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1、中小企业规规范化管理理成套解决决方案目 录录前言1目标体体系.(1 9)11公司总目目标及分解 .( 1 )12市场部部目标体系系.( 2 )13研发中心心目标体系系.( 33 )14计划物物流部目标标体系.(4-5)15制造部部目标体系系.(6-7)16品保部部目标体系系( 7 )17管理部部目标体系系( 8 )1 8财务部部目标体系系.( 9 )2业务流流程.(100-1188)21公司业务务运作模式式.( 100 )22市场营销销管理流程程.(11-228)23研发管管理流程.(29-552)24计划物流流控制流程程.(53-71)25制造控控制流程.(72-84)26 服务体体系框架.
2、(85-887)27产品与与服务质量量改进管理理流程 (888-988) 28 人力资资源管理流流程(99-108)29 财务支支持与监控控流程.(109-118)3核心职职责与岗位位说明书31管理层层核心职责责 32市场部部核心职责责与岗位说说明书33研发中中心核心职职责与岗位位说明书34计划物物流部核心心职责与岗岗位说明书书35制造部部核心职责责与岗位说说明书36品保部部核心职责责与岗位说说明书37管理部架架构与职责责38财务部部组织架构构与职责前 言言本方案是从从按平衡记分分卡模式建立立的总目标标出发，即即按财务指标标客户指标标内部运作作过程指标标学习与提提升指标设定公司司实现高速速成长
3、、永永续经营目目的所必须须关注的要要素，并按按各部门的的职能进行行分解，制制定了市场场部、研发发中心、计计划物流部部、制造部部、品保部部、管理部部、财务部部核心目标标。在各职职能部门整整合为实现现核心目标标所必须的的流程，明明确流程各各环节的责责任方、工工作依据和和工作结果果，从而明明确各部门门、各岗位位的重点职职责，之后后通过岗位位说明书描描述以岗位位为中心重重点工作及及考核指标标。为中小小企业高效效运作提供供了科学的的、切实可可行的指南南和依据。2591目标体体系11公司司总目标及及分解公司总目标标市场部研发部计划物流部部制造部品保部管理部财务部财务指标1销售额额ABBB2利润ABBB3销
4、售回回款AB4资金周周转效率BBBA5成本BBBBBBA客户指标1成品质质量BBAB2成品交交货期BBBAB3客户服服务ABBB4客户关关系ABB过程指标1新产品品开发BABBBB2供应链链管理ABBB3制造过过程控制BBABB4资源提提供（人力力、物力、资资金等）BBAB学习与提升升标准化/规规范化建设设BBBBABB业务流程改改进/再造造BBBBABB学习、培训训（知识、技技能）BBBBBAB其中A表示示以该部门门为主导的的职责，BB表示必须须参与的职职责。12市场场部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234561.1销销售额1.2 市市场占有率率利润回款率4.1客户户满意度
5、4.2客户户满意率5.1新产产品需求准准确率5.2量产产品需求计计划准确率率6.1年度度培训完成成率6.2管理理流程优化化与改进率率产品单价XX销量本公司销售售量占客户户总购买量量的比例（产品价格格产品成本本）X销量量（实收货款款/应收货货款）X1100%各项满意度度调查指标标的加和达到满意标标准以上的的客户数量量占所有被被调查客户户数量的比比例真实需求品品种占所有有传递给研研发部品种种的比例达成正式销销售的数量量占传递给给计划部、制制造部总量量的比例实际有效培培训项目、次次数占原计计划的比例例实际改进、新新增管理流流程占现有有管理流程程的比例部门经理、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理、
6、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理、营营销经理部门经理部门经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每年每年13研发发中心目标标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456新产品开发发成功完成成率成型产品设设计优化完成率器件通用率率对客户培训训、技术支支持满意率对制造过程程的支持问题及时时解决率部门能力提提升61培训训计划完成成率62人员员结构达标标率（规定时间间段实际成成功完成项项目数量计划完成成项目数量量）100%（规定时间间段实际优优化项目数数量计划优化化项目
