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1、一、 目标指标设计绩效指标是是超市以量量化的形式式来表达销销售活动的的一种管理工工具，服务务于变“价格销售售”为“价值销售售”整个过程程中。3. 绩效效指标设计计的方法（1）基于于企业经营营目标分解解的设计方方法基于企业经经营目标分分解的设计计方法是指指为完成战战略任务而而将企业经经营目标逐逐层分解到到每个部门门及相关人员员的一种指指标设计方方法。通过过这种方法法得到的指指标所考核核的内容都都是每个人人最主要的的且必须完完成的工作作。（2）基于于工作分析析的设计方方法通过职务说说明书或岗岗位职责说说明可以把把多种类型型的工作分分成必须做做（Must）、应应该做（OOughtt）和要求做（Nee
2、d）三种，而而这种指标标设计法就就是找出必必须做、可可衡量的工工作，并把它们设为绩效效考核的指标。（3）基于于综合业务务流程的设设计方法基于综合业业务流程的的设计方法法是根据被被考核对象象在流程中中所扮演的的角色、肩肩负的责任任以及同上上游、下游游之间的关关系，来确确定衡量其其工作的绩绩效指标的的一种设计计方法。1.2 绩效考核核方法1.2.11 目标标管理绩效效考核法1. 目标标管理概述述管理大师彼彼得德鲁克最最早提出了了“目标管管理” （Manaagemeent BBy Obbjecttivess,MBO）的概念。德德鲁克认为为，目标管管理是根据据重成果的的思想，先先由企业确确定并提出在一
3、一定时期内内期望达到到的理想总总目标，然然后由各部部门和全体体员工根据据总目标确确定各自的的分目标并并积极主动动使之实现现的一种管管理方法。目标管理的的设计思想想是通过有有意识地为为员工设立一个目目标，实现现影响其工作表现现的目的，进进而达到改改善企业绩绩效的效果果。2. 目标标管理考核核法操作流流程目标管理考考核法的操作流程程，如图1-1所示示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图1-1 目标管管理考核法法的操作流程程（1）建立立员工工作作目标列表表员工工作目目标列表的的编制由员员工及其上级主主管共同完完成。目标标的实现者者同时也是是目标的制制定者，这这样有利于于目标的实实
4、现。（2）明确确业绩衡量量方法一旦某项目目标被确定定用于绩效效考核，必必须收集相相关的数据据，明确如如何以该目目标衡量业业绩，并建建立相关的的检查和平平衡机制。（3）实施施业绩评价价在给定时间间期末，将将员工业绩绩与目标相相比较，从从而评价业业绩，识别别培训需要要，评价组组织战略成成功性，或或提出下一一时期的目目标。1.2.22 关键键业绩指标标绩效考核核法1. 关键键业绩指标标概述关键业绩指指标（Keey Peerforrmancce Inndicaatorss，KPI），是是通过对组组织内部流流程的输入入端、输出出端的关键键参数进行行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标
5、式量量化管理指指标，是对对企业运作作过程中关关键成功要要素的提炼炼和归纳。关键业绩指指标设计的的思想是通通过把影响响80%工作作的20%关键行为为进行量化化设计，变变成可操作作性的目标标，从而提提高绩效考考核的效率率。关键业业绩指标的的个数一般般控制在5512个之间。2. 关键键业绩指标标考核法操操作流程关键业绩指指标考核法法的操作流程程，如图1-22所示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图1-2 关键业业绩指标考考核法的操作流程程（1）明确确企业总体战战略目标根据企业的的战略方向向，从增加加利润、提提升
6、盈利能力、提提高员工素素质等角度度分别确定定企业的战略略重点，并并运用关键键业绩指标标的设计方方法进行分分析，从而而明确企业总体战战略目标。（2）确定定企业的战略略支目标将企业的总总体战略目目标按照内内部的某些些主要业务务流程分解解为几项主主要的支持持性子目标标。（3）内部部流程的整合与分分析以内部流程程整合为基基础的关键键业绩指标标设计，将将使员工知知道自己的的指标和职职责是为哪哪一个流程程服务的，对对其他部门门乃至企业业的整体运运作会产生生什么样的的影响。所所以说，要要进行关键键业绩指标标细化的前前提是进行行内部流程程整合与分分析。（4）部门门级关键业业绩指标的的提取通过对组织织架构与部部
