沃尔玛的供应链管理现状分析.docx

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1、摘要：供应链管理近年来一直是零售业关注的焦点问题。虽然，我们整体经济保持了良好增长，但在零售业方 面，却还不容乐观，所以必须引进供应链管理来促进零售企业经济增长。沃尔玛目前己有8000多家线下零售店，员 工共计100多万人，在过去短短的几年里，沃尔玛迅速发展成为零售企业巨头，沃尔玛以最优秀的供应链管理模式从 一个普通的零售企业发展成为现在，连锁店遍布全球。沃尔玛一直坚持“顾客至上”原则是其供应链管理成功的重 要法则。在内外竞争激烈的大环境下，企业必须意识到供应链的重要性并且正确建立供应链管理模式，这个企业才 能长久的发展。所以本文通过结合沃尔玛超市的行业特征和白身情况，系统地研究沃尔玛的供应链

2、管理现状。 关键词：沃尔玛；供应链；供应链管理1绪论1. 1研究背景供应链管理近年来一直是零售企业关注的焦点问题。当前.，供应链竞争是零售企业竞争的核心，也是企业提高 核心竞争力的重要课题。郭冬乐在流通企业规模效率研究中指出，在市场竞争激烈的经济全球化大环境下，没 有一家企业可以在所有业务上脱颖而出，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密 的行业供应链,实现优势互补，共同增强市场竞争实力1。沃尔玛目前已有8000多家线下零售店，员工共计100多万人，在过去短短的几年里，沃尔玛迅速发展成为零售企 业巨头，依靠的绝对是优秀的供应链管理模式。沃尔玛一直坚持“顾客至上”原则是

3、其供应链管理成功的重要法 则。在内外竞争激烈的大环境下，企业必须意识到供应链的重要性并且正确建立供应链管理模式，这个企业才能长 久的发展。1.2研究意义本文首先对沃尔玛供应链管理的现状调研，从关系管理、库存管理、配送管理、采购管理及绩效管理五个方面 了解管理现状，发现该企业的供应链管理系统存在的问题，最后针对供应链管理系统的各个方面提出优化方案。本 研究的实践意义主要可以帮助沃尔玛提升公司效益，降低采购、物流等成本，提高公司客户的满意度，为公司创造 更多的收益。同时，沃尔玛也带领我国零售业借鉴其供应链管理系统，学习其供应链管理的精髓，提高我国零售企 业的核心竞争力。零售业作为国民经济中的重要组

4、成部分，如果其供应链问题得到优化，对零售行业都有着重大的 意义，并切实推动我国经济的发展。2国内外研究现状分析1国外研究现状分析国外对供应链管理的研究起步较早，已有一些成熟的理论。随着企业外部竞争压力日益增大以及内部理论的不 断更新和发展，国外学者对供应链进行了不断的改进和创新。X Xu等学者认为现有文献主要集中于单阶段供应链或由制造商和零售商组成的两阶段供应链的研究，很少关注 研究由材料供应商，制造商和零售商组成的更广泛的供应链2。Demetrio Lagana等学者在Vendor-Managed Inventory Practice in the Supermarket Supply Ch

5、ain一文中提出供应链管理是由三个部分组成，前端的采购 与供应管理、上游生产和卜游运营管理、配套物流管理。三个部分相互协同，把供应链最优化，以最少的成本，完 成从采购到满足最终顾客的I：作流、物流、资金流和信息流等所有流程的最有效率的运行3。2.2国内研究现状分析随着时代的不断进步，随着我国经济的不断发展，一个良好的供应链管理已成为零售企业核心竞争力的一大亮 点，我国对供应链管理的研究也取得了很大的进展。学者吴爱军认为，好的供应链管理就是按照计划和顺序对供应 链进行协调、控制和管理，最终优化整个过程4。蓝伯雄认为供应链是一条增值链，由原材料和零部件供应商、 产品制造商、零售商、物流公司等组成5

