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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.一、 目标指标设计绩效指标是超市以量化的形式来表达销售活动的一种管理工具，服务于变“价格销售”为“价值销售”整个过程中。3. 绩效指标设计的方法（1）基于于企业经经营目标标分解的的设计方方法基于企业经经营目标标分解的的设计方方法是指指为完成成战略任任务而将将企业经经营目标标逐层分分解到每每个部门门及相关关人员的一一种指标标设计方方法。通通过这种种方法得得到的指指标所考考核的内内容都是是每个人人最主要要的且必须须完成的的工作。（2）基于于工作分分析的设设计方法
2、法通过职务说说明书或或岗位职职责说明明可以把把多种类类型的工工作分成成必须做做（Mustt）、应应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于于综合业业务流程程的设计计方法基于综合业业务流程程的设计计方法是是根据被被考核对对象在流流程中所所扮演的的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考考核方法法1.2.11 目目标管理理绩效考考核法1. 目标标管理概概述管理大师彼彼得德鲁克克最早提提出了“目目标管理理” （Mannageemennt BBy OObj
3、eectiivess,MBOO）的概念念。德鲁鲁克认为为，目标标管理是是根据重重成果的的思想，先先由企业业确定并并提出在在一定时时期内期期望达到到的理想想总目标标，然后后由各部部门和全全体员工工根据总总目标确确定各自自的分目目标并积积极主动动使之实实现的一一种管理理方法。目标管理的的设计思思想是通通过有意意识地为为员工设设立一个个目标，实实现影响响其工作表表现的目目的，进进而达到到改善企业业绩效的的效果。2. 目标标管理考考核法操操作流程程目标管理考考核法的的操作流流程，如图1-11所示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图1-1 目标标管理考考核法的的操作流流程（1）建立立
4、员工工工作目标标列表员工工作目目标列表表的编制制由员工工及其上级级主管共共同完成成。目标标的实现现者同时时也是目目标的制制定者，这这样有利利于目标标的实现现。（2）明确确业绩衡衡量方法法一旦某项目目标被确确定用于于绩效考考核，必必须收集集相关的的数据，明明确如何何以该目目标衡量量业绩，并并建立相相关的检检查和平平衡机制制。（3）实施施业绩评评价在给定时间间期末，将将员工业业绩与目目标相比比较，从从而评价价业绩，识识别培训训需要，评评价组织织战略成成功性，或或提出下下一时期期的目标标。1.2.22 关关键业绩绩指标绩绩效考核核法1. 关键键业绩指指标概述述关键业绩指指标（KKey Perrfor
5、rmannce Inddicaatorrs，KPII），是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是对企业业运作过过程中关关键成功功要素的的提炼和和归纳。关键业绩指指标设计计的思想想是通过过把影响响80%工作的的20%关键行行为进行行量化设设计，变变成可操操作性的的目标，从从而提高高绩效考考核的效效率。关关键业绩绩指标的的个数一一般控制制在512个之间。2. 关键键业绩指指标考核核法操作作流程关键业绩指指标考核核法的操作流流程，如图1-2所示示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目
6、标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图1-2 关键键业绩指指标考核核法的操作流流程（1）明确确企业总体体战略目目标根据企业的的战略方方向，从从增加利利润、提提升盈利能力力、提高高员工素素质等角角度分别别确定企企业的战战略重点点，并运运用关键键业绩指指标的设设计方法法进行分分析，从从而明确确企业总体体战略目目标。（2）确定定企业的的战略支支目标将企业的总总体战略略目标按按照内部部的某些些主要业业务流程程分解为为几项主主要的支支持性子子目标。（3）内部部流程的的整合与与分析以内部流程程整合为为基础的的关键业业绩指标标设计，将将使员工工知道自自己的指指标和
7、职职责是为为哪一个个流程服服务的，对对其他部部门乃至至企业的的整体运运作会产产生什么么样的影影响。所所以说，要要进行关关键业绩绩指标细细化的前前提是进进行内部部流程整整合与分分析。（4）部门门级关键键业绩指指标的提提取通过对组织织架构与与部门职职能的理理解，对对企业战略略支目标标进行分分解。在在分解的的同时要要注意根根据各个个部门的的职能对对分解的的指标进进行调整补充充，并兼兼顾其与与部门分分管上级级的指标标关联度度。（5）形成成关键业业绩指标标体系根据部门关关键业绩绩指标、业业务流程程以及各各岗位的的工作说说明书，对对部门目目标进行行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企