7、门职能的的理解，对对企业战略支支目标进行行分解。在在分解的同同时要注意意根据各个个部门的职职能对分解解的指标进进行调整补充，并并兼顾其与与部门分管管上级的指指标关联度度。（5）形成成关键业绩绩指标体系系根据部门关关键业绩指指标、业务务流程以及及各岗位的的工作说明明书，对部部门目标进进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.33 平衡衡记分卡绩效效考核法1. 平衡衡记分卡概述述平衡记分卡卡（Ballanceed Sccore Cardd,BSC）始始创于19992年，是是由哈佛大大学商学院院教授罗伯伯特卡普兰和和复兴国
8、际际方案总裁裁戴维诺顿设计计的。平衡衡记分卡将企企业的远景景、使命和和发展战略略与企业的的业绩评价价系统联系系起来并把把企业的使使命和战略略转变为具具体的目标标和评测指指标，以实实现战略和和绩效的有有机结合。平平衡记分卡以企企业的战略略为基础，并并将各种衡衡量方法整整合为一个个有机的整整体，它既既包含了传传统绩效考考核的财务务指标，又又通过增加加顾客满意意度、内部部流程、学学习和成长长等业务指指标来补充充说明财务务指标，使使整个绩效效考核体系系更趋完善善。2. 平衡衡记分卡考核法法操作流程程平衡记分卡卡考核法的操作流程程，如图1-3所示示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识
9、 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图1-3 平衡记分卡考核法法的操作流程程（1）建立立企业的远景景和战略任任务通过调查采采集企业各各种相关信信息资料，运运用态势（SStrenngthss、Weaaknessses、OOpporrtuniitiess、Thrreatss，SWOOT）分析、目目标市场价价值定位分分析等方法法对企业内内外部环境境和现状进进行系统全全面的分析析，进而确确立企业的的远景和战战略任务。（2）就远远景和战略略任务达成共共识与企业的所所有员工沟沟通企业的的远景与战战略任务，使使其对企业业的远景和和
10、战略任务务达成共识识。根据企企业的战略略，从财务务、客户、内内部运营、学学习发展四四个方面设设定具体的的绩效考核核指标。（3）确定定量化考核核指标为上述四个个方面的目目标找出具具体的、可量化的的业绩考核核指标。（4）企业业内部的沟通与教教育加强企业的的内部沟通通，利用各各种信息传传输的渠道道和手段，如如刊物、宣宣传栏、电电视、广播播、标语、会会议等，对对企业的远远景规划与与战略构想想在全体员工中进行深深入的传达和解解释，并把把绩效目标标以及具体体的衡量指指标逐级落落实到各级级组织，乃乃至基层的的每一位员工。（5）绩效效目标值的的确定确定每年、每每季、每月月的业绩衡衡量指标的的具体数字字，并与企
11、企业的计划划和预算相相结合。将将每年企业业员工的浮浮动薪酬与与绩效目标标值的完成成程度挂钩钩，形成绩绩效奖惩机机制。（6）绩效效考核的实实施为切实保障障平衡记分卡的顺顺利实施，应当不断断强化各种种管理基础础工作，完完善人力资资源信息系系统，加强强定编、定岗、定员、定额，促促进员工关关系和谐，注注重员工培培训与开发发。（7）绩效效考核指标标调整考核结束后后，及时汇汇报企业各各个部门的的绩效考核核结果，听听取员工的的意见，通通过评估与与反馈分析析，对相关关考核指标标做出调整整。1.2.44 全方位位绩效考核核法1. 全方方位绩效考考核法概述述全方位绩效效考核法又又称为3660度考核法，是一种较较为
12、全面的的绩效考核核方法。它它强调从与与被考核者者发生工作作关系的多多方主体那那里获得被被考核者的的信息。这些信息息的来源包包括：来自自上级监督督者的自上上而下的反反馈（上级级）；来自自下属的自自下而上的的反馈（下下属）；来来自平级同同事的反馈馈（同事）；来自企业业内部的协协作部门和和供应部门门的反馈；来自企业业内部和客客户的反馈馈以及来自自本人的反反馈。2. 全方方位绩效考考核法操作作全方位绩效效考核法的的操作流程程，如图1-4所示示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-4 全方位位绩效考核核法的操作作流程（1）上级级考评上级考评的的实施者一一般为被考考评者的直直接上级，也也是绩效考