6、。马士华则认为，供应链是由原材料供应商、制造商、分销商、零售商 和最终用户组成的整体模式，由信息流的前馈和物料流的反馈连接起来，即从需求到供应的流，如采购合同、产品 加工订单、产品采购订单，以及从供应到需求的物流和伴随而来的供应信息流，如产品提货单、产品入库单6。施 先亮先生在供应链管理第三版中指出：供应链被比作枝叶繁茂的大树。生产企业是根，独家代理是主干，经销商 是枝头和树梢，绿叶和红花是终端用户，在根与下或干与枝的节点上，有一次又一次的循环，沟通的脉络是管理信 息系统7。侯书森在企业供应链管理一书中写到供应链管理包括关系管理、配送管理、采购管理、库存管理、信息关 系和绩效管理8。凌树文通过

7、对MC公司供应链管理绩效进行研究后发现供应链绩效与企业的财务能力、供应链成员 企业之间产需情况、合作伙伴变化情况、供应商产品合格情况、供应链运营能力等有关9。洪江涛，聂清在对外贸企业供应链管理的影响因素进行研究后指出供应链管理取得成功的关键在于“供应链合 作关系的建立与协调”、“供应链柔性能力”和“信息系统的建立与使用”，其次，“供应链业务流程优化”和 “高层管理者的理念、态度和支持:也对供应链管理成功有着较大的影响10。周湘峰、郭艳对企也资源能力、供 应链管理、竞争优势和企业绩效之间的关系进行实证研究后指出进行供应链管理有利于提升组织绩效和企业的竞争 优势，同时，企业的资源能力对供应链管理的

8、实施也有明显的影响口口。余善昌在沃尔玛连锁超市（中国）与供应商关系研究中提到供应链是一个庞大的功能系统，要使其行之有 效，需要对各环节进行协调，管理各个环节的有效性。供应链的每个环节都少不了信息流的传递，信息的流动在供 应链中尤为重要。沃尔玛的供应链包括：消费者需求信息监控，供货模块与其它合作企业的有效协调；企业内部物 料流的监控和分配；信息交互系统12。李红霞在沃尔玛供应链管理研究中写到供应链的诞生最初是为了解决生产企业的原料和库存问题。一般的 供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创造性地建立了零售商主导的供应链模式。在生 产商的品牌力量和零售商的窠道力量角逐中，沃尔玛

9、以事实证明了渠道为王的正确性13。通过分析国内外供应链管理研究现状，可以得出国外的早期供应链管理研究主要集中在供应链的组成和财务问 题上，主要解决供应链运行的效率问题。而近年来，国内外的研究主要集中于把供应链管理作为一个战略管理系 统，进行研究，而不仅仅是供应链连接问题。它已经超越了基于供应链早期某些商业活动的短期经济关系，而是侧 重于长期计划。国内企业对供应链管理的研究才刚刚开始。过去，研究内容主要局限于供应商和供应商的选择和定 位上，来降低成本并且进行质量控制，保证供应链的连续性和经济性，但没有考虑供应链管理的战略问题，因此， 供应链管理研究还是个不断探索的过程。3沃尔玛供应链管理现状分析

10、1沃尔玛概况山姆沃尔顿先生在1962年建立了自己的第一家杂货店，经过短短50多年的奋斗，沃尔玛现在已经是一个具有 210万员工，在全球有8000家的大型连锁超市的企业。作为全球最大的零售企业，每周的顾客流量超过2亿人次，经 营种类也不仅仅只有零售商品，还包括服装、家电、日用品等，多年来一直位居财富500强前列及被评为全球最具价 值品牌。沃尔玛连锁超市能做到现在，靠的不仅仅只是自己的一个品牌，更重要的是靠他强大的商业模式一EDLP （天天平价）”和“EDLC （天天低成本）”。沃尔玛创造这一系列奇迹的关键在于他所创造的供应链管理模式，通 过集中采购、集中物流配送、优化供应链等方法降低成本，以此来