8、业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.33 平平衡记分卡绩绩效考核核法1. 平衡衡记分卡概概述平衡记分卡卡（Baalanncedd Sccoree Caard,BSCC）始创创于19992年年，是由由哈佛大大学商学学院教授授罗伯特特卡普兰兰和复兴兴国际方方案总裁裁戴维诺顿设设计的。平平衡记分卡将将企业的的远景、使使命和发发展战略略与企业业的业绩绩评价系系统联系系起来并并把企业业的使命命和战略略转变为为具体的的目标和和评测指指标，以以实现战战略和绩绩效的有有机结合合。平衡衡记分卡以以企业的的战略为为基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体，它它既包含含了传统统绩
9、效考考核的财财务指标标，又通通过增加加顾客满满意度、内内部流程程、学习习和成长长等业务务指标来来补充说说明财务务指标，使使整个绩绩效考核核体系更更趋完善善。2. 平衡衡记分卡考核核法操作作流程平衡记分卡卡考核法法的操作流流程，如图1-33所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图1-3 平衡衡记分卡考核核法的操作流流程（1）建立立企业的的远景和和战略任任务通过调查采采集企业业各种相相关信息息资料，运运用态势势（Sttrenngthhs、WWeakknessses
10、s、Oppporrtunnitiies、TThreeatss，SWWOT）分析、目目标市场场价值定定位分析析等方法法对企业业内外部部环境和和现状进进行系统统全面的的分析，进进而确立立企业的的远景和和战略任任务。（2）就远远景和战战略任务务达成共共识与企业的所所有员工工沟通企企业的远远景与战战略任务务，使其其对企业业的远景景和战略略任务达达成共识识。根据据企业的的战略，从从财务、客客户、内内部运营营、学习习发展四四个方面面设定具具体的绩绩效考核核指标。（3）确定定量化考考核指标标为上述四个个方面的的目标找找出具体体的、可量化化的业绩绩考核指指标。（4）企业业内部的的沟通与与教育加强企业的的内部沟
11、沟通，利利用各种种信息传传输的渠渠道和手手段，如如刊物、宣宣传栏、电电视、广广播、标标语、会会议等，对对企业的的远景规规划与战战略构想想在全体体员工中进行行深入的的传达和和解释，并并把绩效效目标以以及具体体的衡量量指标逐逐级落实实到各级级组织，乃乃至基层层的每一一位员工。（5）绩效效目标值值的确定定确定每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与企业业的计划划和预算算相结合合。将每每年企业业员工的的浮动薪薪酬与绩绩效目标标值的完完成程度度挂钩，形形成绩效效奖惩机机制。（6）绩效效考核的的实施为切实保障障平衡记记分卡的的顺利实实施，应当不不断强化化各种管管理基础础工作，完善人力资
12、源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效效考核指指标调整整考核结束后后，及时时汇报企企业各个个部门的的绩效考考核结果果，听取取员工的的意见，通通过评估估与反馈馈分析，对对相关考考核指标标做出调调整。1.2.44 全方方位绩效效考核法法1. 全方方位绩效效考核法法概述全方位绩效效考核法法又称为为3600度考核法，是一种种较为全全面的绩绩效考核核方法。它它强调从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息息。这些信信息的来来源包括括：来自自上级监监督者的的自上而而下的反反馈（上上级）；来自下下属的自自下而上上的反馈馈（下属
13、属）；来来自平级级同事的的反馈（同同事）；来自企企业内部部的协作作部门和和供应部部门的反反馈；来来自企业业内部和和客户的的反馈以以及来自自本人的的反馈。2. 全方方位绩效效考核法法操作全方位绩效效考核法法的操作作流程，如如图1-44所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-4 全方方位绩效效考核法法的操作作流程（1）上级级考评上级考评的的实施者者一般为为被考评评者的直直接上级级，也是是绩效考考核中最最主要的的考评者者。（2）同级级考评同级考评者者，一般般为与被被考评者者工作联联系较为为密切的的人员，他他们对被被考评者者的工作作技能、工工作态度度、工作作表现等等较为熟熟悉。（3）下级级
