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1、中小企业规范化管理成套解决方案目 录录前言1目标体体系.(11 9)11公司司总目标标及分解 .( 11 )12市场场部目标标体系.( 2 )13研发发中心目目标体系系.( 3 )14计划物物流部目目标体系系.(4-55)15制造造部目标标体系.(6-7)16品保保部目标标体系( 7 )17管理理部目标标体系( 8 )1 8财务务部目标标体系.( 9 )2业务流流程.(100-1118)21公司司业务运运作模式式.( 110 )22市场场营销管管理流程程.(11-28)23研发管管理流程程.(229-552)24计划划物流控控制流程程.(533-711)25制造控控制流程程.(772-884)
2、26 服务务体系框框架.(885-887)27产品品与服务务质量改改进管理理流程 (88-98) 28 人力资资源管理理流程(999-1008)29 财务务支持与与监控流流程.(1109-1188)3核心职职责与岗岗位说明明书31管理理层核心心职责 32市场场部核心心职责与与岗位说说明书33研发发中心核核心职责责与岗位位说明书书34计划物物流部核核心职责责与岗位位说明书书35制造造部核心心职责与与岗位说说明书36品保保部核心心职责与与岗位说说明书37管理理部架构构与职责责38财务务部组织织架构与与职责前 言言本方案是从从按平衡记记分卡模式建建立的总总目标出出发，即即按财务指指标客户指指标内部运
3、运作过程程指标学习与与提升指指标设定公公司实现现高速成成长、永永续经营营目的所所必须关关注的要要素，并并按各部部门的职职能进行行分解，制制定了市市场部、研研发中心心、计划划物流部部、制造造部、品品保部、管管理部、财财务部核核心目标标。在各各职能部部门整合合为实现现核心目目标所必必须的流流程，明明确流程程各环节节的责任任方、工工作依据据和工作作结果，从从而明确确各部门门、各岗岗位的重重点职责责，之后后通过岗岗位说明明书描述述以岗位位为中心心重点工工作及考考核指标标。为中中小企业业高效运运作提供供了科学学的、切切实可行行的指南南和依据据。3771目标体体系11公司司总目标标及分解解公司总目标标市场
4、部研发部计划物流部部制造部品保部管理部财务部财务指标1销售额额ABBB2利润ABBB3销售回回款AB4资金周周转效率率BBBA5成本BBBBBBA客户指标1成品质质量BBAB2成品交交货期BBBAB3客户服服务ABBB4客户关关系ABB过程指标1新产品品开发BABBBB2供应链链管理ABBB3制造过过程控制制BBABB4资源提提供（人人力、物物力、资资金等）BBAB学习与提升升标准化/规规范化建建设BBBBABB业务流程改改进/再再造BBBBABB学习、培训训（知识识、技能能）BBBBBAB其中A表示示以该部部门为主主导的职职责，BB表示必必须参与与的职责责。12市场场部目标标体系No.目标项
5、计算方法考核对象考核频率1234561.1销销售额1.2 市市场占有有率利润回款率4.1客户户满意度度4.2客户户满意率率5.1新产产品需求求准确率率5.2量产产品需求求计划准准确率6.1年度度培训完完成率6.2管理理流程优优化与改改进率产品单价XX销量本公司销售售量占客客户总购购买量的的比例（产品价格格产品成成本）XX销量（实收货款款/应收收货款）XX1000%各项满意度度调查指指标的加加和达到满意标标准以上上的客户户数量占占所有被被调查客客户数量量的比例例真实需求品品种占所所有传递递给研发发部品种种的比例例达成正式销销售的数数量占传传递给计计划部、制制造部总总量的比比例实际有效培培训项目目
6、、次数数占原计计划的比比例实际改进、新新增管理理流程占占现有管管理流程程的比例例部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理、营营销经理理部门经理部门经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每年每年13研发发中心目目标体系系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456新产品开发发成功完完成率成型产品设设计优化化完成率率器件通用率率对客户培训训、技术术支持满意率率对制造过程程的支持持问题及及时解决决率部门能力提提升6
7、1培训训计划完完成率62人员员结构达达标率（规定时间间段实际际成功完完成项目目数量计划完完成项目目数量）100%（规定时间间段实际际优化项项目数量量计划优优化项目目数量）100%（通用器件件品种数数总器件件品种数数）1000%（客户满意意次数调查次次数）1000%（及时解决决问题次次数研发原原因引起起缺陷总总次数）100%（实际对应应项目培培训次数数计划培培训次数数）1000%（实际达标标人数计划达达标总数数）1000%经理、项目目工程师师经理、项目目工程师师经理、项目目工程师师经理、各工工程师经理、各工工程师经理、各工工程师经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月