11、获得成本领先优势。3. 2沃尔玛供应链管理现状2.1沃尔玛供应链关系管理现状供应商关系管理是指在新的物流、采购经济大环境下对供应商进行选择、开发、使用和控制的一种管理工作。通 过调杳，可以发现沃尔玛对于供应商选择是严格的，想要成为其供应商，需要具备一些条件：供应商必须提供质量优 良的商品，而商品必须符合国家和政府的标准要求，以合理的价格为沃尔玛提供货物，对于新出的产品必须取样，有 销售记录及增值税发票复印件，尽量满足大批订单的需求，供应商不得向采购人员以任何形式给予赠予。3. 2. 2沃尔玛供应链库存管理现状沃尔玛的成功在于它在整个供应链中使用高效的信息系统来维持大规模的库存，用来支持其庞大的

12、分销系统的 需求。经研究发现，沃尔玛通过设置库存订单小组，来监测货物的库存量。如果发现一种货物的库存过量，小组成 员将尽快清理库存；相反，如果库存太少，它会通过自动补货系统自行补货，并根据本月的销售情况，来预测下月 的侑量。3. 2. 2沃尔玛供应链配送管理现状沃尔玛非常重视对物流配送中心建设的投入。截至H前，沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在全球 建100多个物流配送中心，而且配送中心的货物商品种类繁多，从家用电器到牙膏牙刷应有尽有。目前，沃尔玛已经 实现了全面自动化的配送运营模式。沃尔玛配送中心使用传送带运输产品，建立开放平台，并使用产品代码、自动 补发系统、激光识别系统等，配送

13、效率大大提高，每天可处理20万箱货物，配送中心末端的装车平台可同时装车30 辆。在市场经济条件下，随着消贽者多样化和个性化的需求，以及商品种类、性质等各方面的日益丰富，配送中心 的运作过程也变的越来越复杂。因此，沃尔玛将使配送中心的运营流程规划更加自动化和规范化。其主要流程是： 先进行订单处理，然后进货并且验收入库进行储存，随后进行配货和补货，最后进行配装、送货。另外，沃尔玛配 送中心依靠其完善的配送结构坚持每天至少送货一次，这是其他企业都无法做到的。3. 2. 4沃尔玛供应链采购管理现状沃尔玛会有一个采购部门专门负责采购。为完成采购任务，会成立一个6至10人的采购团队。首先他们要搜集当 地供

14、应商提供的新产品和报价等，这是项日常工作。在简单的信任分类之后，团队将通过电子邮件与沃尔玛全球 主要门店的买家进行沟通。买方决定他们需要一种产品，这个过程比较长。采购人员会准备好各种样品，上面清楚 样品信息，买方挑选产品，最终决定购买，但采购人员不能推荐太多。然后采购方和买家讨论他要购买的产品的价 格，设定一般的购买数量和价格，买家会通知商店协商细节和价格。在此过程中，买方不会直接与制造商见面。正 式下单后，采购人员将继续跟踪，了解货物售卖情况。沃尔玛采购管理有两种，第一种是一站式购物：就是让顾客可以在沃尔玛买足所有的商品，尽量满足顾客的所 有需求。第二种是商品采购重点：采购当然时卜最畅俏、最

15、流行、最能创造价值的商品。2. 2. 5沃尔玛供应链绩效管理现状沃尔玛的绩效管理是针对员I：的战略计划，也是整个公司的战略。沃尔玛对于员I：实行一种参与式策略，该计 划使员工有机会参与公司的决策。领导者则是在帮助、指导和支持员工，使他们为公司的利益献言献策。沃尔玛在 、业界其他领先企业中成功的秘诀在于绩效管理。同时，沃尔玛采用了EHR系统。它改变了传统的考核模式，实现了在 线评分，分数基于时间和空间的双重考虑，从而大大提高了考核效率能并降低了考核成本。根据绩效考核结果，系 统自动计算个人绩效考核分数，并根据公司的绩效考核标准自动计算绩效奖励。通过研究发现，沃尔玛员工使用年 度绩效评估表，其内容