7、数量量）100%（通用器件件品种数总器件品品种数）100%（客户满意意次数调查次数数）100%（及时解决决问题次数数研发原因因引起缺陷陷总次数）100%（实际对应应项目培训训次数计划培训训次数）100%（实际达标标人数计划达标标总数）100%经理、项目目工程师经理、项目目工程师经理、项目目工程师经理、各工工程师经理、各工工程师经理、各工工程师经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年14计划划物流部目目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456原材成本降降低率库存周转率率原材库存超超标率成品库存达达标率成品交货及及时率计划准确率率1-1
8、同比比降低率：同样原材价价格本年度度比上一年年度同期（以以月为单位位）降低比比例1-2年度度降低率：同样原材材价格本年年度比上一一年度降低低比例2年销售售成本/（年年初存货价价值+年末末存货价值值）100%（实际库库存目标库存存）/目标标库存（实际库存存目标库存存）/目标标库存100%（实际按按计划及时时交货次数数/总计划划要求交货货次数）一级准确率率：11000%（启动采采购前计划划变更批次次/总计划划生产批次次）二级准确率率：11000%（启动采采购后、投投入生产前前计划变更更批次/总总计划生产产批次）三级准确率率：11000%（投入生生产后、成成品入库前前计划变更更批次/总总计划生产产批
9、次）四级准确率率：11000%（成品入入库后计划划变更批次次/总计划划生产批次次）经理、采购购科经理、计划划科、采购购科、仓储储科经理、计划划科、采购购科、仓储储科经理、计划划科、仓储储科经理、计划划科经理、计划划科每月、每年年每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年No.目标项计算方法考核对象考核频率7891011原材料准时时到达率库存帐物卡卡一致率供应商考核核优良率流程优化完完成率培训计划完完成率100%（实际按按规定时间间到达批次次/计划到到达批次）100%（实际在在库产品帐帐物卡一致致批次/总总在库批次次）100%（定期考考核成绩优优良供应商商数量/总总被考核供供应商数量量
10、）100%（实际完完成优化流流程数量/计划优化化流程数量量）100%（实际按按规定培训训次数/计计划培训次次数）经理、采购购科经理、仓储储科经理、采购购科经理、计划划科、采购购科、仓储储科经理、计划划科、采购购科、仓储储科每月、每年年每月、每年年每半年每年每年15制造造部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567生产计划及及时完成率率制造成本降降低计划完完成率产品质量31产品品制造一次次直通率32各工工序一次合合格率设备管理41设备备正常运转转率42设备备完好率工艺流程控控制与优化化51制造造工艺标准准化率52工艺艺流程优化化计划完成成率制造技术提提升61先进进制造技术术引进
11、计划划完成率62制造造效率提升升内部挖潜潜达标率人员培训71合格格上岗率72培训训计划完成成率（及时完成成计划的生生产指令单单数全部生产产指令单数数）100%（实际制造造成本降低低比例计划降低低比例）100%分产品一次次直通率的的几何平均均值*（按正常制制造流程完完成后合格格品数总投入数数）100%（设备正常常运转时间间正常加工工时间）100%（设备处于于正常状态态时间工作时间间）100%（有标准、并并按标准执执行工序/工位数量量总工序/工位数量量）100%（实际完成成优化项目目数计划优化化项目数）100%（实际完成成先进技术术引进项目目数计划完成成先进技术术引进项目目数）100%（实际完成成
12、内部挖潜潜成绩计划完成成内部挖潜潜指标）100%（持证上岗岗员工数所有在岗岗员工数）100%（实际完成成培训项目目数量计划完成成培训项目目数量）100%经理、制造造科经理、制造造科、设备备科、工艺艺科经理、制造造科制造科制造科、设设备科制造科、设设备科经理、制造造科、工艺艺科经理、制造造科、设备备科、工艺艺科经理、设备备科、工艺艺科经理、制造造科、设备备科、工艺艺科经理、制造造科、设备备科、工艺艺科经理、制造造科、设备备科、工艺艺科每月、每年年每半年、每每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每半年、每每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年*分产品一一次直
13、通率率=该产品品在各工序序一次合格格率的乘积积16品保保部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率12345678检验正确率率检验及时率率质量成本超超额率一次直通率率客户对产品品质量的满满意度供应商优良良率质量管理体体系持续维维护与改进进工作计划划完成率质量培训计计划完成率率（1检验验错误次数数/总检验验次数）100%（按时完成成检验批次次数/总检检验批次数数）100%（质量成本本实际质量成本本目标）/质量成本本目标分产品一次次直通率的的几何平均均值*调查获得满满意度算术术平均值（合格供应应商考核成成绩达优良良数量/合合格供应商商总数）100%（实际完成成事项数量量/计划完完成事项数数量