8、、每年年每月、每年年14计划划物流部部目标体体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456原材成本降降低率库存周转率率原材库存超超标率成品库存达达标率成品交货及及时率计划准确率率1-1同比比降低率率：同样原材价价格本年年度比上上一年度度同期（以以月为单单位）降降低比例例1-2年度度降低率率：同样样原材价价格本年年度比上上一年度度降低比比例2年销售售成本/（年初初存货价价值+年年末存货货价值）100%（实际际库存目标库库存）/目标库库存（实际库存存目标库库存）/目标库库存100%（实际际按计划划及时交交货次数数/总计计划要求求交货次次数）一级准确率率：11000%（启动动采购前前计划变变更
9、批次次/总计计划生产产批次）二级准确率率：11000%（启动动采购后后、投入入生产前前计划变变更批次次/总计计划生产产批次）三级准确率率：11000%（投入入生产后后、成品品入库前前计划变变更批次次/总计计划生产产批次）四级准确率率：11000%（成品品入库后后计划变变更批次次/总计计划生产产批次）经理、采购购科经理、计划划科、采采购科、仓仓储科经理、计划划科、采采购科、仓仓储科经理、计划划科、仓仓储科经理、计划划科经理、计划划科每月、每年年每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年No.目标项计算方法考核对象考核频率7891011原材料准时时到达率率库存帐物卡卡一致率率供应商考核核
10、优良率率流程优化完完成率培训计划完完成率100%（实际际按规定定时间到到达批次次/计划划到达批批次）100%（实际际在库产产品帐物物卡一致致批次/总在库库批次）100%（定期期考核成成绩优良良供应商商数量/总被考考核供应应商数量量）100%（实际际完成优优化流程程数量/计划优优化流程程数量）100%（实际际按规定定培训次次数/计计划培训训次数）经理、采购购科经理、仓储储科经理、采购购科经理、计划划科、采采购科、仓仓储科经理、计划划科、采采购科、仓仓储科每月、每年年每月、每年年每半年每年每年15制造造部目标标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567生产计划及及时完成成率制造成本降降
11、低计划划完成率率产品质量31产品品制造一一次直通通率32各工工序一次次合格率率设备管理41设备备正常运运转率42设备备完好率率工艺流程控控制与优优化51制造造工艺标标准化率率52工艺艺流程优优化计划划完成率率制造技术提提升61先进进制造技技术引进进计划完完成率62制造造效率提提升内部部挖潜达达标率人员培训71合格格上岗率率72培训训计划完完成率（及时完成成计划的的生产指指令单数数全部生生产指令令单数）100%（实际制造造成本降降低比例例计划降降低比例例）1000%分产品一次次直通率率的几何何平均值值*（按正常制制造流程程完成后后合格品品数总投入入数）1000%（设备正常常运转时时间正常加加工时
12、间间）1000%（设备处于于正常状状态时间间工作时时间）1000%（有标准、并并按标准准执行工工序/工工位数量量总工序序/工位位数量）100%（实际完成成优化项项目数计划优优化项目目数）1000%（实际完成成先进技技术引进进项目数数计划完完成先进进技术引引进项目目数）1000%（实际完成成内部挖挖潜成绩绩计划完完成内部部挖潜指指标）1000%（持证上岗岗员工数数所有在在岗员工工数）1000%（实际完成成培训项项目数量计划完完成培训训项目数量）1000%经理、制造造科经理、制造造科、设设备科、工工艺科经理、制造造科制造科制造科、设设备科制造科、设设备科经理、制造造科、工工艺科经理、制造造科、设设
13、备科、工工艺科经理、设备备科、工工艺科经理、制造造科、设设备科、工工艺科经理、制造造科、设设备科、工工艺科经理、制造造科、设设备科、工工艺科每月、每年年每半年、每每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每半年、每每年每月、每年年每月、每年年每月、每年年*分产品一一次直通通率=该该产品在在各工序序一次合合格率的的乘积16品保保部目标标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率12345678检验正确率率检验及时率率质量成本超超额率一次直通率率客户对产品品质量的的满意度度供应商优良良率质量管理体体系持续续维护与与改进工工作计划划完成率率质量培训计计划完成成率（1检