16、包括技术知识测试，责任，主动性.，可靠性，客户服务，判断力和合作能力。4沃尔玛供应链管理存在的问题供应商关系管理问题3. 1. 1对供应商加入门槛高沃尔玛希望与供应商建立长期、可持续的合作关系。因此，建立了供应商准入制度和门槛，筛选出优秀的供应 商，并希望供应商的整体综合能力能够达到基本要求。供应商标准有几个要求需要补充：第一，邓白氏认证(D&B) 是必需的。供应商加入的必要条件是拥有邓氏编码并通过注册认证。供应商的SS1评分应低于7分才能达标，高于7分 则不能加入。第二，签订供应商协议(Supplier Agreement)。供应商应与零售市场签订供应商协议，并提供营业 执照等商业文件。只有

17、通过了邓白氏的信用审计，沃尔玛才会与其签署协议。4. 1.2与供应商合作关系不稔定通常，沃尔玛的采购经理平均负责2500至3500件商品，因此他们无法跟踪每个商店中所有供应商的每种产品的 月度表现。因此只有货物出现严重问题后，他们的采购人员才会发现问题。因此，在任何市场匕沃尔玛都希望尽 可能降低其劳动力成本，所以，供应商会帮助他们管理的商品，但供应商并不能及时发现超市的库存问题。因此， 沃尔玛会选择其他供应商补充库存，造成与供应商的合作关系不稳定。2 .2库存管理问题. 2. 1盘存制度不完善沃尔玛超市制度只是流于形式，没有真正落实。公司在许多方面都制定了与责任划分相一致的政策和程序。但 是，

18、由于缺乏监督，大多数流程都是由私人执行的，从而给公司的正常生产带来了问题和不必要的损失。由于缺乏 规范，因此无法及时确定并反映诸如收入，库存损失，欠款和损坏之类的会计信息，这影响了财务报表的准确性。 由于销售或经营业务的成本是重复计算的，因此很容易将些误差和随意浪费、非法挪用等纳入企业的消费成本 种。同时，控制库存并不总是那么容易。4. 2. 2存货管理评价标准缺失当前，沃尔玛超市的存货管理标准尚未建立正式的系统。尽管该公司已经开发了完善的管理制度，这些制度在 影响内部控制方面发挥了作用，但它们很大程度上是基于一个业务，尚未开发出集成的系统和标准。由于内部评估 标准的构建尚未完成，因此难以评估

19、管理系统在设计和实施中的整体有效性。目前，许多存货规范的内容还是比较 有原则性，但实际上，效果并不理想。在公司存货的过程中，它没有考虑购买批量和购买时间，也不了解经济规模 和租赁订单的时间，不了解准备成本和持有成本的知识，盲目的避免库存的成本。因此，沃尔玛超市预算中的工作 缺乏科学方法，完全由个人经验驱动，导致存货周转率低，资金流转缓慢。该公司尚未明确选择最适合该公司的库 存模式，缺乏存货预算管理系统将直接导致采购计划人员盲目增加采购数量，以防止市场上的货物短缺，而不管是 否存在货物短缺。4.3配送问题3.1配送中心数量较多、模式单一沃尔玛连锁超市建立的配送中心数量明显过多。比如，在中国，沃尔

20、玛连锁超市的最大的配送中心分别位于深 圳、成都、天津、嘉兴四个城市，其他的小型配送中心分布较为广泛。沃尔玛连锁超市基本上都是通过自己建立的物流体系，用自身的物流团队进行配送。这种单一的配送方式使得 沃尔玛连锁超市并不能在物流环节取得新的利润源，甚至由于单一的物流模式使物流配送环节所产生的费用更大。 4. 3. 2配送成本较高运输要求过高是沃尔玛物流配送的主要特点，也是沃尔玛物流配送的一个主要问题。由于产品类型和功能的多 样性和复杂性，沃尔玛物流有庞大的顾客群需要被配送，但是但沃尔玛产品具有特定的包装和运输方式，这增加了 运输难度，增加了物流的成本。4.4 采购管理问题采购模式单一单一的分散式采

