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1、 北方工业大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行 研宄工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本论文不含任何其 他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结 果由本人承担。 学位论文使用授权书 学位论文作者完全了解北方工业大学有关保留和使用学位论文的规定， 即：研宂生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北方工业大学。学 校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位 论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允
2、许采 用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文（保密的学位论文在解密 后适 用于本授权书 )。 保 密 论 文 注 释 ：经 本 人 申 请 ，学 校 批 准 ，本 学 位 论 文 定 为 保 密 论 文 ，密 级： ，期限：年，自 年月 曰起至 年月日 止，解密后适用本授权书。 非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 A 公司销售人员的绩效考核问题及对策研究 摘要 民营企业在我国国民经济中，尤其是在竞争型行业中，占有重要的地位。民 营企业的特点在于机制灵活、高效运营，能够及时跟得上市 场的变化，但缺乏正 规化的管理。中小型民营企业在市场经济火潮中会遇到很多发展问题，例如
3、：产 品战略问题，企业信息化建设问题以及企业管理 N 题等等。企业管理问题中的重 中之重是人力资源管理问题，而人力资源管理问题的关键则是绩效考核问题。绩 效考核是通过一些方法激发人的主动性、积极性来提升技能水平进而提升个人和 组织绩效。绩效考核决定着是否可以高度有效地激励员工，以及构建 一个具有高 效执行力的运营团队。而在中小民营企业的发展成长期中，这一问题则从其他管 理问题中跃 JT 为首要需要解决的问题。如果没有一个适合于企业 发展的绩效考核 体系，将严重影响或制约企业的发展。科学合理的绩效考核体系将是企业发展的 催化剂。 本文所讨论的 A 公司是一家己成立二十余年的国家级高新技术企业，以
4、代理 分销电子元器件为主营业务，正处于企业发展成长期。由于 A 公司以代理分销为 主营业务，因此 A 公司的人员构成以销售人员及销售内勤人员为主。 A 公司对销 售人员绩效考核的有效性将直接影响到整个公司的业绩。因此，对销售人员的绩 效考核是 A 公司的绩效考核重点。通常意义上，对销售人员的考核较容易被量化 和管理，但实际上，其有效性和适应性却是绩效考核的 大难题。粗放的单纯追 求财务业绩的绩效考核指标己经不再适应现代企业的发展，有效的适合企业发展 的绩效考核体系可以更有效的激励员工，更是推动企业持续发展的前提。目前 A 公司对销售人员采用的绩效考核方法是关键绩效指标法，在对销售人员考核指标
5、的设计上，侧重考核销售人员的硬性指标，例如销雋完成额，货款回收等，而忽 视了对销售人员的软指标考核的关注。因此，本文在学习以前学者们的研究成果 基础上，就 A 公司现行的销售人员绩效考核问题做了全面的系统的分析，针对 A 公司在销售人员的绩效考核中所存在的主要问题，给出对策，并构建出一套更优 化的绩效考核体系。同时对同类型以销售人员为主体的其他代理分销企业有借鉴 意义。 关键词 ： 销售人员考核，绩效考核，绩效管理 The TV company sales staff performance appraisal problems and countermeasures research ABS
6、TRACT The private enterprise held the most important place in our national economy, especially in the competitive industries. The characteristics of private enterprise is flexible mechanism, highly efficient operation and it can catch up the fast change of market development timely. Yet it lacks of
7、normalized management. Small and medium sized private enterprises will encounter many development issues under market economy big tide. For example, problems of product strategy, issues of enterprise information based construction and business management. The priority among priorities in business ma
8、nagement is human resource management. The key element of human resource management is performance assessment. The performance assessment is to encourage peoples initiative, enthusiasm and to motivate the organization and staff to upgrade skills through appropriate incentive mechanism. The performan
9、ce assessment could determine whether it could be highly efficient in motivating staffs and build up team with the effective execution capability. During the growing process of small and medium sized enterprise, this problem could become first priority problem to be tackled over among various manage