14、验验错误次次数/总总检验次次数）1000%（按时完成成检验批批次数/总检验验批次数数）100%（质量成本本实际质量成成本目标标）/质质量成本本目标分产品一次次直通率率的几何何平均值值*调查获得满满意度算算术平均均值（合格供应应商考核核成绩达达优良数数量/合合格供应应商总数数）1000%（实际完成成事项数数量/计计划完成成事项数数量）1000%（实际完成成培训/计划完完成培训训）1000%经理、检验验科经理、检验验科经理经理、品质质工程科科经理、检验验科、品品质工程程科经理、品质质工程科科经理、体系系管理科科经理每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每半年每年每年17管理理
15、部目标标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567人力资源成成本控制制达标率率招聘计划完完成率公司培训计计划完成成率全公司绩效效考核完完成率人员淘汰率率员工满意6.1员工工满意度度6.2员工工满意率率自身业务能能力提升升71人力力资源/行政管管理的流流程优化化/制度度改革72部门门员工业业务学习习与培训训（1人力力成本超超标部分分标准人人力成本本）1000%（实际招聘聘到位人人数计划需需求人数数）1000%（实际培训训项目次数计划培培训项目目次数）1000%（实际完成成考核部部门/岗岗位数计划完完成考核核部门/岗位数数）1000%（被淘汰人人数定岗定定编人数数）1000%被调查员工
16、工满意度度平均值值（达到满意意员工数数被调查查员工总总数）1000%（实际优化化/改革革的流程程/制度度数计划要要求数量量）1000%（实际学习习培训项项目次数计划学学习培训训项目次数）1000%经理、人力力资源科科经理、人力力资源科科经理、人力力资源科科经理、人力力资源科科经理、人力力资源科科经理、人力力资源科科、行政政科经理、人力力资源科科、行政政科经理、人力力资源科科、行政政科经理、人力力资源科科、行政政科每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年18财务务部目标标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456资金周
17、转效效率成本率应付账款按按期支付付率财务报表/报告及及时完成成率财务管理流流程优化化率培训计划完完成率（月主营业业务收入入净额平均流流动资产产总额）1000%（主营业务务成本主营业业务收入入）1000%（实际支付付账款计划支支付账款款）1000%（实际按时时完成数数量计划完完成数量量）1000%（实际完成成优化数数量计划完完成数量量）1000%（实际完成成项目数量计划完完成项目目数量）1000%经理、会计计经理、会计计经理、会计计经理、会计计经理、会计计、出纳纳经理、会计计、出纳纳每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年每月、每年年2业务流流程愿景：树立自身品牌，在通讯电源
18、领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求市场营销研发制造服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系21公司司业务运运作模式式（业务运作作模式图图）公司的一切切活动围围绕愿景景展开，即即：树立立自身品品牌，在在通讯电电源领域域进入国国内优秀秀供应商商行列。总总的业务务活动输输入是：市场的的需求及及其发展展趋势、客客户对产产品/服服务的要要求。市市场营销销、产品品的研究究/开发发、产品品制造、客客户服务务四个环环节构成成公司核核心价值值链，每每一个环环节都在在直接为为公司创创造各种种有形和和无形的的价值。通通过市场场营销，分分析市场场结构、分分布、需需
19、求及其其趋势，制制定对应应的市场场营销战战略，把把握客户户明确的的、潜在在的各类类需求，策策划合理理的营销销方案给给予满足足，并及及时将各各类市场场信息提提供给研研发、制制造、品品保等相相关部门门，及时时获取相相关部门门对营销销活动的的支持。通通过研究究开发，设设计产品品的实现现方案，将将客户需需求转化化为有形形的产品品，并予予以验证证和确认认，确保保产品满满足客户户的使用用要求和和其它相相关要求求。通过过制造，将将客户需需求、研研发方案案转化为为可以正正常使用用的产品品，并及及时交付付。通过过服务活活动，增增加与客客户的相相互了解解，提高高客户对对公司及及产品的的认可程程度，解解决客户户使用
20、过过程中的的各类问问题，提提升客户户满意度度，为销销售持续续增长提提供支持持。通过过核心价价值链活活动，实实现公司司自身的的价值，满满足市场场需求，并并持续开开拓，不不断壮大大，达成成原景。为为了保证证核心价价值链的的正常运运作，公公司必须须提供人人力、设设备/设设施、资资金、后后勤保障障支持平平台，同同时建立立完善的的管理体体系规范范、监控控全部业业务活动动。22市场场营销管管理流程程-1.目的的:-11规规范市场场营销活活动；-12建建立营销销业绩与与个人回回报之间间的关系系，为营营销人员员创造有有效工作作的平台台，激励励、促进进营销人人员积极极开展工工作。-2.适用用范围:-21市市场部
