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1、中小企业业规范化化管理成成套解决决方案目 录前言1目标标体系.(1 9)11公司总总目标及及分解.( 11 )12市场场部目标标体系.( 2 )13研发中中心目标标体系.( 33 )14计划划物流部部目标体体系.(4-5)15制造造部目标标体系.(6-7)16品保保部目标标体系( 7 )17管理理部目标标体系( 8 )1 8财务部部目标体体系.( 99 )2业务务流程.(100-1118)21公司业业务运作作模式.( 100 )22市场营营销管理理流程.(111-228)23研发发管理流流程.(29-52)24计划物物流控制制流程.(533-711)25制造造控制流流程.(72-84)26 服
2、务务体系框框架.(885-887)27产品品与服务务质量改改进管理理流程 (88-98) 28 人力力资源管管理流程程(999-1008)29 财务务支持与与监控流流程.(1109-1188)3核心心职责与与岗位说说明书31管理理层核心心职责32市场场部核心心职责与与岗位说说明书33研发中中心核心心职责与与岗位说说明书34计划划物流部部核心职职责与岗岗位说明明书35制造造部核心心职责与与岗位说说明书36品保保部核心心职责与与岗位说说明书37管理部部架构与与职责38财务务部组织织架构与与职责前 言本方案是是从按平衡记记分卡模式建建立的总总目标出出发，即即按财务指指标客户指指标内部运运作过程程指标
3、学习与与提升指指标设定公公司实现现高速成成长、永永续经营营目的所所必须关关注的要要素，并并按各部部门的职职能进行行分解，制定了了市场部部、研发发中心、计划物物流部、制造部部、品保保部、管管理部、财务部部核心目目标。在在各职能能部门整整合为实实现核心心目标所所必须的的流程，明确流流程各环环节的责责任方、工作依依据和工工作结果果，从而而明确各各部门、各岗位位的重点点职责，之后通通过岗位位说明书书描述以以岗位为为中心重重点工作作及考核核指标。为中小小企业高高效运作作提供了了科学的的、切实实可行的的指南和和依据。2151目标标体系11公公司总目目标及分分解公司总目目标市场部研发部计划物流流部制造部品保
4、部管理部财务部财务指标标1销售售额ABBB2利润润ABBB3销售售回款AB4资金金周转效效率BBBA5成本本BBBBBBA客户指标标1成品品质量BBAB2成品品交货期期BBBAB3客户户服务ABBB4客户户关系ABB过程指标标1新产产品开发发BABBBB2供应应链管理理ABBB3制造造过程控控制BBABB4资源源提供（人力、物力、资金等等）BBAB学习与提提升标准化/规范化化建设BBBBABB业务流程程改进/再造BBBBABB学习、培培训（知知识、技技能）BBBBBAB其中A表表示以该该部门为为主导的的职责，B表示示必须参参与的职职责。12市市场部目目标体系系No.目标项计算方法法考核对象象考
5、核频率率1234561.11销售额额1.2 市场占占有率利润回款率4.1客客户满意意度4.2客客户满意意率5.1新新产品需需求准确确率5.2量量产品需需求计划划准确率率6.1年年度培训训完成率率6.2管管理流程程优化与与改进率率产品单价价X销量量本公司销销售量占占客户总总购买量量的比例例（产品价价格产品成成本）XX销量（实收货货款/应应收货款款）X1100%各项满意意度调查查指标的的加和达到满意意标准以以上的客客户数量量占所有有被调查查客户数数量的比比例真实需求求品种占占所有传传递给研研发部品品种的比比例达成正式式销售的的数量占占传递给给计划部部、制造造部总量量的比例例实际有效效培训项项目、次
6、次数占原原计划的的比例实际改进进、新增增管理流流程占现现有管理理流程的的比例部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理、营销销经理部门经理理部门经理理每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每年每年13研研发中心心目标体体系No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率123456新产品开开发成功完完成率成型产品品设计优优化完成率率器件通用用率对客户培培训、技技术支持持满意率率对制造过过程的支支持问题及及时解决决率部门能力
7、力提升61培培训计划划完成率率62人人员结构构达标率率（规定时时间段实实际成功功完成项项目数量量计划完完成项目目数量）1000%（规定时时间段实实际优化化项目数数量计划优优化项目目数量）1000%（通用器器件品种种数总器件件品种数数）1000%（客户满满意次数数调查次次数）1000%（及时解解决问题题次数研发原原因引起起缺陷总总次数）1000%（实际对对应项目目培训次次数计划培培训次数数）1000%（实际达达标人数数计划达达标总数数）1000%经理、项项目工程程师经理、项项目工程程师经理、项项目工程程师经理、各各工程师师经理、各各工程师师经理、各各工程师师经理每月、每每年每月、每每年每月、每每