13、考核中最主主要的考评评者。（2）同级级考评同级考评者者，一般为为与被考评评者工作联联系较为密密切的人员员，他们对对被考评者者的工作技技能、工作作态度、工工作表现等等较为熟悉悉。（3）下级级考评下级对上级级进行考评评，对企业业民主作风风的培养、企企业员工之之间凝聚力力的提高等等方面起着着重要的作作用。（4）自我我考评自我考评是是被考评者者本人对自自己的工作作表现进行行评价的一一种活动，它它一方面有有助于员工工提高自我我管理能力力；另一方方面可以取取得员工对对绩效考核核工作的支支持。（5）客户户考评对于那些经经常与客户户打交道的的员工来说说，客户满满意度是衡衡量其工作作绩效的主主要标准。1. 绩效
14、考核核实用文案案1.3.11 绩效效考核实施施工作计划划文本名称绩效考核实实施工作计计划受控状态编 号一、目标概概述本公司自年年开始推行行绩效考核核工作至今今，在改善员工工绩效方面面取得了一一定的成绩绩，同时在在具体操作作中，也有有许多地方方急需改进进和完善。人人力资源部部将此项工工作列为本本年度的重重要任务之之一，其目目的就是通通过完善绩绩效评价体体系，达到到绩效考核核应有的效果，实实现绩效考考核的根本本目的。人力资源部部在上一年年度推行绩绩效考核工工作的基础础上，将着手进行行公司本年年度绩效评评价体系的的完善，并并使之能够够更好地为为公司发展服服务。二、具体实实施计划1. 年月31日前完完
15、成对绩效效考核制度度和配套考考核方案的的修订与撰撰写，提交交公司总经经理办公会会审议通过过。2. 自年年2月1日开始，按按修订完善善后的绩效效考核制度度在公司全全面推行绩绩效考核。3. 具体体设想（1）建议议对现行基基本制度进进行完善结合上一年年度绩效考考核工作中中存在的不足，对对现行绩绩效考核细细则、绩绩效考核实实施办法及及相关使用用表单进行行修改。建议大幅幅度修改考考核的形式、项项目、办法法、结果反反馈与改进进情况跟踪踪、结果运运用等方面面，保证绩绩效考核工工作的良性性运行。（2）建议议将目标管管理与绩效效考核分离离并平行进行行目标管理的的检查作为为修正目标标的经常性性工作，其其结果仅作作
16、为绩效考考核的参考考项目之一一。（3）建议议推行全员员绩效考核核上一年度仅仅对部门经经理级以下下员工进行行了绩效考核核，而忽视视了对高层的的绩效考核核，从而使使考核效果果大打折扣扣，本年度度人力资源源部在完善善绩效评价价体系之后，将对对全体员工工进行绩效效考核。4. 本年年度绩效考考核工作的的起止时间间为年1月1日到年12月31日。人人力资源部部完成此项项工作的标标准就是保保证绩效评评价体系平平稳、有效效运行。三、注意事事项 1. 绩绩效考核工工作牵涉到到各部门各各员工的切身身利益，因因此人力资资源部在保保证绩效考考核结果能能科学合理理利用的基基础上，要要做好各部部门绩效考考核的宣传传与培训工
17、工作，从正正面引导员员工用积极极的心态对对待绩效考考核，以期期达到通过过绩效考核核改善工作作流程、提提高工作绩绩效的目的的。2. 绩效效评价体系系对于公司司来说还是是一件新生生事物，由由于经验不不足，难免免会出现一一些意想不不到的困难难和问题，人人力资源部部将在操作作过程中着着重听取各各方面人员员的意见和和建议，及及时调整和和改进工作作方法。3. 绩效效考核工作作本身既是一项沟通的工工作，也是是一个持续续改善的过过程。人力力资源部在在操作过程程中需注意意纵向与横横向的沟通通，确保绩绩效考核工工作的顺利利进行。四、需支持持与配合的的事项和部部门1. 修订订后的各项项绩效考核核制度、方方案、表单单
18、等文本需需经公司各各部门经理理、主管副副总经理及董事事会共同审审议。2. 为保保证绩效考考核工作的的顺利推行行，公司需成成立绩效考考核推行委委员会对绩绩效考核的的推行与实施负责责。建议公公司至少应应有一名高高层领导参参加，人力力资源部作作为具体承承办部门将将承担方案案起草、方方法制定、协协调组织、记记录核查及及汇总统计计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1.3.22 绩效效考核实施施总结报告告文本名称绩效考核实实施总结报报告受控状态编 号一、总体运运行说明年年度绩效考考核工作已已经结束，为为了更好地地总结本年年度绩效考考核经验与与不足，便便于下年度度绩效考核核工作
