准，对现有有每个岗位位的各个因因素逐一评评价，求得得点数，经经过加权求求和，得到到各岗位的的总点数；最后根据据每个岗位位的总点数数大小对所所有岗位进进行排序，由由此完成岗岗位评价。2.1.11操作步骤骤（1）进行行工作岗位位初步分类类（2）确定定岗位评价价基本要素素其中必须贯贯彻的原则则是：以岗位工工作本身为为基础。以企业战战略和价值值观为基础础。利益相关关者能够接接受。能够清晰晰界定和衡衡量岗位。减少要素交叉和重叠。评价要素数量要适中。（3）确定定评价要素素等级体系系（4）确定定评价要素素相对价值值（5）确定定评价要素素等级点值值（6）评价价待评岗位位相对
39、价值值（7）建立立待评岗位位等级结构构2.1.22方法评价价优点：（11）评价更更为精确，评评价过程和和结果更容容易被员工工所感知；（2）运用可可比性的点点数可以对对跨类别的的岗位进行行横向比较较；（3）由于明明确指出了了岗位比较较的依据评价要要素，并且且在评价过过程中评价价要素的权权重有所差差异，因此此岗位评价价贯彻了企企业独特的的战略和文文化，有助助于引导和和激励员工工向企业希希望的方向向努力。缺点：（11）方案设设计和实施施耗费时间间长，要求求企业必须须首先进行行详细的岗岗位梳理；（2）在评价价要素的界界定、岗位位等级的定定义以及点点数权重的的分配等方方面都存在在一定的主主观性，并并且在
40、多人人参与情况况下可能会会出现意见见不一致的的现象，这这些都会加加大运用要要素计点法法的复杂性性、难度和和成本。2.2要素素比较法要素比较法法也是一种种量化的岗岗位评价技技术。本质质上讲，要要素比较法法是前三种种岗位评价价方法的综综合，可以以直接将其其视为复杂杂的量化排排序法。需要先确定定多个评价价要素，并并根据评价价要素分别别对具有代代表性的典典型岗位进进行多次排排序，并以以排序结果果为参照标标准，推算算企业内的的岗位等级级和薪酬结结构。2.2.11操作步骤骤（1）确定定评价要素素。（2）选取取典型岗位位。（3）将每每个典型岗岗位按各个个评价要素素加以比较较，按程度度的高低对对典型岗位位进行
41、排序序。其排序序方法与上上述介绍的的“排序法”完全一致致。（4）评价价小组对每每个典型岗岗位的工资资总额按照照上述评价价要素进行行分解，确确定每一评评价要素对对应的工资资份额。（5）建立立典型岗位位评价要素素等级基准准表。（6）基于于典型岗位位评价要素素等级基准准表确定其其他岗位的的薪酬等级级。2.2.22方法评价价优点（1）相相对精确；（2）简单易易行；（33）说服力力较强。缺点：整个个岗位评价价过程复杂杂性不低，诸诸多环节的的主观判断断也会影响响岗位评价价的准确性性、导致由由此形成的的岗位薪酬酬体系相对对缺乏稳定定性。要素比较法法较为适合合岗位种类类多但岗位位关联度高高的大中型型企业采用用
42、。3岗位评价价方法选择择岗位薪酬战战略是企业业薪酬战略略的有机组组成，岗位位评价是岗岗位薪酬战战略的核心心环节。要要均衡提升升企业薪酬酬管理的效效率性和公公平性，一一定要着力力提升岗位位评价方法法的科学性性和合理性性。3.1岗位位评价方法法选择（）对于上述四四种岗位评评价方法：排序法和和分类法是是较为常用用的定性岗岗位评价方方法，要素素计点法是是较为常用用的定量岗岗位评价方方法，要素素比较法则则采用相对对较少。从岗位评价价的原理上上讲，四种种方法的评评价标准和和考察角度度存在差异异，各具特特定的适用用性特征。考察角度岗位要素岗位整体评价标准岗位与岗位位比较要素比较法法排序法岗位与标准准比较要素