8、年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年14计计划物流流部目标标体系No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率123456原材成本本降低率率库存周转转率原材库存存超标率率成品库存存达标率率成品交货货及时率率计划准确确率1-1同同比降低低率：同样原材材价格本本年度比比上一年年度同期期（以月月为单位位）降低低比例1-2年年度降低低率：同同样原材材价格本本年度比比上一年年度降低低比例2年销销售成本本/（年年初存货货价值+年末存存货价值值）100%（实际际库存目标库库存）/目标库库存（实际库库存目标库库存）/目标库库存100%（实际际按计划划及时交交货次数数/总计计划要求求交货次次数）一级准
9、确确率：11000%（启动动采购前前计划变变更批次次/总计计划生产产批次）二级准确确率：11000%（启动动采购后后、投入入生产前前计划变变更批次次/总计计划生产产批次）三级准确确率：11000%（投入入生产后后、成品品入库前前计划变变更批次次/总计计划生产产批次）四级准确确率：11000%（成品品入库后后计划变变更批次次/总计计划生产产批次）经理、采采购科经理、计计划科、采购科科、仓储储科经理、计计划科、采购科科、仓储储科经理、计计划科、仓储科科经理、计计划科经理、计计划科每月、每每年每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率7891011
10、原材料准准时到达达率库存帐物物卡一致致率供应商考考核优良良率流程优化化完成率率培训计划划完成率率100%（实际际按规定定时间到到达批次次/计划划到达批批次）100%（实际际在库产产品帐物物卡一致致批次/总在库库批次）100%（定期期考核成成绩优良良供应商商数量/总被考考核供应应商数量量）100%（实际际完成优优化流程程数量/计划优优化流程程数量）100%（实际际按规定定培训次次数/计计划培训训次数）经理、采采购科经理、仓仓储科经理、采采购科经理、计计划科、采购科科、仓储储科经理、计计划科、采购科科、仓储储科每月、每每年每月、每每年每半年每年每年15制制造部目目标体系系No.目标项计算方法法考核
11、对象象考核频率率1234567生产计划划及时完完成率制造成本本降低计计划完成成率产品质量量31产产品制造造一次直直通率32各各工序一一次合格格率设备管理理41设设备正常常运转率率42设设备完好好率工艺流程程控制与与优化51制制造工艺艺标准化化率52工工艺流程程优化计计划完成成率制造技术术提升61先先进制造造技术引引进计划划完成率率62制制造效率率提升内内部挖潜潜达标率率人员培训训71合合格上岗岗率72培培训计划划完成率率（及时完完成计划划的生产产指令单单数全部生生产指令令单数）1000%（实际制制造成本本降低比比例计划降降低比例例）1000%分产品一一次直通通率的几几何平均均值*（按正常常制造
12、流流程完成成后合格格品数总投入入数）1000%（设备正正常运转转时间正常加加工时间间）1000%（设备处处于正常常状态时时间工作时时间）1000%（有标准准、并按按标准执执行工序序/工位位数量总工序序/工位位数量）1000%（实际完完成优化化项目数数计划优优化项目目数）1000%（实际完完成先进进技术引引进项目目数计划完完成先进进技术引引进项目目数）1000%（实际完完成内部部挖潜成成绩计划完完成内部部挖潜指指标）1000%（持证上上岗员工工数所有在在岗员工工数）1000%（实际完完成培训训项目数量计划完完成培训训项目数量）1000%经理、制制造科经理、制制造科、设备科科、工艺艺科经理、制制造
13、科制造科制造科、设备科科制造科、设备科科经理、制制造科、工艺科科经理、制制造科、设备科科、工艺艺科经理、设设备科、工艺科科经理、制制造科、设备科科、工艺艺科经理、制制造科、设备科科、工艺艺科经理、制制造科、设备科科、工艺艺科每月、每每年每半年、每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每半年、每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年*分产品品一次直直通率=该产品品在各工工序一次次合格率率的乘积积16品品保部目目标体系系No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率12345678检验正确确率检验及时时率质量成本本超额率率一次直通通率客户对产产品质量量的满意意度供应