14、考评下级对上级级进行考考评，对对企业民民主作风风的培养养、企业业员工之之间凝聚聚力的提提高等方方面起着着重要的的作用。（4）自我我考评自我考评是是被考评评者本人人对自己己的工作作表现进进行评价价的一种种活动，它它一方面面有助于于员工提提高自我我管理能能力；另另一方面面可以取取得员工工对绩效效考核工工作的支支持。（5）客户户考评对于那些经经常与客客户打交交道的员员工来说说，客户户满意度度是衡量量其工作作绩效的的主要标标准。1. 绩效考考核实用用文案1.3.11 绩绩效考核核实施工工作计划划文本名称绩效考核实实施工作作计划受控状态编 号一、目标概概述本公司自年开始始推行绩绩效考核核工作至至今，在在
15、改善员员工绩效效方面取取得了一一定的成成绩，同同时在具具体操作作中，也也有许多多地方急急需改进进和完善善。人力力资源部部将此项项工作列列为本年年度的重重要任务务之一，其其目的就就是通过过完善绩绩效评价价体系，达达到绩效效考核应应有的效果，实实现绩效效考核的的根本目目的。人力资源部部在上一一年度推推行绩效效考核工工作的基基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实实施计划划1. 年年月331日前前完成对对绩效考考核制度度和配套套考核方方案的修修订与撰撰写，提提交公司司总经理理办公会会审议通通过。2. 自年2月1日开始始，按修修订完善善后的绩绩效考核核
16、制度在在公司全全面推行行绩效考考核。3. 具体体设想（1）建议议对现行行基本制制度进行行完善结合上一年年度绩效效考核工工作中存存在的不足，对对现行绩绩效考核核细则、绩绩效考核核实施办办法及及相关使使用表单单进行修修改。建议大大幅度修修改考核核的形式、项项目、办办法、结结果反馈馈与改进进情况跟跟踪、结结果运用用等方面面，保证证绩效考考核工作作的良性性运行。（2）建议议将目标标管理与与绩效考考核分离离并平行进进行目标管理的的检查作作为修正正目标的的经常性性工作，其其结果仅仅作为绩绩效考核核的参考考项目之之一。（3）建议议推行全全员绩效效考核上一年度仅仅对部门门经理级级以下员员工进行行了绩效考考核，
17、而而忽视了了对高层层的绩效效考核，从从而使考考核效果果大打折折扣，本本年度人人力资源源部在完完善绩效效评价体体系之后，将将对全体体员工进行绩绩效考核核。4. 本年年度绩效效考核工工作的起起止时间间为年年1月1日到年年12月31日。人人力资源源部完成成此项工工作的标标准就是是保证绩绩效评价价体系平平稳、有有效运行行。三、注意事事项 1. 绩绩效考核核工作牵牵涉到各各部门各各员工的切切身利益益，因此此人力资资源部在在保证绩绩效考核核结果能能科学合合理利用用的基础础上，要要做好各各部门绩绩效考核核的宣传传与培训训工作，从从正面引引导员工工用积极极的心态态对待绩绩效考核核，以期期达到通通过绩效效考核改
18、改善工作作流程、提提高工作作绩效的的目的。2. 绩效效评价体体系对于于公司来来说还是是一件新新生事物物，由于于经验不不足，难难免会出出现一些些意想不不到的困困难和问问题，人人力资源源部将在在操作过过程中着着重听取取各方面面人员的的意见和和建议，及及时调整整和改进进工作方方法。3. 绩效效考核工工作本身身既是一项沟通的的工作，也也是一个个持续改改善的过过程。人人力资源源部在操操作过程程中需注注意纵向向与横向向的沟通通，确保保绩效考考核工作作的顺利利进行。四、需支持持与配合合的事项项和部门门1. 修订订后的各各项绩效效考核制制度、方方案、表表单等文文本需经经公司各各部门经经理、主主管副总总经理及董
19、董事会共共同审议议。2. 为保保证绩效效考核工工作的顺顺利推行行，公司需需成立绩绩效考核核推行委委员会对对绩效考考核的推推行与实施负负责。建建议公司司至少应应有一名名高层领领导参加加，人力力资源部部作为具具体承办办部门将将承担方方案起草草、方法法制定、协协调组织织、记录录核查及及汇总统统计等职职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1.3.22 绩绩效考核核实施总总结报告告文本名称绩效考核实实施总结结报告受控状态编 号一、总体运运行说明明年年度绩效效考核工工作已经经结束，为为了更好好地总结结本年度度绩效考考核经验验与不足足，便于于下年度度绩效考考核工作作的开展展，特总总结
20、如下下。二、本年度度绩效考考核结果果本年度绩效效考核已已覆盖公公司所有有员工，整整个考核核体系包包括公司司级KPPI指标标考核、部部门级KKPI指指标考核核与岗位位KPII指标考考核三种种，通过过最后的的数据收收集与分分析，可可以认定定在我公公司推行行该考核核体系是是有效的的，初步步达到了了绩效量量化管理理的目标标，下面面就KPPI达成成情况做做出说明明。（一）公司司级KPPI指标标公司级KPPI指标标一共110项，在在本公司司全体员员工的共共同努力力下，全全面超额额完成了了在年初初设定的的各项KKPI指指标的目目标值。（二）部门门级KPPI指标标年年度各部部门KPPI完成成情况如如下表所所示