19、的开开展，特总总结如下。二、本年度度绩效考核核结果本年度绩效效考核已覆覆盖公司所所有员工，整整个考核体体系包括公公司级KPPI指标考考核、部门门级KPII指标考核核与岗位KKPI指标标考核三种种，通过最最后的数据据收集与分分析，可以以认定在我我公司推行行该考核体体系是有效效的，初步步达到了绩绩效量化管管理的目标标，下面就就KPI达成成情况做出说明。（一）公司司级KPII指标公司级KPPI指标一一共10项，在在本公司全全体员工的的共同努力力下，全面面超额完成成了在年初设设定的各项项KPI指标标的目标值值。（二）部门门级KPII指标年年度各部门门KPI完成成情况如下下表所示。年年度各部门门KPI完
20、成成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年年度本公司司所有员工工KPI考核核成绩分布布如下图所所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPII考核成绩绩分布图三、考核体体系运行中中存在的问问题（一）考核核本身设计计问题绩效考核的的前提是需要有稳稳定的组织织结构与科科学的职位位描述体系
21、系，但这些些正是我们们所欠缺的，会导导致某些考考核指标及及流程设计计不够全面。（二）沟通通问题考核实施操操作过程中中的关键问问题是考核核者与被考考核者之间间的沟通问问题。如果部门门经理在协协助下属员工制制定其个人工工作目标时时不与本人人进行充分分沟通，考考核过程中中没有进行行引导与协协助，那么么最后的考考核结果肯肯定是失效效的，就不不会起到绩绩效改进的的作用。以本次考考核为例，部部分考核数数据的失效效就缘于这一问问题。（三）认识识问题部分员工（也也包括一部部分中层管管理人员）在在认识上还还不十分到到位，他们们认为绩效效考核是人人力资源部部的工作，对对于他们来来说只是一一个形式，所所以从思想想上
22、还不够够重视。此此外在考核核实施过程程中，有的的员工认为为考核无非非就是考核核者找员工工的麻烦，这这些负面的的认识误区区在操作中中使被考核核者产生了明显的抵抵触与排斥斥情绪。（四）推动动问题考核推动仍仍然非常重要，除除了人力资资源部的强强力推行之之外，中高高层领导的的强力支持持也是不可可缺少的。四、应对策策略（一）优化化绩效考核核体系通过本年度度绩效考核核的实践，对对绩效考核核体系进行行有针对性性的完善，尤尤其是那些些反映问题题较多或所所占权重较较大的考核核指标。（二）加强强绩效考核核培训通过增加对对全体员工工的绩效考考核知识培培训，逐步步导入绩效效考核理念念，使绩效效考核成为为一种习惯惯。（
23、三）加强强沟通人力资源部部应加强与考核核试行部门门之间的沟沟通，通过过表格或其其他方式做好部门经经理与下属属员工之间间考核沟通通与互动的的引导作用用。（四）强力力推行绩效考核工工作虽然由由人力资源源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪薪酬挂钩绩效考核只只有与薪酬酬挂钩，才才能获得员工的的重视，也也才能够在在考核中充充分暴露一一些原本无法暴露露的问题，然然后通过调调整并不断优化化考核体系系，最终真正正达到激励励员工不断断改进绩效效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期
24、审核日期批准日期第2章 高层管理理人员绩效效考核2.1 董事会关关键绩效考考核指标序号KPI指标标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总总额年度经核定后的的企业合并并报表利润润总额财务部2主营业务收收入年度经核定后的的企业合并并报表中的的主营业务务收入额财务部3主营业务收入增长率率年度财务部4净资产收益益率年度财务部5企业战略目标实现率率年度董事会6董事工作报告通过率率年度董事会2.2 监事会关关键绩效考考核指标序号KPI指标标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计计划按时完成率率年度监事会2财务状况调调查计划完成率率年度监事会3经营管理监监督会议召开次次数年度考核期内召召开经营管管理