21、购模式，会使得沃尔玛的采购成本更高，并且同类产品的购买数量分散，这不符合折扣数量的 条件，也不利于企业售后服务的安排。采购的各个部门之间缺乏沟通，并且对零售商的态度无法统一，这损害了公 司的社会形象。有收购要求的不同部门必须进行单独的营销研究，但所获得的数据不可能是一致的，从而浪费了采 购的成木。另外，不同的子组织可能具有不同的采购政策，分散采购不利于企业部门的管理。4.4.1 采购周期过长，流程过于繁琐从采购流程来看，沃尔玛采购商、采购团队成员和供应商都有参与，三方沟通需要时间不断地推算，每个流程 都一个接一个，从采购前期（十一周）到采购中期（九周），总需二十周的时间才能看到实际的样品，即从

22、采购项 目开始前的产品概念到最终选定的实际产品，整个流程大约需要三十四周。然后，在后期加卜.供应商生产交货的周 期二十三周，一个概念产品到最后上架售卖，大约需要五十七周时间。由于产品开发时间太长长，采购商、采购团队成员与供应商多次讨论产品，周期太长，而且衔接不够紧密，导 致后期采购项目的开展和跟进都跟不上，经过大约五十七周后，产品上架时，可能已经错过了当季的流行趋势，影 响预期的俏售量。采购商在采购前期计划时间过长，使得供应商无法参与整个项目。到采购中期的时候，采购商在 产品设计上多次修改也会浪费很多时间，而且有一些供应商由广产品的概念不清晰、设计能力有限，达不到采购商 的要求。在采购项目过程

23、中，采购商的预算和计划也对采购团队成员持保留意见，采购团队成员不能百分之百地参 与整个采购预算和计划，只能等采购方告知产品的目标价格，采购小组成员才跟供应商去谈判价格等等，因此采购 团队十分被动，不能迅速做出快速判断，从而增加了沟通的时间。4.5 绩效问题5.1绩效考核内容不全面适当的绩效评估的内容应涵盖两个关键问题：贡献和能力。贡献评估主要是指组织成员在某个特定区域一段时 间后对组织目标的贡献。能力测试在很大程度上取决于组织的成员是否具有适当的专业资格。尽管沃尔玛已经制定 了看起来完整、具体和可实现的绩效标准，但只有少数标准与结果挂钩。4. 5. 2绩效考核指标不合理尽管沃尔玛人员测试设定了

24、六个标准并包括其他测试标准，但是大多数指标很难量化并且无法进行客观的评 价。与问责制，客户服务等，这些度量标准未在某些标准中进行度量。什么程度的责任感才算是强烈的责任感，在 怎样的服务标准下才是细致的客户服务。这些难以量化的指标无法对员工起到鼓励和引导的作用。5沃尔玛供应链管理优化对策1供应商关系管理优化对策5. 1. 1开展验货培训项目由于沃尔玛对于新供应商加入门槛相当高，所以对供应商的考核和评估要求也很多，这使整个过程变得复杂。 为了使供应商更有价值，并能与沃尔玛长期合作，可以对供应商进行关于沃尔玛检验的培训项目，将供应商培养成 为具有竞争力的优秀企业，当市场转型的时候，供应商也能迅速应对