14、）100%（实际完成成培训/计计划完成培培训）100%经理、检验验科经理、检验验科经理经理、品质质工程科经理、检验验科、品质质工程科经理、品质质工程科经理、体系系管理科经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每半年每年每年17管理理部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567人力资源成成本控制达达标率招聘计划完完成率公司培训计计划完成率率全公司绩效效考核完成成率人员淘汰率率员工满意6.1员工工满意度6.2员工工满意率自身业务能能力提升71人力力资源/行行政管理的的流程优化化/制度改改革72部门门员工业务务学习与培培训（1人力力成本超标标部分标准人力力成
15、本）100%（实际招聘聘到位人数数计划需求求人数）100%（实际培训训项目次数计划培训训项目次数）100%（实际完成成考核部门门/岗位数数计划完成成考核部门门/岗位数数）100%（被淘汰人人数定岗定编编人数）100%被调查员工工满意度平平均值（达到满意意员工数被调查员员工总数）100%（实际优化化/改革的的流程/制制度数计划要求求数量）100%（实际学习习培训项目目次数计划学习习培训项目目次数）100%经理、人力力资源科经理、人力力资源科经理、人力力资源科经理、人力力资源科经理、人力力资源科经理、人力力资源科、行行政科经理、人力力资源科、行行政科经理、人力力资源科、行行政科经理、人力力资源科、
16、行行政科每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年18财务务部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456资金周转效效率成本率应付账款按按期支付率率财务报表/报告及时时完成率财务管理流流程优化率率培训计划完完成率（月主营业业务收入净净额平均流动动资产总额额）100%（主营业务务成本主营业务务收入）100%（实际支付付账款计划支付付账款）100%（实际按时时完成数量量计划完成成数量）100%（实际完成成优化数量量计划完成成数量）100%（实际完成成项目数量计划完成成项目数量）100%经理、会计计经理、会计计经理、会计
17、计经理、会计计经理、会计计、出纳经理、会计计、出纳每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年2业务流流程愿景：树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求市场营销研发制造服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系21公司司业务运作作模式（业务运作作模式图）公司的一切切活动围绕绕愿景展开开，即：树树立自身品品牌，在通通讯电源领领域进入国国内优秀供供应商行列列。总的业业务活动输输入是：市市场的需求求及其发展展趋势、客客户对产品品/服务的的要求。市市场营销、产产品的研究究/开发、产产品制造、客客户服务四四
18、个环节构构成公司核核心价值链链，每一个个环节都在在直接为公公司创造各各种有形和和无形的价价值。通过过市场营销销，分析市市场结构、分分布、需求求及其趋势势，制定对对应的市场场营销战略略，把握客客户明确的的、潜在的的各类需求求，策划合合理的营销销方案给予予满足，并并及时将各各类市场信信息提供给给研发、制制造、品保保等相关部部门，及时时获取相关关部门对营营销活动的的支持。通通过研究开开发，设计计产品的实实现方案，将将客户需求求转化为有有形的产品品，并予以以验证和确确认，确保保产品满足足客户的使使用要求和和其它相关关要求。通通过制造，将将客户需求求、研发方方案转化为为可以正常常使用的产产品，并及及时交
19、付。通通过服务活活动，增加加与客户的的相互了解解，提高客客户对公司司及产品的的认可程度度，解决客客户使用过过程中的各各类问题，提提升客户满满意度，为为销售持续续增长提供供支持。通通过核心价价值链活动动，实现公公司自身的的价值，满满足市场需需求，并持持续开拓，不不断壮大，达达成原景。为为了保证核核心价值链链的正常运运作，公司司必须提供供人力、设设备/设施施、资金、后后勤保障支支持平台，同同时建立完完善的管理理体系规范范、监控全全部业务活活动。22市场场营销管理理流程-1.目的的:-11规规范市场营营销活动；-12建建立营销业业绩与个人人回报之间间的关系，为为营销人员员创造有效效工作的平平台，激励