25、监督会会议的次数数监事会4各项监督检检查报告提交及及时率年度监事会5列席董事会会会议的次数数年度考核期内列列席董事会会会议的次次数监事会6监事工作报告通过率率年度监事会2.3 总经办关关键绩效考考核指标序号KPI指标标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计计划按时完成率率月/季/年年度总经办2文书记录起起草差错次数数月/季/年年度发生影响文文书记录质质量的严重重错误次数数总经办3总经理日程程安排合理性性月/季/年年度总经理对日日程安排表表示不满意意的次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年年度没有按照制制度规定使使用印鉴的的次数总经办5文件传递及及时性月/季/年年度考核期内没没有及时传传递文
26、件的的次数总经办6会议准备的充分性月/季/年年度因会议准备备不足而造造成会议延误或会议议中断的次次数总经办7档案资料归档及时率率月/季/年年度总经办8企业宣传网网站更新频率月/季/年年度考核期内企企业宣传网网站每周更更新的次数数总经办2.4 总经理绩绩效考核指指标量表被考核人姓姓名职位总经理部门考核人姓名名职位董事长部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率15%考核期内净净资产回报报率在_%以以上主营业务收收入15%考核期内主主营业务收收入达到_万万元利润额10%考核期内利利润额达到到_万元总资产周转转率5%考核期内总总资产周转转率达到_%以上成本费用利利润率5%考
27、核期内成成本费用利利润率达到到_%以上内部运营类类年度发展战战略目标完完成率10%考核期内年年度企业发发展战略目目标完成率率达到_%新业务拓展展计划完成成率5%考核期内新新业务拓展展计划完成成率在_%以以上投融资计划划完成率10%考核期内投投融资计划划完成率在在_%以上客户类市场占有率率5%考核期内市市场占有率率达到_%以以上品牌市场价价值增长率率5%考核期内品品牌市场价价值增长率率在_%以上上客户投诉次次数5%考核期内控控制在_%以以内学习发展类类核心员工保保有率5%考核期内达达到_%员工流失率率5%考核期内控控制在_%以以内本次考核总总得分考核指标说明1.成本费费用利润率率成本费用利利润率
28、=1000%2.品牌市市场价值品牌市场价价值数据经经第三方权权威机构测测评获得被考核人考核人复核人签字： 日期期：签字： 日期期：签字： 日期期：2.5 生产总监监绩效考核核指标量表表被考核人姓姓名职位生产总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回报报率在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务收收入达到_万万元生产成本控控制10%控制在预算算之内内部运营类类年度企业发发展战略目标完完成率10%考核期内年年度企业发发展战略目目标完成率率达到_%生产计划完完成率10%达到1000%产品质量合合格率10%达到_
29、%产品废品率率5%控制在_%以以内生产设备完完好率5%考核期内达达到_%劳动生产率率10%比上一考核核周期提高高_%生产安全事事故发生率率5%重大安全生生产事故为为0，一般性性安全生产产事故控制制在_以内内客户类客户满意率率5%考核期内客客户满意率率在_%以上上员工满意度度5%考核期内员员工满意度度在_分以上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训达到1100%员工流动率率5%考核期内员员工流动率率控制在_%以内核心员工保保有率5%达到_%以上上本次考核总总得分考核指标说明员工满意度度指标获得得通过向被评评价人发放放员工满意度度调查问卷卷，计算员员工满意度度得分的算算术平均值值被考核人考