14、商优优良率质量管理理体系持持续维护护与改进进工作计计划完成成率质量培训训计划完完成率（1检检验错误误次数/总检验验次数）1000%（按时完完成检验验批次数数/总检检验批次次数）100%（质量成成本实际际质量成成本目标标）/质质量成本本目标分产品一一次直通通率的几几何平均均值*调查获得得满意度度算术平平均值（合格供供应商考考核成绩绩达优良良数量/合格供供应商总总数）1000%（实际完完成事项项数量/计划完完成事项项数量）1000%（实际完完成培训训/计划划完成培培训）1000%经理、检检验科经理、检检验科经理经理、品品质工程程科经理、检检验科、品质工工程科经理、品品质工程程科经理、体体系管理理科
15、经理每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每半年每年每年17管管理部目目标体系系No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率1234567人力资源源成本控控制达标标率招聘计划划完成率率公司培训训计划完完成率全公司绩绩效考核核完成率率人员淘汰汰率员工满意意6.1员员工满意意度6.2员员工满意意率自身业务务能力提提升71人人力资源源/行政政管理的的流程优优化/制制度改革革72部部门员工工业务学学习与培培训（1人人力成本本超标部部分标准人人力成本本）1000%（实际招招聘到位位人数计划需需求人数数）1000%（实际培培训项目目次数计划培培训项目目次数）1000%（实际完完成考核核
16、部门/岗位数数计划完完成考核核部门/岗位数数）1000%（被淘汰汰人数定岗定定编人数数）1000%被调查员员工满意意度平均均值（达到满满意员工工数被调查查员工总总数）1000%（实际优优化/改改革的流流程/制制度数计划要要求数量量）1000%（实际学学习培训训项目次数计划学学习培训训项目次数）1000%经理、人人力资源源科经理、人人力资源源科经理、人人力资源源科经理、人人力资源源科经理、人人力资源源科经理、人人力资源源科、行行政科经理、人人力资源源科、行行政科经理、人人力资源源科、行行政科经理、人人力资源源科、行行政科每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月
17、、每每年每月、每每年每月、每每年18财财务部目目标体系系No.目标项计算方法法考核对象象考核频率率123456资金周转转效率成本率应付账款款按期支支付率财务报表表/报告告及时完完成率财务管理理流程优优化率培训计划划完成率率（月主营营业务收收入净额额平均流流动资产产总额）1000%（主营业业务成本本主营业业务收入入）1000%（实际支支付账款款计划支支付账款款）1000%（实际按按时完成成数量计划完完成数量量）1000%（实际完完成优化化数量计划完完成数量量）1000%（实际完完成项目目数量计划完完成项目目数量）1000%经理、会会计经理、会会计经理、会会计经理、会会计经理、会会计、出出纳经理、
18、会会计、出出纳每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年每月、每每年2业务务流程愿景：树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求市场营销研发制造服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系21公公司业务务运作模模式（业务运运作模式式图）公司的一一切活动动围绕愿愿景展开开，即：树立自自身品牌牌，在通通讯电源源领域进进入国内内优秀供供应商行行列。总总的业务务活动输输入是：市场的的需求及及其发展展趋势、客户对对产品/服务的的要求。市场营营销、产产品的研研究/开开发、产产品制造造、客户户服务四四个环节节构成公公司核心心
19、价值链链，每一一个环节节都在直直接为公公司创造造各种有有形和无无形的价价值。通通过市场场营销，分析市市场结构构、分布布、需求求及其趋趋势，制制定对应应的市场场营销战战略，把把握客户户明确的的、潜在在的各类类需求，策划合合理的营营销方案案给予满满足，并并及时将将各类市市场信息息提供给给研发、制造、品保等等相关部部门，及及时获取取相关部部门对营营销活动动的支持持。通过过研究开开发，设设计产品品的实现现方案，将客户户需求转转化为有有形的产产品，并并予以验验证和确确认，确确保产品品满足客客户的使使用要求求和其它它相关要要求。通通过制造造，将客客户需求求、研发发方案转转化为可可以正常常使用的的产品，并及