21、实实施营销销过程；-22研研发部、制制造部、财财务部及及其它相相关部门门对营销销工作的的支持过过程。-3.职责责：-31总总经理：负责批批准各种种方案、具具体的奖奖惩计划划，必要要时参与与或支持持重大的的营销活活动；-32市市场部：具体实实施营销销活动，及及时报告告工作进进展与结结果，与与相关部部门协调调以获得得必要的的支持；-33研研发部：实施新新产品开开发，为为获得新新客户、开开发老客客户提供供技术支支持。-4管理理流程-41主主流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核核指标备 注开始获取客户信息组织公关需要招标内部招标签订初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过
22、各种途途径获取取需方市市场信息息，进行行过滤分分析，获获得具备备开发价价值的潜潜在客户户。与潜在客户户进行前前期沟通通，了解解客户内内部基本本信息，确确定公关关对象，开开展逐层层公关活活动。如果是由总总经理或或公司领领导层面面完成上上述二步步工作，则则可以通通过内部部招标形形式选择择合适的的营销经经理及其其团队开开展后续续购货协协议促成成、销售售活动运运作；如如果是销销经理及及其团队队独立完完成上述述二步工工作，且且计划促促成后续续购货协协议、实实施销售售活动，则则可以不不需招标标。以公司的名名义面向向市场部部各营销销团队发发标，各各团队提提交自己己的方案案由公司司组织评评审，最最终确定定一个
23、中中标的团团队。公司与中标标团队签签订初步步项目合合同，明明确规定定促成购购货协议议、实施施销售活活动过程程中双方方的责任任与义务务，初步步确定销销售实现现后提成成分配方方案客户提出对对产品、服服务的相相关要求求，本公公司组织织评审，以以确定有有能力满满足其要要求。同同时让客客户了解解本公司司以及长长期稳定定供货的的能力、对对本公司司样品认认证、或或对本公公司质量量管理体体系进行行审核，以以确认本本公司成成为其合合格供应应商的资资格。进进行商务务谈判，达达成供货货协议。由公司根据据与客户户签订的的供货合合同，在在初步项项目合同同基础上上详细规规定提成成额度，形形成正式式合同。获得客户的的订单，
24、及及时传递递给制造造部门组组织生产产，并跟跟踪其进进展情况况，确保保产品按按时交付付。为获得更大大份额的的供货，为为获得更更多品种种的供货货机会，对对现有客客户进行行持续开开发，创创造更大大的销售售额。公司发展战战略客户信息客户信息、客客户需求求/要求求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法法规，公公司供货货能力、财财务制度度、成本本分析、价价格政策策等。供货协议或或合同、初初步项目目合同已签订的协协议、合合同客户、竞争争对手等等市场信信息形成初步的的客户信信息表与客户建立立关系是否需要招招标的结结论确定一个团团队初步项目合合同成功进入客客户合格格供应商商名单，正正式签订订供货协协议或合
25、合同正式项目合合同获得订单，产产品被客客户接受受，回款款到位从老客户获获得新产产品供货货资格、定定型产品品更大的的供货量量给予奖励，定定提成比比例定提成比例例给予奖励，设设定提成成比例。按比例提成成给予奖励，定定提成比比例-42 公关流流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核核指标费用与奖励励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进1 明确公关对对象；2 确定具体公公关方式式；3 明确攻关的的有形价价值和无无形价值值；4 明确各阶段段要达到到的目的的；5 制定攻关费费用预算算及其它它要求。根据既定方方案实施施公关活活动，可可包括：邀请客客户来访访，资助助客户参参加行业业活动，赠赠
26、送礼品品等促进进相互了了解、增增进友谊谊和情感感的活动动。公关结束后后及时评评价公关关过程，整整理获得得的各种种信息，跟跟踪客户户的反映映，并确确认目的的是否达达成。如果公关达达成既定定目的，则则准备后后续活动动，如商商务谈判判，样品品、能力力、体系系的认证证或审核核；如果果没有达达成目的的，则必必须改进进。针对公关过过程中存存在的问问题，客客户反映映出的不不足等制制定改进进措施，在在后续公公关活动动中加以以完善。客户信息公司的介绍绍资料公司业绩及及资质证证明等公关方案公关方案公关方案及及评价形成正式的的、由部部门经理理审核、总总经理批批准的公公关方案案按既定方案案完成公公关活动动对公关活动动
