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1、MANAGEMENTACCOUNTING项目七绩效管理任务四平衡计分卡任务四平衡计分卡7.4.7.4.2 2 提升战略执行力提升战略执行力平衡计分卡构建与应用知识点知识点主要内容平衡计分卡的一般程序01平衡计分卡的指标设计02平衡计分卡的权重及目标值03平衡计分卡的有效应用04平衡计分卡的评价050 01 1 平衡计分卡的一般程序一、平衡计分卡的一般程序123456制定战略地制定战略地图图制订制订以平衡以平衡计分卡为核计分卡为核心心绩效计划绩效计划制订激励计制订激励计划划实施绩效评实施绩效评价与激励价与激励执行绩效计执行绩效计划与激励计划与激励计划划制订战略性制订战略性行动方案行动方案7编制绩
2、效评编制绩效评价与激励管价与激励管理报告理报告0 02 2 平衡计分卡的指标设计二、平衡计分卡的指标设计内容内容预计指标预计指标财务47客户47内部业务流程47学习与成长47总数量不超总数量不超过过2525个个财务财务客户客户学习与学习与成长成长内部业内部业务流程务流程二、平衡计分卡的指标设计（一）财务维度（常用指标）指标指标公式公式意义意义资产负债率资产负债率=负债总额/资产总额*100%是指企业负债总额与资产总额的比值，反映企业整体财务风险程度。总资产周转率总资产周转率=营业收入/总资产的平均余额是指营业收入与总资产平均余额的比值，反映总资产在一定会计期间内周转的次数。资本周转率资本周转率
3、=营业收入/平均资本占用*100%是指企业在一定会计期间内营业收入与平均资本占用的比值。（二）客户维度（常用指标）指标指标公式公式意义意义市场份额市场份额=本企业某产品销售量/该种产品市场总销售量*100%是指一个企业的销售量在市场同类产品中所占的比重。客户获得率客户数量增长率=本期客户数量-上期客户数量/上期客户数量*100%是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例。客户交易增长率=本期客户交易额-上期客户交易额/上期客户交易额*100%客户保持率老客户交易增长率=老客户本期交易额-上期客户交易额/上期客户交易额*100%是指企业继续保持与老客户交易关系的比例。客户获利率单一客户获利率=单一
4、客户净利润-客户总成本*100%是指企业从单一客户得到的净利润与付出的总成本的比率。战略客户数量是指对企业战略目标实现有重要作用的客户的数量。二、平衡计分卡的指标设计二、平衡计分卡的指标设计（三）内部业务流程维度（常用指标）指标指标公式公式意义意义交货及时率交货及时率=及时交货的订单个数/总订单个数*100%是指企业在一定会计期间内及时交货的次数占总交货次数的比例。生产负荷率生产负荷率=实际产量/设计生产能力*100%是指投产项目在一定会计期间内产品产量与设计生产能力的比例。产品合格率产品合格率=合格产品数量/总产品数量*100%是指合格产品数量占总产品产量的比例。存货周转率存货周转率=营业收
5、入/存货平均余额*100%是指企业营业收入与存货平均余额的比值。二、平衡计分卡的指标设计（四）学习与成长维度（常用指标）指标指标公式公式意义意义员工流失率与员工保持率员工流失率=本期离职员工人数/员工平均人数*100%员工保持率=1-员工流失率是指企业在一定会计期间内离职员工占员工平均人数的比例。员工生产率人均产品生产率=本期产品生产总量/生产人数人均营业收入=本期营业收入/员工人数是指员工在一定会计期间内创造的劳动成果与其相应员工数量的比值。该指标可用人均产品生产数量或人均营业收入进行衡量。培训计划完成率培训计划完成率=培训计划实际执行的总时数/培训计划总时数*100%是指培训计划实际执行的
6、总时数占培训总时数的比例。0 03 3 平衡计分卡指标的权重及目标值三、平衡计分卡指标的权重及目标值（一）平衡计分卡指标的权重分配平衡计分卡指标的权重分配：1.应以战略目标为导向，反映被评价对象对企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。2.企业绩效指标权重一般设定在5%30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。3.对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度。三、平衡计分卡指标的权重及目标值（二）平衡计分卡绩效目标值基基于于平平衡衡计计分分卡卡评评价价指指标标与与战战略略目目标标的的对对应应关关系系，为为每每个个评评价价指指标标设设定定目目标标值值，通通常常设设
7、计计3-3-5 5年年的目标值。的目标值。确确定定主题内主题内的目标值的目标值确确定定战略主题战略主题的目标值的目标值第三步第三步第二步第二步第一步第一步0 04 4 平衡计分卡的有效应用四、平衡计分卡的有效应用（一）各个层面的指标间具有因果关系指标间的因果关系指标间的因果关系提高员工技能提高员工技能绩效考评与薪绩效考评与薪酬系统关联酬系统关联员工满员工满意度意度学习与成长学习与成长理解客户理解客户需求需求开发新开发新产品产品产品交叉产品交叉销售销售内部流程内部流程客户客户财务财务增加客户增加客户满意度满意度扩大收入扩大收入提高收益提高收益三个原则三个原则战略目标战略目标开发核心能力支持销售战
8、略实现开发核心能力支持销售战略实现n战略结果考评指标战略结果考评指标（滞后指标）（滞后指标）每每个个员员工工的的销销售售收入收入收收入入中中心心的的销销售售收入收入n绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）各各产产品品线线销销售售人人员的培训小时数员的培训小时数新新入入职职人人员员的的培培训时间训时间 n战略思想战略思想重新设计员工发展流重新设计员工发展流程程明确战略任务明确战略任务建立核心能力框架建立核心能力框架预测需求预测需求评估现有员工能力评估现有员工能力确定差距确定差距建立员工发展规划建立员工发展规划四、平衡计分卡的有效应用（二）结果计量指标与绩效动因相关联结果计量指标结果计量
9、指标，是滞后指标，如：获利能力、市场份额、客户满意度、员工技能等。结果计量指标是计量成功与否的综合性指标。绩效动因指标绩效动因指标，是领先指标，它是某一特定部门战略的具体动因，如：周转时间、准备时间和新专利等。三个原则三个原则四、平衡计分卡的有效应用（三）最终采用财务指标计量其结果n如如果果不不能能将将员员工工授授权权、全全面面质质量量管管理理等等创创新新活活动动与与企企业业的的财财务务指指标标的的改改善善挂挂起起钩钩来来，则则创创新新就就成成为为单单纯纯的的目目标标，无无法法带带来来具具体体的的成成效效，并并会会使使相相关关的的员员工工产产生生失失落落感感。因因此此，所有的所有的因素链因素链最终都应采用最终都应采用财务指标财务指标来计量其结果。来计量其结果。三个原则三个原则0 05 5 平衡计分卡的评价五、平衡计分卡的评价优点优点1.1.战略目标逐层分解；战略目标逐层分解；缺点缺点1.1.实施成本高；实施成本高；2.2.绩效评价更全绩效评价更全面完整；面完整；2.2.实施困难；实施困难；3.3.注注重重员员工工发发展展，有有利利于于增增强强企企业业可可持持续续发发展展的动力。的动力。3.3.系统性强、涉及面广。系统性强、涉及面广。思维导图THEEND谢谢观看THANKYOUFORYOURGUIDANCE.