20、时时交付。通过服服务活动动，增加加与客户户的相互互了解，提高客客户对公公司及产产品的认认可程度度，解决决客户使使用过程程中的各各类问题题，提升升客户满满意度，为销售售持续增增长提供供支持。通过核核心价值值链活动动，实现现公司自自身的价价值，满满足市场场需求，并持续续开拓，不断壮壮大，达达成原景景。为了了保证核核心价值值链的正正常运作作，公司司必须提提供人力力、设备备/设施施、资金金、后勤勤保障支支持平台台，同时时建立完完善的管管理体系系规范、监控全全部业务务活动。22市市场营销销管理流流程-1.目目的:-111规范市市场营销销活动；-122建立营营销业绩绩与个人人回报之之间的关关系，为为营销人
21、人员创造造有效工工作的平平台，激激励、促促进营销销人员积积极开展展工作。-2.适适用范围围:-211市场部部实施营营销过程程；-222研发部部、制造造部、财财务部及及其它相相关部门门对营销销工作的的支持过过程。-3.职职责：-311总经理理：负责责批准各各种方案案、具体体的奖惩惩计划，必要时时参与或或支持重重大的营营销活动动；-322市场部部：具体体实施营营销活动动，及时时报告工工作进展展与结果果，与相相关部门门协调以以获得必必要的支支持；-333研发部部：实施施新产品品开发，为获得得新客户户、开发发老客户户提供技技术支持持。-4管管理流程程-411主流程程流 程工 作作 内内 容容工作依据据
22、结果与考考核指标标备 注注开始获取客户信息组织公关需要招标内部招标签订初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过各种种途径获获取需方方市场信信息，进进行过滤滤分析，获得具具备开发发价值的的潜在客客户。与潜在客客户进行行前期沟沟通，了了解客户户内部基基本信息息，确定定公关对对象，开开展逐层层公关活活动。如果是由由总经理理或公司司领导层层面完成成上述二二步工作作，则可可以通过过内部招招标形式式选择合合适的营营销经理理及其团团队开展展后续购购货协议议促成、销售活活动运作作；如果果是销经经理及其其团队独独立完成成上述二二步工作作，且计计划促成成后续购购货协议议、实施施销售活活动，
23、则则可以不不需招标标。以公司的的名义面面向市场场部各营营销团队队发标，各团队队提交自自己的方方案由公公司组织织评审，最终确确定一个个中标的的团队。公司与中中标团队队签订初初步项目目合同，明确规规定促成成购货协协议、实实施销售售活动过过程中双双方的责责任与义义务，初初步确定定销售实实现后提提成分配配方案客户提出出对产品品、服务务的相关关要求，本公司司组织评评审，以以确定有有能力满满足其要要求。同同时让客客户了解解本公司司以及长长期稳定定供货的的能力、对本公公司样品品认证、或对本本公司质质量管理理体系进进行审核核，以确确认本公公司成为为其合格格供应商商的资格格。进行行商务谈谈判，达达成供货货协议。
24、由公司根根据与客客户签订订的供货货合同，在初步步项目合合同基础础上详细细规定提提成额度度，形成成正式合合同。获得客户户的订单单，及时时传递给给制造部部门组织织生产，并跟踪踪其进展展情况，确保产产品按时时交付。为获得更更大份额额的供货货，为获获得更多多品种的的供货机机会，对对现有客客户进行行持续开开发，创创造更大大的销售售额。公司发展展战略客户信息息客户信息息、客户户需求/要求内部标书书工作方案案内部标书书工作方案案相关法律律、法规规，公司司供货能能力、财财务制度度、成本本分析、价格政政策等。供货协议议或合同同、初步步项目合合同已签订的的协议、合同客户、竞竞争对手手等市场场信息形成初步步的客户户
25、信息表表与客户建建立关系系是否需要要招标的的结论确定一个个团队初步项目目合同成功进入入客户合合格供应应商名单单，正式式签订供供货协议议或合同同正式项目目合同获得订单单，产品品被客户户接受，回款到到位从老客户户获得新新产品供供货资格格、定型型产品更更大的供供货量给予奖励励，定提提成比例例定提成比比例给予奖励励，设定定提成比比例。按比例提提成给予奖励励，定提提成比例例-422 公关关流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标费用与奖奖励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进1 明确公关关对象；2 确定具体体公关方方式；3 明确攻关关的有形形价值和和无形价价值；4 明确
26、各阶阶段要达达到的目目的；5 制定攻关关费用预预算及其其它要求求。根据既定定方案实实施公关关活动，可包括括：邀请请客户来来访，资资助客户户参加行行业活动动，赠送送礼品等等促进相相互了解解、增进进友谊和和情感的的活动。公关结束束后及时时评价公公关过程程，整理理获得的的各种信信息，跟跟踪客户户的反映映，并确确认目的的是否达达成。如果公关关达成既既定目的的，则准准备后续续活动，如商务务谈判，样品、能力、体系的的认证或或审核；如果没没有达成成目的，则必须须改进。针对公关关过程中中存在的的问题，客户反反映出的的不足等等制定改改进措施施，在后后续公关关活动中中加以完完善。客户信息息公司的介介绍资料料公司业