10、ment issues. If there is no suitable performance assessment mechanism for the enterprise, it will affect or hinder the further development of enterprise. Reasonable and suitable performance assessment could be one driven factor for enterprise development. A company mentioned in this article is one n
11、ational level high tech enterprise with over 20 years history, with major business in electric component distribution. It is under fast growing period. Because its key business is distribution, A Company has more personnel focusing on sales and selling assistance. The effectiveness of performance as
12、sessment towards sales staff will determine the performance of the whole company. The performance evaluation towards sales staff become the key point of A Companys business management. Generally, the sales persons performance evaluation is easy to quantify and manage. But its effectiveness and adapt
13、ion is one big problem* The II extensive performance index focusing on financial figure is not any more suitable for modern enterprise development. The suitable and effective performance assessment mechanism could motivate employee efficiently. It is the key element of performance evaluation and one
14、 precondition for keeping enterprise sustainable growth. Currently A Company use key performance index towards its sales staff perfonnance assessment. The design of sales staff performance index might more rely on sales turnover and payment for goods and seldom relate with soft index evaluation. As
15、a result, this article is to analyze A Company current performance assessment problems towards sales staff and is to focus on key existing issue. And then find out possible solution and construct one better performance assessment mechanism. Hope it could provide some reference for the similar distri
16、bution enterprise whom has more sales personnel. Key words: Sales person appraisal, Performance appraisal, Performance management in m m. i ABSTRACT . II 第一章绪论 . 1 1. 1 研宄 n 景 . 1 1.2 研宄意义 . 2 1. 2. 1 本文的研究对 A 公司的意义 . 2 1.2. 2 本文的研究对 A 公司员工的意义 . 2 1. 2. 3 本文的研宄对其他公司的借鉴作用 . 2 1.3 研宄内容和方法 . 3 第二章相关文献综
17、述 . 4 2. 1 绩效的认识 . 4 2. 2 绩效考核的认识 . 4 2.2. 1 绩效考核的目的 . 5 2. 2. 2 绩效考核的标准 . 5 2. 2. 3 绩效考核的方法 . 6 2. 2. 4 绩效考核的实施流程 . 7 2. 3 理论界对销售人员绩效考核的概述 . 7 2. 3. 1 我国企业销售人员绩效考核的现状 . 8 2. 3. 2 销售人员绩效考核方法和相关研宄 . 9 第三章 A 公司销售人员绩效考核现状及问题分析 . 10 3. 1 A 公司概况及销售人员构成分析 . 10 3. 1. 1 A 公司概况 . 10 3. 1. 2 元器件分销行业销售人员工作特征 .
18、 1 3. 1. 3 A 公司销售人员构成现状 . 11 3.2 A 公司销售人员绩效考核现状分析 . 12 3. 2. 1 A 公司销售人员绩效考核现状 . 13 1.2 A 公司销售人员绩效考核存在的问题 . 16 第四章 A 公司销售人员绩效考核问题的对策设计 . 19 2. 1 A 公司销售人员绩效考核体系构建 m 路 . 19 1. 1. 1 A 公司销钨人员绩效考核体系构建的前提 . 19 2. 1. 2 A 公司销售人员绩效考核体系设计的思路及原则 . 21 4.2 A 公司销售人员绩效考核指标采集 . 22 2.2. 1 平衡计分卡构建战略地图 . 23 4.2. 2 分解部门
19、关键绩效指标 . 25 2. 2. 3 A 公司销雋人员绩效考核权重设计 . 27 2. 3 A 公司一线销售人员的绩效考核设计 . 28 2.3. 1 线销售人员关键绩效指标设计的确定 . 28 4. 3. 2 确定一线销售人员权重设计 . 31 4.4 A 公司： _:线销售内勤人员绩效考核设计 . 33 4.4. 1 确定二线销售内勤人员关键绩效指标设计 . 33 4. 4. 2 确定二线销售内勤人员权重设计 . 35 4. 5 A 公司销售人员绩效考核体系设计 . 35 第五章 A 公司销售人员绩效考核体系的实施 . 37 5. 1 A 公司销售人员绩效考核体系的实施 . 37 3.