30、核人复核人签字： 日期期：签字： 日期期：签字： 日期期：2.6 营销总监监绩效考核核指标量表表 被考核人姓姓名职位营销总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回报报率在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务收收入达到_万万元销售收入10%考核期内销销售收入达达到_万元销售费用5%考核期内销销售费用控控制在预算算之内货款回收率率5%考核期内货货款回收率率达到_%内部运营类类年度企业发发展战略目目标完成率率10%考核期内年年度企业发发展战略目目标完成率率达到_%销售计划完完成率10%考核期内销销售计划完完成
31、率达到到_%合同履约率率5%考核期内合合同履约率率达到_%销售增长率率5%考核期内达达到_%市场推广计计划完成率率5%考核期内市市场推广计计划完成率率达到_%客户类市场占有率率5%考核期内市市场占有率率达到_%客户保有率率5%考核期内客客户保有率率达到_%客户满意率率5%考核期内客客户满意率率在_%以上上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划完完成率达到到100%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工保保有率达到到_%本次考核总总得分考核指标说明销售增长率率销售增长率率被考核人考核人复核人签字： 日期期：签字： 日期期：签字： 日期期：2.7 客服总监监绩效考核核指标量表表被考核人
32、姓姓名职位客服总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回报报率在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务收收入达到_万万元客服费用控控制10%客服费用控控制在预算算范围之内内内部运营类类年度企业发发展战略目目标完成率率10%考核期内年年度企业发发展战略目目标完成率率达到_%客服工作计计划完成率率10%考核期内客客服工作计计划完成率率达到1000%客服标准有有效执行率率10%考核期内客客服标准有有效执行率率达到_%客服流程改改善目标达达成率10%考核期内客客服流程改改善目标达达成率在_%以上客户类客户投诉处处
33、理满意率率10%考核期内客客服投诉处处理满意率率达到_%以以上投诉解决率率5%考核期内投投诉解决率率达到_%部门协作满满意度5%考核期内部部门协作满满意度达到到_分以上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划完完成率达到到100%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工保保有率达到到_%本次考核总总得分考核指标说明1.客服流流程改善目目标达成率率客服流程改改善目标达达成率=2.投诉解解决率投诉解决率率=被考核人考核人复核人签字： 日期期：签字： 日期期：签字： 日期期：2.8 行政总监监绩效考核核指标量表表被考核人姓姓名职位行政总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重
34、绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回报报率在_%以以上主营业务收收入5%考核期内主主营业务收收入达到_万万元办公用品费费用控制5%考核期内办办公用品费费用控制在在预算范围围之内行政成本控控制10%考核期内企企业行政成成本控制在在预算之内内内部运营类类年度企业发发展战略目目标完成率率10%考核期内年年度企业发发展战略目目标完成率率达到_%行政工作计计划完成率率10%考核期内行行政工作计计划完成率率达到1000%行政工作流流程改善目目标完成率率10%考核期内行行政工作流流程改善目目标完成率率达到_%后勤工作计计划完成率率10%考核期内后后勤工作计计划完成率率达到1000