27、绩绩及资质质证明等等公关方案案公关方案案公关方案案及评价价形成正式式的、由由部门经经理审核核、总经经理批准准的公关关方案按既定方方案完成成公关活活动对公关活活动给出出结论性性的评价价在后续公公关中避避免类似似问题，并有明明显改进进公关费用用原则上上由公司司全额承承担。在在达成正正式协议议、实现现营销之之前由个个人预先先垫付220%，达成正正式协议议、实现现营销之之后再反反还给个个人。-433 内部部招标流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关关
28、活动，获取客客户购买买产品的的意向，对产品品功能、性能、可靠性性、安全全性等方方面的要要求，需需求数量量的预测测，服务务保障要要求等需需求信息息。1 由市场部部负责制制订内部部招标通通知，经经总经理理批准后后，发给给各营销销经理或或团队；2 公司必须须尽可能能提供与与客户相相关的各各类信息息，以帮帮助各营营销团队队正确拟拟订工作作方案、制订标标书。各营销团团队根据据招标通通知和掌掌握的相相关信息息制订标标书，明明确工作作方案、对提成成的需求求以及本本团队应应承担的的责任与与义务。由市场部部组织，总经理理、公司司领导层层组成评评委参加加评审会会，各团团队经理理或负责责人介绍绍本团队队的工作作方案
29、，评委逐逐个评议议、记分分。根据评委委记分、商讨结结果，由由总经理理最后确确定中标标的团队队。由总经理理或其授授权人代代表公司司与中标标的营销销团队签签订初步步的项目目合同按4.44节的规规定实施施供货合合同或协协议的促促成工作作。1 中标的营营销团队队经过促促成工作作按期与与客户签签订正式式供货合合同或协协议，则则可以与与公司签签订正式式的项目目承包合合同；2 如果营销销团队没没有按期期完成促促成工作作，或促促成失败败，公司司将根据据实际情情况要求求其改进进，或取取消原订订的初步步合同，必要时时追究相相关责任任，给予予相应的的处罚。在原初步步合同的的基础上上，结合合与客户户签订的的正式合合同
30、，详详细确定定项目承承包过程程中公司司、营销销团队双双方的责责任、义义务、利利益，作作为后续续项目合合作的依依据。客户提供供的信息息、与客客户沟通通结果客户的需需求、要要求及相相关信息息客户的需需求、要要求及相相关信息息招标通知知公司相关关制度标书公司相关关制度评审结果果评审结果果、结论论公司相关关制度与客户签签订的供供货合同同、原订订初步项项目承包包合同经客户正正式确认认的需求求、要求求招标通知知正式标书书评审结果果（各营营销团队队得分）确定中标标的营销销团队初步项目目承包合合同项目承包包合同-444 供货货协议促促成流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始明确
31、客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结束达成供货协议1 获取客户户对产品品功能、性能、可靠性性、安全全性等方方面的要要求，需需求数量量的预测测，服务务保障要要求等需需求信息息；2 对获得信信息进行行确认，针对任任何不明明确的内内容与客客户进行行充分的的沟通，确保自自己的理理解与客客户的真真实需求求一致。1 按合同评评审方式式对客户户需求进进行评审审；2 评审内容容包括：是否可可以开发发、制造造满足要要求的产产品，是是否可以以提供所所要求的的服务保保障，公公司是否否可以获获得合理理的利润润，是否否能按期期交付等等。如果可以以满足需需求，则则及时与与客
32、户确确定样品品认证及及合格供供应商资资格认证证相关事事宜，如如果不能能满足，则与客客户进行行沟通、谈判，综合考考虑有形形和无形形价值，或双方方达成一一致，或或停止该该项目。在确定可可以满足足客户需需求的前前提下，如果产产品是定定型产品品，则直直接按要要求提供供样品，如果不不是定型型产品，则进行行新产品品开发，并按期期提供样样品。1 将样品交交付客户户，由客客户检测测、试用用，确定定是否满满足使用用要求；2 营销人员员跟踪全全过程，确保认认证过程程中出现现的问题题得到及及时、满满意的解解决。1 如果样品品通过认认证，则则继续进进行资格格认定的的工作；2 如果没有有通过认认证，则则针对存存在的问问题进行行原因分分析，如如果是自自身的原原因，则则及时改改善，尽尽快解决决；如果果是客户户的原因因，则在在能力允允许的前前提下，帮助客客户解决决，以求求认证尽尽早通过过。1 根据客户户对本公公司能力力评估和和体系审审核的要要求，组组织相关关部门（研发部部、制造造部、品品质部等等部门）积极准准备，确确保以良良好的状状态展现现给客户户，给客客户以信信心；2 针对客户户指出的的问题及及时改善善，并反反馈改善善计