20、1. 1 绩效计划 . 37 3. 1. 2 绩效实施 . 38 3. 1. 3 绩效考核 . 38 2. 1.4 绩效反馈 . 38 5. 2 A 公司销售人员绩效考核体系的配套机制 . 39 5.2. 1 公司管理制度支撑 . 39 5.2.2 公司管理层的支持 . 39 5.2.3 绩效考核的提升运用 . 40 第六章研究结论 . 41 北方工业大学硕士研宂生学位论文 第一章绪论 1.1 研究背景 民营企业在我国国民经济中占有重要的地位，尤其是在竞争型行业中。机制 灵活、管理高效的等特点在民营企业中发挥着较大优势。同时，中小民营企业在 市场经济大潮中，也会遇到很多的发展问题，例如：产品方
21、向问题，管理问题等 等。在管理问题中的重中之重则是人力资源管理中绩效考核问题。绩效考核，一 般来说是通过一些适当的激励方法激发员工的主动性、积极性来争取内部条件的 改善，进而使组织绩效得到提升，也使得个人技能水平得到提升。绩效考核决定 着是否可以高度有效地激励员工，以及构建一个具有较高执行力的运营团队。不 少企业在建立自己的绩效考核体系时，或者是在制定企业发展战略时，常将绩效 考核放在 一个无足轻重的位置。由于企业战略目标没有一个相匹配的绩效考核体 系，造成企业发展受到阻碍，企业战略目标无法得以顺利实现，这个问题在中小 型民营企业中尤为明显。在中小民营企业发展初期，这个问题经常被忽视。而随 着
22、企业的发展壮大到企业成长期时，这一问题则从其他管理问题中跃升为必须要 解决的问题。如果没有一个适合于企业发展的绩效考核体系，将严重影响或制约 企业的上升发展。科学合理的绩效考核体系将是企业发展的催化剂。 本文所讨论的 A 公司是 -家国家级高新技术企业，成立二十余年，以代理分 销电子元器件业务为主，正处于 企业发展成长期。以代理分销作为主营业务的 A 公司，其人员构成主体是销售人员。因此， A 公司对销售人员绩效考核的有效性 严重影响着整个公司的业绩。而销售人员的绩效考核就成为了 A 公司的绩效考核 的重点。通常意义上讲，对销售人员的考核较容易量化和管理，但实际上，其有 效性和适应性却是绩效考
23、核的一大难题。粗放的单纯追求数字业绩的绩效考核指 标己经不再适应现代企业的发展，有效的匹配企业发展的绩效考核体系可以更加 有效地激励员工，是推动企业进步发展的前提。目前， A 公司对销售人员采用的 绩效考核方法是 KPI 关键绩效指标法 ，在针对销售人员的考核指标设计上，侧重 考核销售人员的总销售完成额和货款回收等硬性指标，但忽视了对销售人员的软 指标的考核关注。因此，本文在学习以前学者们的研宄成果基础上，就 A 公司现 行的销售人员绩效考核问题进行了系统的分析，挖掘出了 A 公司在销售人员绩效 考核中存在的主要问题，给出对策，并构建出一套更优化的绩效考核体系。同时 北方工业大学硕上研究生学位
24、论 i 对同类型以销售人员为主体的其他代理分销企业有借鉴意义。 1.2 研究意义 1.2. 1 本文的研究对 A 公司的意义 A 公司源起于一个传统型制造企业，中高层领导从传统管理体系中学习和成 长，并带领新的领导班子成立了 A 公司。因此，其管理体系架构于传统的管理方 法。 A 公司在发展初期，对企业管理的认知有了很多新的构建，但多是基于市场 和销售等具体执行层面的认知。当 A 公司抓住市场机遇，一跃跨入公司成长期时， 公司人员快速增加，公司组织变得越来越庞大。初期的传统企业管理方法慢慢的 显现出各种各样的不适应。其中最明显的问题，就是员工管理问题。 对于 A 公司来说，实施科学有效的绩效管
25、理，能够提升员工的组织力和凝聚 力，而且更能够加快企业自身 的应对调整速度，推动企业向更好的方向发展。站 在公司管理者的角度上讲，适应企业运转的绩效管理制度，可以促进企业在没有 管理者监督的情况下仍然有效地运转。不仅如此，绩效管理和需要与企业战略目 标结合在一起，这就需要髙层管理者有长远的战略眼光和一定的管理手段。所以， 绩效管理的实施可以增加管理者的管理手段，让管理者更好地管理企业。另外， 为了使企业能够更好地运行，管理者需要改善具体管理过程中的手段，改进绩效 管理的方法，加大在绩效管理、绩效考核方面的理解，并且对绩效管理活动进行 全面的监督和管理。 1.2.2 本 文的研究对 A 公司员工