35、%行政办公设设备完好率率5%考核期内达达到_%客户类内部员工满满意率5%考核期内内内部员工满满意率达到到_%后勤投诉次次数10%考核期内后后勤投诉次次数不得高高于_次学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划完完成率达到到100%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工保保有率达到到_%本次考核总总得分考核指标说明行政办公设设备完好率率行政办公设设备完好率率=1000%被考核人考核人复核人签字： 日期期：签字： 日期期：签字： 日期期：2.9 生产总监监绩效考核核方案方案名称生产总监绩绩效考核目目标责任书书受控状态编 号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘请请乙方担任任公司生产产部总监职职务，根
36、据据公司年度经经营目标，经经双方充分分协商，特特制定本考考核协议书书。一、考核期期限年年月日年月日。二、双方的的权利和义义务 甲方拥拥有对乙方方的监督考考核权，并并负有指导导、协助乙乙方展开必必要工作的的责任。 乙方负负责所在部部门的一切切日常事务务，要求保保质保量地地完成公司司规定的相相应工作，在在工作上服服从甲方的的安排。三、薪酬标标准 乙方年年薪为_万元元（乙方年年薪=固定薪酬酬65%+浮动薪薪酬355%）。 每月固固定发放薪薪水_人民币币；每月浮浮动部分为为_元人民币币，根据月月度KPII打分确定定发放额度度，并于当当月发放。 每半年年根据半年年考核的常常规KPII指标表对对生产总监监
37、进行考核核，根据考考核结果发发放绩效奖奖励，奖励励额度为_元。四、工作目目标与考核核（一）KPPI指标考考核生产总监常常规的KPPI考核指指标如下表表所示。KPI考核核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故（二）年度度重点任务务完成情况况考核年度重点任任务完成情情况详见下表。年度重点任任务完成情情况考核表表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估（三）工作作能力考核核考核的依据据是职位说明明书五、附则 考核结结果作为兑兑现年终奖奖的依据和和下一年度或下下阶段制订订经
38、营计划划的参考。 公司管管理部与人人力资源部部对目标责责任书的执执行情况进进行过程控控制，审计计监察部加加强审计监监察力度。 本目标标责任书未未尽事宜，情情况发生时时在征求总总裁意见后后，由公司司另行研究究确定解决决办法。 本责任任书解释权权归公司人力资资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10 销售总总监绩效考考核方案方案名称销售总监绩绩效考核目目标责任书书受控状态编 号一、目的为明确工作作目标、工工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期期限年年月日年月日。三、职权 对公司司销售人员员的任免建建议权及考考核权。 对市场场营
39、运有决决策建议权权。 有权组组织制定市市场管理方方面的规章章制度和市市场营销机机制的建立立与修改。 市场营营运费用规规划及建议权。四、工作目目标与考核核（一）业绩绩指标及考考核标准指标考核标准销售额绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售增长率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售计划完成率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售回款率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0市场占有率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0（二）管理理绩效指标标 企业形形象建设与与维护，通通过领导满满意度评价价分数进行行评定，领领导满意度度评价达_分分，每低_分分，减_分。 客户有有效投诉次次数每有11例，减_分。 核心员员工保有率率达到_%，每每低于1%，减_分。 下属行行为管理。下属是否有重大大违反公司司规章制度度的行为，每每有1例，减_分。 部门培培训计划完完成率达1100%，每每低于1%，减_分。 销售报报表提交的的及时性。没按时提提交的情况况每出现一一次，减_