43、计点法法分类法图2-2 常用岗位位评价方法法的基本原原理比较对排序法、分分类法以及及要素计点点法三种常常用的岗位位评价方法法，从客观观性、精确确性、可信信度、自我我辩护性、管管理负担、沟沟通难易、操操作成本、实实施复杂性性以及组织织适应性等等九个维度度进行比较较的结果如如下：表2-1 常用岗位位评价方法法适用性的的多维比较较序号维度排序法分类法要素计点法法1客观性差差中等2精确性低低中中高3可信度低中等中高4自我辩护性性差差中中高5管理负担轻轻中6沟通难易容易容易较容易（取取决于实施施方案的设设计）7操作成本低低中中高8实施复杂性性简单较简单较复杂9组织适应性性强强强（独立开开发评价体体系）3
44、.2岗位位评价战略略修正基于相对科科学的岗位位评价方法法并不能保保证岗位评评价结果的的兼具效率率性和公平平性，还需需要依据企企业内外部部的战略诉诉求，对岗岗位评价方方法体系和和操作流程程进行必要要的修正。（1）用外外部公平性性修正内部部公平性（2）用内内部竞争性性修正内部部公平性（3）用岗岗位战略定定价修正岗岗位市场定定价4岗位评价价组织实施施（）在实施岗位位评价的过过程中，出出于对评价价结果代表表性和准确确性的考虑虑，企业会会成立岗位位评价委员员会负责该该项工作。岗位评价委委员会由所所处部门、所所任职务、担担负岗位和和生活背景景各不相同同的人员组组成，而且且这些组成成人员必须须自始至终终参与
45、岗位位评价过程程。他们的的主要任务务就是分清清各岗位的的职责权限限，确定各各岗位以及及各岗位“评价要素素”的重要性性。（1）岗位位评价委员员会组建岗位评价委委员会包含含5-122名成员。成成员须清楚楚企业的经经营战略和和日常活动动，对各岗岗位在企业业中的作用用及其相互互关系有所所了解。岗岗位评价委委员会应该该能够获得得充分的外外部市场数数据和内部部岗位信息息，以便增增强他们对对各岗位的的认识，提提高他们的的决策能力力。（2）岗位位评价委员员会培训确定岗位的的相互关系系及其排序序是岗位评评价的中心心工作。为为更好的完完成这一中中心工作，在在实施岗位位评价之前前，需要对对岗位评价价委员会成成员进行
46、特特定和系统统的培训。培培训的目标标在于使委委员会成员员达到要求求：在对岗岗位进行分分析时，能能够找到相相似之处；理解并牢牢记各种“评价要素素”的定义与与价值，从从而在分析析岗位相对对价值时能能够达成一一致意见。（3）岗位位评价委员员会运行经过系统培培训后，委委员会即可可正式开始始岗位评价价工作。岗位评价委委员会首先先由各成员员独立完成成，然后通通过某种通通讯工具将将其评价结结果发送到到某一固定定地点。在在这里，将将集中分析析所有成员员的评定结结果，然后后返还给委委员会成员员。此时，各各成员将得得到一份有有关其他成成员的评定定结果和平平均结果的的报告。各各成员在阅阅读该报告告之后，可可以对其评
47、评定做出修修改，也可可以维持原原有结果，还还可以对其其评定进行行说明或提提供证明。在在接到这些些附加信息息并对其分分析之后，中中央控制系系统会采用用多种方法法综合委员员会成员的的评定结果果，并再次次得出相应应的结论。此方法的缺缺点：不能清楚楚洞察各个个岗位之间间的不同；对各岗位位的评价普普遍高于其其他成员；对各岗位位的评价普普遍低于其其他成员；对某一“评价要素素”比较重视视，因而高高估某些岗岗位；忽视某一一“评价要素素”，因而歧歧视某些岗岗位；由于认识识某岗位上上的某员工工，导致对对岗位的评评价变成对对员工的评评价。三、理论思思考1、岗位薪薪酬体系的的内涵是什什么?其操作流流程是什么么？2、进行岗岗位评价有有哪些方法法?这些方法法具有什么么样的优劣劣势？3、要素计计点法的工工作原理是是什么?它如何体体现企业独独特的战略略