26、的意义 有效的绩效考核可以帮助员工的提高工作效率，使部分员工的管理困难问题 得到解决；科学的绩效管理可以提升员工的工作满意度；而绩效考核信息的反馈 则可以起到改进和督促的效果。 1.2. 3 本文的研究对其他公司的借鉴作用 A 公司作为 -家资质优秀的代理分销企业，近 5 年己实现销售业绩翻两番的 in 标，具有 -记的代表性。因此本文有关分析销售型企业绩效考核问题以及相关 对策设计的研究成果，可以为其他类似的代理分销企业所借鉴。 北方工业大学硕士研究生学位论文 1.3 研究内容和方法 本文以 A 公司为例，阐述处于发展成长期的中小型民营企业构建销售人员绩 效考核指标以及科学的分配权重的方法。
27、 本文第一章为绪论。说明研宄背景、研宄意义以及研究方法。 第二部分主要阐述了绩效考核的一般适用方法，并对绩效考核的内涵、理论 和方法等相关文献进行了归纳总结。 本文第三部分从 A 公司的实际出发，先介绍了 A 公司目前的公司组织机构， 并简要说明了销售部门的关键绩效考核指标，和销售岗位的胜任力模型。本文还 通过科学的方法分析了企业绩效管理架构，发现了 A 公司在绩效考核中出现的不 足，并对销售人员的行为进行了分析。最后，结合目前 A 公司企业发展的期望与 具体要求，提出了进一步改善 A 公司绩效考核建议。 本文第四部分，将从 A 公司绩效考核中出现的和即将面临的问题出发，来设 计管理对策，对
28、A 公司销售人员绩效考核指标和体系提出改进和完善措施。从明 确企业战略入手，确定销售部门的部门绩效指标，再从部门绩效指标进一步分解 得出销售人员的个人绩效指标。本文主要围绕绩效考核方法、绩效考核原则、绩 效考核保障和绩效考核实施这四个方面进行论述。并在文章的最后进行了归纳总 结和展望。 本文的研宄方法包含以下三种： 1、 案例研究法 本文通过学习，总结了各行业对销售岗位的绩效考核实施经验，在 A 公司现 行的绩效考核具体考核方法上，运用相关理论，为 A 企业构建绩效考核制度提供 指导。 2、 文献分析法 通过查阅绩效考核方法，以及各行业对销售岗位所实施的绩效考核方法等文 献，进行归纳和总结，为
29、更深层次的研宄提供相关的参考和思路。结合 A 公司所 处元器件分销行业的特点，分析 A 公司现行的销售人员绩效考核现状，寻找到所 具有的优点和目前遇到的阻碍。 3、 访谈法 本文运用访谈法安排与具有代表性的销售管理人 员和销售人员进行面对面 的探讨和交谈，这样可以更准确地了解 A 公司目前的绩效考核实际实施情况，并 挖掘出 A公司现有绩效考核中存在的和将要面临的问题。 3 北方工业大学硕士研宂生学位论文 第二章相关文献综述 2. 1 绩效的认识 不同的人对绩效的认识有不同的理解。一种观点认为绩效是行为。研究学者 认为绩效是实施过程本身，并不是实施的最终成果。从该界定出发，能够发现绩 效并非是某
30、个具体的单一的概念。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且 是可以根据个人的能力进行评价的行动或行为 m。 另一种认识是，绩效是结果 ;=。这样的认识是从顾客的角度出发，认为绩效 管理可以使组织的目标与个人的努力联系在一起 u。 结合以上两种观点，从绩效管理的角度考虑，我们不仅需要在考核期末关注 员工是否己经完成了工作目标，更需要关注员工是如何完成的工作目标。一般来 说，绩效是工作过程和工作结果的结合产物 1。绩效是指个人或团队投入资源后 产出的效果，而绩效的产出应该是工作目标在质量与数量等方面的完成结果 5。 2. 2 绩效考核的认识 美国军方很早就开始采用绩效评估办法，进行绩效考核，因此
31、发展出了各种 相关理论 15。但是绩效考评的研究结果一直不太理想，使得绩效考核未能得到企 业管理者的重视。 绩效考核的目的被认为是挖掘被考核者的潜力，尤其重点要放在被考核者的 未来发展上。有学者认为，绩效考核是基于考核的评价过程对被考核者作出的判 断。另外，当薪酬与业绩挂钩时，才会激励员工更加努力地实现公司规划的目标。 绩效考核是企业以既定目标为依据，对企业员工的工作结果和行为表现等情况进 行分析、收集、反馈和评价的全过程，是企业人力资源管理过程中不可缺少的重 要环节 7。 绩效考核，普遍来说是对企业员工的工作绩效被评价的一个过程 xi。这个评 价过程可以用来形成公正客观的人事决策。企业也可以