21、。年年度各部部门KPPI完成成情况表表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年年度本公公司所有有员工KKPI考考核成绩绩分布如如下图所所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPII考核成成绩分布布图三、考核体体系运行行中存在在的问题题（一）考核核本身设设计问题题绩效考核的的前提是是需要有有
22、稳定的的组织结结构与科科学的职职位描述述体系，但但这些正正是我们们所欠缺的，会会导致某某些考核核指标及及流程设设计不够全面面。（二）沟通通问题考核实施操操作过程程中的关关键问题题是考核核者与被被考核者者之间的的沟通问问题。如果部部门经理理在协助下属员工工制定其其个人工工作目标标时不与与本人进行行充分沟沟通，考考核过程程中没有有进行引导导与协助助，那么么最后的的考核结结果肯定定是失效效的，就就不会起起到绩效效改进的的作用。以本次次考核为为例，部部分考核核数据的的失效就就缘于这一一问题。（三）认识识问题部分员工（也也包括一一部分中中层管理理人员）在在认识上上还不十十分到位位，他们们认为绩绩效考核核
23、是人力力资源部部的工作作，对于于他们来来说只是是一个形形式，所所以从思思想上还还不够重重视。此此外在考考核实施施过程中中，有的的员工认认为考核核无非就就是考核核者找员员工的麻烦，这这些负面面的认识识误区在在操作中中使被考考核者产产生了明显的的抵触与与排斥情情绪。（四）推动动问题考核推动仍仍然非常常重要，除除了人力力资源部部的强力力推行之之外，中中高层领领导的强强力支持持也是不不可缺少少的。四、应对策策略（一）优化化绩效考考核体系系通过本年度度绩效考考核的实实践，对对绩效考考核体系系进行有有针对性性的完善善，尤其其是那些些反映问问题较多多或所占占权重较较大的考考核指标标。（二）加强强绩效考考核培
24、训训通过增加对对全体员员工的绩绩效考核核知识培培训，逐逐步导入入绩效考考核理念念，使绩绩效考核核成为一一种习惯惯。（三）加强强沟通人力资源部部应加强与与考核试行行部门之之间的沟沟通，通通过表格或或其他方式做好好部门经经理与下下属员工工之间考考核沟通通与互动动的引导导作用。（四）强力力推行绩效考核工工作虽然然由人力力资源部部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪薪酬挂钩钩绩效考核只只有与薪薪酬挂钩钩，才能能获得员工工的重视视，也才才能够在在考核中中充分暴暴露一些些原本无法暴暴露的问
25、问题，然然后通过过调整并并不断优优化考核核体系，最终真真正达到到激励员员工不断断改进绩绩效的作作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第2章 高层管管理人员员绩效考考核2.1 董事会会关键绩绩效考核核指标序号KPI指标标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总总额年度经核定后的的企业合合并报表表利润总总额财务部2主营业务收收入年度经核定后的的企业合合并报表表中的主主营业务务收入额额财务部3主营业务收入增长率率年度财务部4净资产收益益率年度财务部5企业战略目标实现率率年度董事会6董事工作报告通过率率年度董事会2.2 监事会会关键绩绩效考核核指标序号KPI指标标考核周期指标
26、定义/公式资料来源1财务审查计计划按时完成率率年度监事会2财务状况调调查计划完成率率年度监事会3经营管理监监督会议召开次次数年度考核期内召召开经营营管理监监督会议议的次数数监事会4各项监督检检查报告提交及及时率年度监事会5列席董事会会会议的次数数年度考核期内列列席董事事会会议议的次数数监事会6监事工作报告通过率率年度监事会2.3 总经办办关键绩绩效考核核指标序号KPI指标标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计计划按时完成率率月/季/年年度总经办2文书记录起起草差错次数数月/季/年年度发生影响文文书记录录质量的的严重错错误次数数总经办3总经理日程程安排合理性性月/季/年年度总经理对日日程安
27、排排表示不不满意的的次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年年度没有按照制制度规定定使用印印鉴的次次数总经办5文件传递及及时性月/季/年年度考核期内没没有及时时传递文文件的次次数总经办6会议准备的充分性月/季/年年度因会议准备备不足而而造成会会议延误或会议议中断的的次数总经办7档案资料归档及时率率月/季/年年度总经办8企业宣传网网站更新频率月/季/年年度考核期内企企业宣传传网站每每周更新新的次数数总经办2.4 总经理理绩效考考核指标标量表被考核人姓姓名职位总经理部门考核人姓名名职位董事长部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率15%考核期内净净资产回回报率在在_%以以