20、励、促进营营销人员积积极开展工工作。-2.适用用范围:-21市市场部实施施营销过程程；-22研研发部、制制造部、财财务部及其其它相关部部门对营销销工作的支支持过程。-3.职责责：-31总总经理：负负责批准各各种方案、具具体的奖惩惩计划，必必要时参与与或支持重重大的营销销活动；-32市市场部：具具体实施营营销活动，及及时报告工工作进展与与结果，与与相关部门门协调以获获得必要的的支持；-33研研发部：实实施新产品品开发，为为获得新客客户、开发发老客户提提供技术支支持。-4管理理流程-41主主流程流 程工 作 内内 容工作依据结果与考核核指标备 注开始获取客户信息组织公关需要招标内部招标签订初步项目
21、合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过各种途途径获取需需方市场信信息，进行行过滤分析析，获得具具备开发价价值的潜在在客户。与潜在客户户进行前期期沟通，了了解客户内内部基本信信息，确定定公关对象象，开展逐逐层公关活活动。如果是由总总经理或公公司领导层层面完成上上述二步工工作，则可可以通过内内部招标形形式选择合合适的营销销经理及其其团队开展展后续购货货协议促成成、销售活活动运作；如果是销销经理及其其团队独立立完成上述述二步工作作，且计划划促成后续续购货协议议、实施销销售活动，则则可以不需需招标。以公司的名名义面向市市场部各营营销团队发发标，各团团队提交自自己的方案案由公司组组织评
22、审，最最终确定一一个中标的的团队。公司与中标标团队签订订初步项目目合同，明明确规定促促成购货协协议、实施施销售活动动过程中双双方的责任任与义务，初初步确定销销售实现后后提成分配配方案客户提出对对产品、服服务的相关关要求，本本公司组织织评审，以以确定有能能力满足其其要求。同同时让客户户了解本公公司以及长长期稳定供供货的能力力、对本公公司样品认认证、或对对本公司质质量管理体体系进行审审核，以确确认本公司司成为其合合格供应商商的资格。进进行商务谈谈判，达成成供货协议议。由公司根据据与客户签签订的供货货合同，在在初步项目目合同基础础上详细规规定提成额额度，形成成正式合同同。获得客户的的订单，及及时传递
23、给给制造部门门组织生产产，并跟踪踪其进展情情况，确保保产品按时时交付。为获得更大大份额的供供货，为获获得更多品品种的供货货机会，对对现有客户户进行持续续开发，创创造更大的的销售额。公司发展战战略客户信息客户信息、客客户需求/要求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法法规，公司司供货能力力、财务制制度、成本本分析、价价格政策等等。供货协议或或合同、初初步项目合合同已签订的协协议、合同同客户、竞争争对手等市市场信息形成初步的的客户信息息表与客户建立立关系是否需要招招标的结论论确定一个团团队初步项目合合同成功进入客客户合格供供应商名单单，正式签签订供货协协议或合同同正式项目合合同获得订单，产产
24、品被客户户接受，回回款到位从老客户获获得新产品品供货资格格、定型产产品更大的的供货量给予奖励，定定提成比例例定提成比例例给予奖励，设设定提成比比例。按比例提成成给予奖励，定定提成比例例-42 公关流程程流 程工 作 内内 容工作依据结果与考核核指标费用与奖励励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进1 明确公关对对象；2 确定具体公公关方式；3 明确攻关的的有形价值值和无形价价值；4 明确各阶段段要达到的的目的；5 制定攻关费费用预算及及其它要求求。根据既定方方案实施公公关活动，可可包括：邀邀请客户来来访，资助助客户参加加行业活动动，赠送礼礼品等促进进相互了解解、增进友友谊和情感感
25、的活动。公关结束后后及时评价价公关过程程，整理获获得的各种种信息，跟跟踪客户的的反映，并并确认目的的是否达成成。如果公关达达成既定目目的，则准准备后续活活动，如商商务谈判，样样品、能力力、体系的的认证或审审核；如果果没有达成成目的，则则必须改进进。针对公关过过程中存在在的问题，客客户反映出出的不足等等制定改进进措施，在在后续公关关活动中加加以完善。客户信息公司的介绍绍资料公司业绩及及资质证明明等公关方案公关方案公关方案及及评价形成正式的的、由部门门经理审核核、总经理理批准的公公关方案按既定方案案完成公关关活动对公关活动动给出结论论性的评价价在后续公关关中避免类类似问题，并并有明显改改进公关费用
26、原原则上由公公司全额承承担。在达达成正式协协议、实现现营销之前前由个人预预先垫付220%，达达成正式协协议、实现现营销之后后再反还给给个人。-43 内部招标标流程流 程工 作 内内 容工作依据结果与考核核指标奖励与提成成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关活活动，获取取客户购买买产品的意意向，对产产品功能、性性能、可靠靠性、安全全性等方面面的要求，需需求数量的的预测，服服务保障要要求等需求求信息。1 由市场部负负责制订内内部招标通通知，经总总经理批准准后，发给给各营销经经理或团队队；2 公司必须尽尽可能提供供与