32、根据绩效考核的结果做出 相应的人事决策，并为员工提供反馈通道，使得员工明确企业对其 X 作绩效的考 核结果，并为员工制定培训发展计划，更可以作为薪资调整、员工奖惩、降级或 晋升、解聘、岗位调动等人事决策的依据 w。 绩效考核是企业人力资源管理的核心，也楚企业实现人力资源管理目标的支 4 北方工业大学硕士研究生学位论文 撑点，更是企业实现战略目标的驱动器。绩 效考核辅助企业实现战略冃标主要包 含以下几个方面：保障企业管理秩序的维持；确保企业日常工作的完成；确保企 业是否能够健康持续地发展的重要因素；实现企业战略目标、提升企业核心竞争 力的关键。所以说，有效的绩效考核能够提高企业竞争优势 1|1。
33、 工作能力、工作业绩、工作态度这三个部分是绩效考核的主要内容 ： 11:。在实 际运行中，由于工作岗位的不同，还需要根据具体的情况来确定各部分的考核内 容和权重。为保障绩效考核公平公正，就要设定全面、有代表性的绩效考核内容， 保障绩效考核的科学有效性。 绩效考核是对个人或部门在一定时期内工作成果的评估过程。绩效考核是管 理层对员工的工作绩效进行的评价，用来得出客观公正的决策过程。通过绩效考 核为组织提供绩效管理的改善依据，绩效管理也以绩效考核的结果作为衡量参照 , 通过与标准的比较找出存在的差距，提供相应的改善方法 M。 2.2.1 绩效考核的目的 确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，提高
34、其工作效率和经营效益， 是绩效考核的目的，是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的战略目标 分析结果表明，以发展前进为目的的绩效考核可以更好地创造出组织创新氛 围，而更 好的组织创新氛围会导致更高的员工整体组织情感承诺 11，从而提高在 企业的绩效考核的过程中员工的满意度和组织业绩的改善。 在绩效考核中，通常都以较笼统的方式来表达目标。如果把所采用的准则提 的更具体，将更有助于绩效考核的评价有效性。与此同时，也可以为系统提供一 个更适应的基础。在设定绩效考核目标时，应考虑满足以下这三个要求：第一， 目标应该是可以量化的；第二，目标应该是具体的；第三，将组织目标和个人目 标整合在一起。 2.
35、 2. 2 绩效考核的标准 绩效考核标准为绩效考核提供了依据。绩效考核标准更是考核顺利进行的保 障。相关研究指出，绩效考核标准应该符合以下三点要求：首先，该标准是可靠 的，也就是说在不同时期运用不同的方法，根据这一标准都可以得到同一的绩效 考核结果；其次，要与个人、组织的重要 R 标相关；最后，这个标准是实用的， 也就是说评价指标应该是合理的、现实的、具有可操作性，并且是可以被接受的。 5 北方工业火学硕士研究生学位论文 2. 2. 3 绩效考核的方法 20 世纪 90 年代，如 Flanagan 和 Baras 共同创 立了关键事件记录法 （ KPI )， Robert Kap 丨 an 与
36、 David Norton 创立了平衡计分卡这两种考核方法从单纯 的财务指标评价变化为财务与行为指标相结合的综合考核方法。在此之后， L1 标 管理考评体系，360 度绩效反馈评价体系等，先后被提出来，并被广泛应用。 基于目标管理 （ MB0)的绩效考核方法，是德鲁克在对传统的绩效管理方法 的缺陷进行分析改进的基础之上提出的。该方法是为引导每位员工完成组织使命 来达到组织的有效性而设计的管理系统，是把组织的整体目标逐层分解成为个人 目标，所制定的工作目标是上级与下级共同探讨得出的，包含考核标准、工作内 容、工作目标、完成时间等。考核周期结束时，管理者根据被考核人员的工作完 成情况进行评价考核。