28、上主营业务收收入15%考核期内主主营业务务收入达达到_万万元利润额10%考核期内利利润额达达到_万万元总资产周转转率5%考核期内总总资产周周转率达达到_%以上成本费用利利润率5%考核期内成成本费用用利润率率达到_%以上上内部运营类类年度发展战战略目标标完成率率10%考核期内年年度企业业发展战战略目标标完成率率达到_%新业务拓展展计划完完成率5%考核期内新新业务拓拓展计划划完成率率在_%以上投融资计划划完成率率10%考核期内投投融资计计划完成成率在_%以上上客户类市场占有率率5%考核期内市市场占有有率达到到_%以以上品牌市场价价值增长长率5%考核期内品品牌市场场价值增增长率在在_%以以上客户投诉
29、次次数5%考核期内控控制在_%以内内学习发展类类核心员工保保有率5%考核期内达达到_%员工流失率率5%考核期内控控制在_%以内内本次考核总总得分考核指标说明1.成本费费用利润润率成本费用利利润率=1000%2.品牌市市场价值值品牌市场价价值数据据经第三三方权威威机构测测评获得得被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.5 生产总总监绩效效考核指指标量表表被考核人姓姓名职位生产总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回回报率在在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务务收入达达到_万万
30、元生产成本控控制10%控制在预算算之内内部运营类类年度企业发发展战略目标完完成率10%考核期内年年度企业业发展战战略目标标完成率率达到_%生产计划完完成率10%达到1000%产品质量合合格率10%达到_%产品废品率率5%控制在_%以内生产设备完完好率5%考核期内达达到_%劳动生产率率10%比上一考核核周期提提高_%生产安全事事故发生生率5%重大安全生生产事故故为0，一般般性安全全生产事事故控制制在_以内客户类客户满意率率5%考核期内客客户满意意率在_%以上上员工满意度度5%考核期内员员工满意意度在_分以上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训达到到1000%员工流动率率5%考核期内员员
31、工流动动率控制制在_%以内核心员工保保有率5%达到_%以以上本次考核总总得分考核指标说明员工满意度度指标获获得通过向被评评价人发发放员工工满意度度调查问问卷，计计算员工工满意度度得分的的算术平平均值被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.6 营销总总监绩效效考核指指标量表表 被考核人姓姓名职位营销总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回回报率在在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务务收入达达到_万万元销售收入10%考核期内销销售收入入达到_万元销售费用5%考核期内销销售费用用
32、控制在在预算之之内货款回收率率5%考核期内货货款回收收率达到到_%内部运营类类年度企业发发展战略略目标完完成率10%考核期内年年度企业业发展战战略目标标完成率率达到_%销售计划完完成率10%考核期内销销售计划划完成率率达到_%合同履约率率5%考核期内合合同履约约率达到到_%销售增长率率5%考核期内达达到_%市场推广计计划完成成率5%考核期内市市场推广广计划完完成率达达到_%客户类市场占有率率5%考核期内市市场占有有率达到到_%客户保有率率5%考核期内客客户保有有率达到到_%客户满意率率5%考核期内客客户满意意率在_%以上上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划划完成率率达到1100
33、%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工工保有率率达到_%本次考核总总得分考核指标说明销售增长率率销售增长率率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.7 客服总总监绩效效考核指指标量表表被考核人姓姓名职位客服总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回回报率在在_%以以上主营业务收收入10%考核期内主主营业务务收入达达到_万万元客服费用控控制10%客服费用控控制在预预算范围围之内内部运营类类年度企业发发展战略略目标完完成率10%考核期内年年度企业业发展战战略目标标完成率率达到_%客服工作计计