27、给出结结论性的的评价在后续公关关中避免免类似问问题，并并有明显显改进公关费用原原则上由由公司全全额承担担。在达达成正式式协议、实实现营销销之前由由个人预预先垫付付20%，达成成正式协协议、实实现营销销之后再再反还给给个人。-43 内部招招标流程程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核核指标奖励与提成成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关活活动，获获取客户户购买产产品的意意向，对对产品功功能、性性能、可可靠性、安安全性等等方面的的要求，需需求数量量的预测测，服务务保障要要求等需需求信息息。1 由市场部负负责制订订
28、内部招招标通知知，经总总经理批批准后，发发给各营营销经理理或团队队；2 公司必须尽尽可能提提供与客客户相关关的各类类信息，以以帮助各各营销团团队正确确拟订工工作方案案、制订订标书。各营销团队队根据招招标通知知和掌握握的相关关信息制制订标书书，明确确工作方方案、对对提成的的需求以以及本团团队应承承担的责责任与义义务。由市场部组组织，总总经理、公公司领导导层组成成评委参参加评审审会，各各团队经经理或负负责人介介绍本团团队的工工作方案案，评委委逐个评评议、记记分。根据评委记记分、商商讨结果果，由总总经理最最后确定定中标的的团队。由总经理或或其授权权人代表表公司与与中标的的营销团团队签订订初步的的项目
29、合合同按4.4节节的规定定实施供供货合同同或协议议的促成成工作。1 中标的营销销团队经经过促成成工作按按期与客客户签订订正式供供货合同同或协议议，则可可以与公公司签订订正式的的项目承承包合同同；2 如果营销团团队没有有按期完完成促成成工作，或或促成失失败，公公司将根根据实际际情况要要求其改改进，或或取消原原订的初初步合同同，必要要时追究究相关责责任，给给予相应应的处罚罚。在原初步合合同的基基础上，结结合与客客户签订订的正式式合同，详详细确定定项目承承包过程程中公司司、营销销团队双双方的责责任、义义务、利利益，作作为后续续项目合合作的依依据。客户提供的的信息、与与客户沟沟通结果果客户的需求求、要
30、求求及相关关信息客户的需求求、要求求及相关关信息招标通知公司相关制制度标书公司相关制制度评审结果评审结果、结结论公司相关制制度与客户签订订的供货货合同、原原订初步步项目承承包合同同经客户正式式确认的的需求、要要求招标通知正式标书评审结果（各各营销团团队得分分）确定中标的的营销团团队初步项目承承包合同同项目承包合合同-44 供货协协议促成成流 程工 作 内 容工作依据结果与考核核指标奖励与提成成开始明确客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结束达成供货协议1 获取客户对对产品功功能、性性能、可可靠性、安安全性等等方面的的要求，需需求数量量的预测测，服务
31、务保障要要求等需需求信息息；2 对获得信息息进行确确认，针针对任何何不明确确的内容容与客户户进行充充分的沟沟通，确确保自己己的理解解与客户户的真实实需求一一致。1 按合同评审审方式对对客户需需求进行行评审；2 评审内容包包括：是是否可以以开发、制制造满足足要求的的产品，是是否可以以提供所所要求的的服务保保障，公公司是否否可以获获得合理理的利润润，是否否能按期期交付等等。如果可以满满足需求求，则及及时与客客户确定定样品认认证及合合格供应应商资格格认证相相关事宜宜，如果果不能满满足，则则与客户户进行沟沟通、谈谈判，综综合考虑虑有形和和无形价价值，或或双方达达成一致致，或停停止该项项目。在确定可以以
32、满足客客户需求求的前提提下，如如果产品品是定型型产品，则则直接按按要求提提供样品品，如果果不是定定型产品品，则进进行新产产品开发发，并按按期提供供样品。1 将样品交付付客户，由由客户检检测、试试用，确确定是否否满足使使用要求求；2 营销人员跟跟踪全过过程，确确保认证证过程中中出现的的问题得得到及时时、满意意的解决决。1 如果样品通通过认证证，则继继续进行行资格认认定的工工作；2 如果没有通通过认证证，则针针对存在在的问题题进行原原因分析析，如果果是自身身的原因因，则及及时改善善，尽快快解决；如果是是客户的的原因，则则在能力力允许的的前提下下，帮助助客户解解决，以以求认证证尽早通通过。1 根据客户对对本公司司能力评评估和体体系审核核的要求求，组织织相关部部门（研研发部、制制造部、品品质部等等部门）积积极准备备，确保保以良好好的状态态展现给给客户，给给客户以以信心；2 针对客户指指出的问问题及时时改善，并并反馈改改善计划划和效果果。与客户签订订正式、具具有法律律效力的的合同或或合作协协议，作作为双方方合作的的行为规规范。本公司被客客户正式式纳入合合格供应应商清单单，获得得了为客客户正式式供货的的资格。客户提供的的信息、与与客户沟沟通结果果客户要求、自自身能力力、财务务制度、价价格政策策、法律律法规、相相关国际际/国家家/行业业标准等等评审结论