27、客户相相关的各类类信息，以以帮助各营营销团队正正确拟订工工作方案、制制订标书。各营销团队队根据招标标通知和掌掌握的相关关信息制订订标书，明明确工作方方案、对提提成的需求求以及本团团队应承担担的责任与与义务。由市场部组组织，总经经理、公司司领导层组组成评委参参加评审会会，各团队队经理或负负责人介绍绍本团队的的工作方案案，评委逐逐个评议、记记分。根据评委记记分、商讨讨结果，由由总经理最最后确定中中标的团队队。由总经理或或其授权人人代表公司司与中标的的营销团队队签订初步步的项目合合同按4.4节节的规定实实施供货合合同或协议议的促成工工作。1 中标的营销销团队经过过促成工作作按期与客客户签订正正式供货
28、合合同或协议议，则可以以与公司签签订正式的的项目承包包合同；2 如果营销团团队没有按按期完成促促成工作，或或促成失败败，公司将将根据实际际情况要求求其改进，或或取消原订订的初步合合同，必要要时追究相相关责任，给给予相应的的处罚。在原初步合合同的基础础上，结合合与客户签签订的正式式合同，详详细确定项项目承包过过程中公司司、营销团团队双方的的责任、义义务、利益益，作为后后续项目合合作的依据据。客户提供的的信息、与与客户沟通通结果客户的需求求、要求及及相关信息息客户的需求求、要求及及相关信息息招标通知公司相关制制度标书公司相关制制度评审结果评审结果、结结论公司相关制制度与客户签订订的供货合合同、原订
29、订初步项目目承包合同同经客户正式式确认的需需求、要求求招标通知正式标书评审结果（各各营销团队队得分）确定中标的的营销团队队初步项目承承包合同项目承包合合同-44 供货协议议促成流 程工 作 内内 容工作依据结果与考核核指标奖励与提成成开始明确客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结束达成供货协议1 获取客户对对产品功能能、性能、可可靠性、安安全性等方方面的要求求，需求数数量的预测测，服务保保障要求等等需求信息息；2 对获得信息息进行确认认，针对任任何不明确确的内容与与客户进行行充分的沟沟通，确保保自己的理理解与客户户的真实需需求一致。1 按合同评审审
30、方式对客客户需求进进行评审；2 评审内容包包括：是否否可以开发发、制造满满足要求的的产品，是是否可以提提供所要求求的服务保保障，公司司是否可以以获得合理理的利润，是是否能按期期交付等。如果可以满满足需求，则则及时与客客户确定样样品认证及及合格供应应商资格认认证相关事事宜，如果果不能满足足，则与客客户进行沟沟通、谈判判，综合考考虑有形和和无形价值值，或双方方达成一致致，或停止止该项目。在确定可以以满足客户户需求的前前提下，如如果产品是是定型产品品，则直接接按要求提提供样品，如如果不是定定型产品，则则进行新产产品开发，并并按期提供供样品。1 将样品交付付客户，由由客户检测测、试用，确确定是否满满足
31、使用要要求；2 营销人员跟跟踪全过程程，确保认认证过程中中出现的问问题得到及及时、满意意的解决。1 如果样品通通过认证，则则继续进行行资格认定定的工作；2 如果没有通通过认证，则则针对存在在的问题进进行原因分分析，如果果是自身的的原因，则则及时改善善，尽快解解决；如果果是客户的的原因，则则在能力允允许的前提提下，帮助助客户解决决，以求认认证尽早通通过。1 根据客户对对本公司能能力评估和和体系审核核的要求，组组织相关部部门（研发发部、制造造部、品质质部等部门门）积极准准备，确保保以良好的的状态展现现给客户，给给客户以信信心；2 针对客户指指出的问题题及时改善善，并反馈馈改善计划划和效果。与客户签
32、订订正式、具具有法律效效力的合同同或合作协协议，作为为双方合作作的行为规规范。本公司被客客户正式纳纳入合格供供应商清单单，获得了了为客户正正式供货的的资格。客户提供的的信息、与与客户沟通通结果客户要求、自自身能力、财财务制度、价价格政策、法法律法规、相相关国际/国家/行行业标准等等评审结论产品档案新产品研发发程序客户送样要要求公司内测试试、检验报报告客户原始需需求，检测测、试用结结果，客户要求、IISO9000标准、公公司相关制制度、公司司的关键业业绩、能力力指标等客户要求、自自身能力、价价格政策、法法律法规、相相关标准、检检测/试用用报告等经客户正式式确认的需需求明确结论：可以满足足或不可以以满足明确继续进进行或终止止、暂停明确直接送送样或开发发新产品，确确定送样数数量、日期期等事项客户测试、试试用结果认证结论：通过或不不通过评估审核结结论：建议议接纳（或或不接纳）为为合格供应应商。双方签署正正式合同或或合作协议议