34、划完成成率10%考核期内客客服工作作计划完完成率达达到1000%客服标准有有效执行行率10%考核期内客客服标准准有效执执行率达达到_%客服流程改改善目标标达成率率10%考核期内客客服流程程改善目目标达成成率在_%以上上客户类客户投诉处处理满意意率10%考核期内客客服投诉诉处理满满意率达达到_%以上投诉解决率率5%考核期内投投诉解决决率达到到_%部门协作满满意度5%考核期内部部门协作作满意度度达到_分以上学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划划完成率率达到1100%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工工保有率率达到_%本次考核总总得分考核指标说明1.客服流流程改善善目标达达成率客服
35、流程改改善目标标达成率率=2.投诉解解决率投诉解决率率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.8 行政总总监绩效效考核指指标量表表被考核人姓姓名职位行政总监部门考核人姓名名职位总经理部门指标维度KPI指标标权重绩效目标值值考核得分财务类净资产回报报率10%考核期内净净资产回回报率在在_%以以上主营业务收收入5%考核期内主主营业务务收入达达到_万万元办公用品费费用控制制5%考核期内办办公用品品费用控控制在预预算范围围之内行政成本控控制10%考核期内企企业行政政成本控控制在预预算之内内内部运营类类年度企业发发展战略略目标完完成率10%考核期内年年度企业业发展战战略目标标
36、完成率率达到_%行政工作计计划完成成率10%考核期内行行政工作作计划完完成率达达到1000%行政工作流流程改善善目标完完成率10%考核期内行行政工作作流程改改善目标标完成率率达到_%后勤工作计计划完成成率10%考核期内后后勤工作作计划完完成率达达到1000%行政办公设设备完好好率5%考核期内达达到_%客户类内部员工满满意率5%考核期内内内部员工工满意率率达到_%后勤投诉次次数10%考核期内后后勤投诉诉次数不不得高于于_次学习发展类类培训计划完完成率5%考核期内培培训计划划完成率率达到1100%核心员工保保有率5%考核期内核核心员工工保有率率达到_%本次考核总总得分考核指标说明行政办公设设备完好
37、好率行政办公设设备完好好率=1000%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.9 生产总总监绩效效考核方方案方案名称生产总监绩绩效考核核目标责责任书受控状态编 号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘请请乙方担担任公司司生产部部总监职职务，根根据公司司年度经经营目标标，经双双方充分分协商，特特制定本本考核协协议书。一、考核期期限年年月日年月日。二、双方的的权利和和义务 甲方拥拥有对乙乙方的监监督考核核权，并并负有指指导、协协助乙方方展开必必要工作作的责任任。 乙方负负责所在在部门的的一切日日常事务务，要求求保质保保量地完完成公司司规定的的相应工工作，在在工作上上服从甲甲方的安安
38、排。三、薪酬标标准 乙方年年薪为_万元（乙乙方年薪薪=固定薪薪酬665%+浮动薪薪酬335%）。 每月固固定发放放薪水_人民币币；每月月浮动部部分为_元人人民币，根根据月度度KPII打分确确定发放放额度，并并于当月月发放。 每半年年根据半半年考核核的常规规KPII指标表表对生产产总监进进行考核核，根据据考核结结果发放放绩效奖奖励，奖奖励额度度为_元。四、工作目目标与考考核（一）KPPI指标标考核生产总监常常规的KKPI考考核指标标如下表表所示。KPI考核核指标表表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率
39、产品合格率安全生产事故（二）年度度重点任任务完成成情况考考核年度重点任任务完成成情况详详见下表。年度重点任任务完成成情况考考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估（三）工作作能力考考核考核的依据据是职位说说明书五、附则 考核结结果作为为兑现年年终奖的的依据和和下一年度或或下阶段段制订经营计计划的参参考。 公司管管理部与与人力资资源部对对目标责责任书的的执行情情况进行行过程控控制，审审计监察察部加强强审计监监察力度度。 本目标标责任书书未尽事事宜，情情况发生生时在征征求总裁裁意见后后，由公公司另行行研究确确定解决决办法。 本责任任书解释释权归公公司人力力资源部部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10 销售售总监绩绩效考核核方案方案名称销售总监绩绩效考核核目标责责任书受控状态编 号一、目的为明确工作作目标、工工作责任任，公司司与事业业部总监监签订此此目标责责任书，以以确保工工作目标标的按期期完成。二、责任期期限年年月日年月日。三、职权 对公司司销售人人员的任任免建议议权及考考核权。 对市场场营运有有决策建建议权。 有权组组织制定定市场管管理方面面的规章章制度和和市场营营销机制制的建立立与修改。 市场营营运费用用规划及及建议权权。四、工作目目标与考考核（一）业绩绩指标及及考核标标准指标考核标准销售额绩效目标值为_%