25、市场形式，给予合作。5. 1.2与供应商建立长期的合作关系沃尔玛超市每天会售出大量的常规物品，沃尔玛作为供应链的核心，应时销售量较大的商品应该进行严格的统 一采购和统一配送，以实现规模经济效益最大化，采购员时刻监测库存量，并第一时间通知到供应商补货，与供应 商建立长期稳定的合作伙伴关系，从而降低采购成本。5. 2库存管理优化对策2. 1健全存货管理制度沃尔玛超市应建立专门的内部审核和监督机构，以确保库存系统的实施。在实施过程中，必须确保组织的独立 性，并在组织中发挥积极作用。内部审计和监管机构会根据国家法律要求，法规和行业规则定期监视资产管理系统 的实施情况，评估实施结果，并最终报告审核情况。

26、同时，有必要控制销售部门，并且销售俏算与整体产品计划和 采购计划直接相关。此外，我们还要注意正确的购买。企业需要仔细购买商品，进行广泛的市场研究，争取用最低 的价格购买适销对路，最具有价值的商品。管理人员应定期检查仓库，及时处理存储问题，并做好库存管理” 5. 2. 2建立科学的存货管理评价标准实施沃尔玛管理系统，必须开发一套适当且有效的评价系统，让内部存货系统能够最大限度地为沃尔玛发挥作 用，而且要定期监视此系统的实施情况，以进行全面的评估过程。首先是评估员工的绩效。工作人员要对存货管理 制度进行定期监督考核，并在发现任何缺陷时及时进行维修和改进；在此过程中，应避免潜在的问题和后果，并向 员

27、工提供计划实施检查，奖励表现出色的员工，同时惩罚表现不佳的员工。第二是建立并运行该系统，从上到下建 立一套标准和科学的管理系统，确保最佳地实现沃尔玛超市的目标，努力防止错误，提高运营效率，明确每项职责 和功能定位，并定义其一般程序或规范其业务活动的政策。5. 3配送管理优化对策5. 3. 1调整配送中心的数量、完善配送模式沃尔玛超市可以通过调整配送中心的数量来改善配送中心的模式，扩大大型配送中心的分销网络，并取消小 的、分布不完善的配送中心，逐步实现配送规模化。沃尔玛超市的主要业务是商品销售，而不是物流。因此，实行 物流外包和多种方式相结合的配送模式才是理想的选择。5. 3. 2简化配送环节、

28、降低物流成本对商品分门类别根据不同的分类来进行专业性的配送，制订好在订货中可以准确反映消息的程序和可以自动补 货挑货的应用，这样可以减少在派送活动中的分拣过程。从而可以有准备的进行补货及及时交货。在运送过程中进 行有效的评价来约束司机的行为，保障货物可以准时安全到达。确定能够实现区域内大型配送中心直接变成到货配 送，免去配送中转过程，实现点到店的运输方式，降低其中的物流成本。5. 4采购管理优化对策5. 4. 1集中采购与优化采购相结合沃尔玛必须采取将集中采购与分散采购相结合的模式。只有采用这种模式才能最大程度的发挥集中采购的规模 经济效益，也可以根据各个地区，各个零售店的不同需求发挥资源优势

29、，更好的满足目标客户群的需求。5.4. 2优化采购环节通过对采购流程的各个环节分析后，沃尔玛应该利用PDCA循环绩效管理模式对采购过程进行优化，加快采购过 程，缩短采购周期。第一步计划(Plan)：在采购的初期阶段，采购商需要一个清晰而详细的采购计划，从8周策划时间缩短为6周 来加快进程，让供应商有更多的时间准备。同时在采购计划中可以适当地让采购商和供应商仅限和沟通来提高效 率.第二步实施(Do):根据初选的设计图，供应商开始制作样品，采购商和采购团队成员直接去到供应商的样品 室进行第一轮海选，并选择尽可能多的样品进行比较。同时，把中间多余的流程进行重新调整，一些环节可以同时 进行或合并。第三