37、这种考核方法的优点在于，绩效目标易于量化分解，员工 享有相对自由，可操作及发挥空间，员工的工作目标明确。哈罗德 孔茨教授认 为，目标设定可能存在偏差，目标易 短期目标及看重结果，可能忽略企业长期效 基于 KPI的绩效考核办法。由 Flanagan和 Baras共同创立关键事件记录法 (KPI) M。关键绩效指标即 KPI， 就是管理者通过对企业业绩产生关键影响的指 标进行衡量。以KPI 为导向，对员工的价值和行为进行客观评价与管理，并以此 来引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法 i:m。 KPI 关键绩效指标是管理 者将企业的战略目标进行分解成为可操作的工作目标，从而为企业的绩效管理提
38、供了保障。 KPI 是企业宏观战略目标逐级分解后，找出企业战略级 KPI、 部门级 KPI、 个人 KPI。 KPI 考核方法是把这些关键指标作为考核标准，将员工所完成的 绩效与之进行对比。良好的绩效管理体系是将组织战略目标和员工个人目标有效 的结合，推动组织整体绩效的提升和企业战略目标 :1。这一考核方法的优点在于， 不仅易于评估，而且目标明确、标准明确，更是将公司战略 H 标与个人绩效进行 了结合 ，使 得绩效考核在一定程度上避免了短期行为影响公 司战略 实现的问题出 现。而其缺点在于，并非适用于所有岗位，而且指标较难确定 19。 平衡计分卡这一概念起于 Robert Kaplan 和 D
39、avid Norton 的研究， 1992 年 哈佛教授 Robert Kaplan 与 David Norton 创立了平衡计分卡 （ The Balanced Scorecard),即BSC 考核法。平衡计分卡弥补了传统的绩效管理只关注财务指标 的这一问题 w。 BSC 把绩效管理和企业战略目标联系了起来 ml。 该考核办法包含 财务、内部流程、学习与成长、客户四个维度，将组织的战略目标落实为可操作 的考核指标和目标值 M。这 考核方法的优点在于，动态评估，将企业的宏观战 略丨 :1 标分解为微观的可测 M 的指标，不仅考虑了财务指标，而且考虑到了内部和 6 北方工业大学硕上研宂生学位论文
40、 外部客户，使短期利益和长期利益得到结合。其缺点在于，对企业管理层要求较 高，不能有效考核个人，短期内较难看出对战略的推动作用 360 度考核又称为 “ 全方位评估 ” 。 360 度考核的优点有：使每位员工看到自 己和其他员工的究成情况和优缺点；企业管理者可通过考核获得更多信息；可以 促进部门间的团队协作，提高工作效率。另一种方面，根据绩效管理的目的，绩 效考核方法可以分为 2 种：评估式的绩效考核和发展型的绩效考核 2。 2.2.4 绩效考核的实施 流程 完整的绩效考核流程包含：绩效计划、落实绩效计划、收集数据、汇总结果、 绩效反馈及结果应用五个步骤。绩效考核的实施流程是一个闭环循环的过程
41、。 制定绩效计划是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就无法实现 绩效管理。由各级人员、各部门按照公司绩效目标制定个人目标，计划中应明确 工作任务、需要完成程度、完成时间及各项工作权重等。 落实绩效计划。各部门、各级人员按照绩效计划开展工作。过程中上级进行 定期的监督和指导，做到及时纠偏和解决问题，甚至要在必要时做绩效计划的调 整，以保证部门及公司的整体绩效目标的实现。 绩效数据收集，是指各级考核负责人收集评估考核需要的资料和数据的过程。 绩效结果汇总，也就是在考核周期结束后，将收集到的各类考核数据和资料， 按照考核办法将各部门各层级的考核结果汇总在一起。 绩效反馈和结果应用，是指在得到
42、考核结果后，上级与下属进行面对面沟通， 分析原因及提供指导，并确定下一考核周期的绩效计划和绩效目标。同时，由人 事部门根据绩效考核结果来确定员工的奖金发放方案，并为员工制定相应的培训 计划，留存考核结果为员工岗位晋升和调整提供数据依据。 2. 3 理论界对 销售人员绩效考核的概述 销售的界定是，管理以及构建消费者与销售人员的关系，以便进一步为消费 者介绍产品，并获取利益的行为。销售人员就是运用一定的方法将产品提供给顾 客，使得顾客接受并购买产品的人 :5。销售人员作为企业的 “ 一线人员 ” ，负责 的是企业具体的销售任务。销售人员工作能力的高低，对企业销售业绩的优劣起 着决定性的作用。因此，建立 -套适合本企业的、公平、完善、公正的销售人员 的绩效考核方法 ，一 定会影响到企业经济