30、步检查(Check)：最终样本选择的两周周期保持不变，但随着项目的进展，应将授权采购方的 权限适当放宽给采购团队成员，这样有助于提高与供应商讨价还价的效率，缩短周期。加上第二阶段，只需5周就 可以完成。第四步处置和改进(Act)：到采购项目后期，采购团队成员和供应商半尺密切沟通，订单承诺按时发 出后，供应商要两周时间对样品进行修改，当供应商安排修改样品时，可.多安排几套样品用于产品测试，而样品 一经确认，即可安排做测试和包装等等。优化后的采购流程，从最初的34周缩短到了 17周。5. 5绩效管理优化对策5. 5. 1健全绩效考核的内容沃尔玛作为享誉全球的大企业，在世界各地都有着它们的员工，由于

31、员工的情况各不相同，沃尔玛在员工的工 种、岗位、地域都有着各自的具体要求。沃尔玛在界定工作界限时，对特定的工作都进行了严格规定，这能够帮助 员工明白所处岗位的工作内容，做好自己分内的事。例如，对于沃尔玛的商品部门员工来说，他们应该做到：第 一、员工要对商品价格时刻保持关注。员工需要周期性的检查系统里商品的价格变化，并及时更换商品标签，确保 消贽者在购物时能够享有优质的购物体验。第二、对于哪些缺少库存的商品，员.1：要及时补货，确保消费者在购物 时能够挑选到自己心仪的商品。第三、员工要周期性的检查商品保质期，对于沃尔玛这类型的企业来说，这项工作 是至关重要的，只有严格把控商品质量，才能赢得消费者

32、的认可。第四，员工要及时订货，一般来说，来货周期都 较长，预定的货物需要一段时间才可以运输到目的地，这就要求沃尔玛要及时订货，并且沃尔玛由于使用的是全国 统一订货和统一配送，这就使得员工要熟悉商品销售情况，提前订货。第四、为了消费者有良好的的购物体验，员 工要对陈列柜做好卫生工作。沃尔玛要求员工做到每日清洁，以便超市能有一个整洁舒适的环境。第六、员工要对 仓库整理的商品位置熟记于心，对早些进货的货物摆放在出库的最优位置。第七，对于沃尔玛来说，员工以积极态 度服务顾客是非常重要的。在面对顾客时，员工要以热情的态度为顾客服务，耐心的为顾客解答问题。优化绩效考核的关键指标沃尔玛超市应遵循重点评估和选

33、择关键绩效指标的原则，因此，在设计指标的过程中，沃尔玛需要找到在绩效 指标中起关键作用的指标。它基本上包括财务指标。指财务管理评估，主要有销售和亏损指标；第二，消费者指 标。指与消费者相关的指标和与服务相关的指标，尤其包括服务状态和团队意识：第三，经营指标。指从影响关键 业务流程的目标和绩效水平实现的指标；第四，学习方向。指影响学习环境中目标实现的指标，尤其是评估培训结 果的指标。6总结与展望对沃尔玛研究进行研究后，我们从中懂得了一些知识，它用它的成功传递给我们，在竞争逐步强烈的市场环境 中，提高对供应链管理的重视程度，会增强企业的核心竞争力，为企业创造更多的收益。供应链管理在我国发展还 不够

34、成熟，上升空间还很大。我们从沃尔玛的成功中可以得到了一些启示：要与供应商建立协同管理的关系，对供 应商和企业间建立长期稳定的合作的伙伴关系有所帮助，增强企业核心竞争力；实现企业的自身特色，拓展企业的 市场竞争力，减少成本，提升商品的核心竞争力：应当尝试找寻契合自己的发展目标和战略目标，且使企业发展壮 大，在对信息网络的有效运用下优化供应链的环节，减少成本，对商品产生的变化和顾客的反馈情况进行及时的感 知。国家层面，应当放宽优惠的政策激励人们加入到物流行业里，为我国发展前景一片光明的零售业增添一份力 量。在之后的时间里，我国的各大行业肯定会积极使用供应链管理，为我国企业的竞争实力助力添彩，为国家和人 民创造更多收益。