管理学期末复习.doc

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1、第1章 管理、管理者与组织第1节 管理的含义一、管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 二、管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用: 计划、组织、领导、控制。三、管理的性质管理活动的三方面的特征：管理具有二重性，管理具有普遍性，管理是科学性和艺术性的统一。第2节 管理者的分类与角色 一、管理者及其分类（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员 专业管理人员二、管理者的技能 罗伯特卡茨(Robert L K

2、atz)技术技能。指对于某种特定的专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。人际技能。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念技能。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。三、管理者的角色 明茨伯格的管理角色分类 人际关系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首脑 (figurehead) 2.领导者 (leader) 3.联络者 (liaison)信息方面的角色(informational roles)1.监听者(monitor) 2.传播者 (disseminator) 3.发言人 (spokesperson)决策方面的

3、角色(decisional roles)1.创业家2.混乱处理者3.资源分配者4.谈判者第3节 组织与环境一、组织的定义由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。二、组织的系统观所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。三、组织的环境1一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。2具体环境，亦称微观环境或任务环境。变化剧烈的组织环境称为动态环境，变化不大的则称为稳态环境依据这变化程度和复杂程度两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况：(1)简单稳定的环境 (2)复杂稳定的环境

4、 (3)简单动态的环境 (4)复杂动态的环境第4节 企业与企业管理一.企业与企业的职能企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下的一些特征：1.企业是依法设立的经济组织。2.企业是社会基本经济组织。3.企业是从事营利性经济活动的组织。4.企业是实行独立核算的经济组织。一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。二企业制度与现代企业制度 企业制度这一术语通常指的是企业的财产组织形式或法律形式。就其财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。 个人业主制企业又叫单一业主制企业。在法律上为“自然人

5、”企业。投资者对企业债务负有无限责任。合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。1公司具有独立的“法人”地位(不是“自然人”！) 2公司制企业承担有限责任特征。现代企业制度现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求。四企业家与企业家精神企业家,更多的是指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。企业家精神第一是对机会的追求和把握，第二是创新。第三个内涵是增长。第2章 管理思想的演进第2节 古典管理理论一、泰罗与科学管理 “科学管理之父”，（美国）科学管理的四条基本

6、原则：1. 确立每项工作的科学的工作方法；2. 合理地选择工人，做到人适其事；3. 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作；4. 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。科学管理的最重要、最本质的特征有以下两个方面：第一，劳资双方的精神革命。第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。二、法约尔及其管理过程理论 （法国人）：“管理过程之父”工业管理与一般管理 他的管理理论是以大企业的整体为研究对象的。管理具有普遍性。强调管理教育的重要性。Business的职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动十四条管理原则，即：1.分工2

7、.职权和责任3.纪律4.命令的统一5.指挥的统一6.个别利益服从整体利益7.报酬8.集中9.等级链10.秩序11.公平12.保持人员稳定13.首创精神14.集体精神三、韦伯及其理想的行政组织体系理论 德国社会组织与经济组织 他的理论的核心是，组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理。韦伯主张，组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。组织中具有三种类型的权力：1.传统的权力(traditional power)2.超凡的权力(charismatic power)3.法理权(韦伯描绘了他的理想的行政组织体系的特征，即：1分工 2职权等级 3 正

8、式的选拔4 职业化的管理人员 5纪律和规则 6理性准则韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其它组织体系。 泰罗主要关注工厂现场的管理问题； 法约尔更多是从组织整体的角度来思考的 韦伯集中研究了管理中的组织问题。强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。第3节 人际关系学说与行为科学 梅奥等人的结论主要有：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从

9、而达到提高效率的目的。 所谓学习型组织，就是能够迅速地获取、传播并在整个组织中分享信息，从而不断改进自身以适应环境的组织。一个学习型的组织通常具有如下的特征：（1）学习是日常工作的常规组成部分；（2）学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；（3）学习促成了在源头（“根本原因”）解决问题；（4）学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；（5）学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动。管理有规律，管理无定式第3章 计划职能概述计划的性质目的性 首位性 普遍性 效益性第2节 使命、愿景与目标我是谁 在管理中称为组织的使命或宗旨我的处事原则是什么 组织的价值观或者核心价值观我要到哪里去 所对应的是组织的愿

10、景和目标；我如何到那里去 涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。一、使命是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。回答“我是谁？”这一问题。二、愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。三使命、愿景、价值观的作用 管理活动的逻辑起点 组织的方向与追求 促进组织成员的主动、自律和责任四 目标反映了个人、群体和组织活动的终点目标的性质： 目标是分层次的 目标是一个网络体系 目标具有多样性 目标是长、短期目标相协调的整体目标的作用 为管理工作指明方向 激励作用 凝聚作用 考核主管人员和员工绩效的客观标准 五目标管理目标管理（managing by objectives），简称MBO 最突

11、出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。 目标管理的特征 目标管理是参与管理的一种形式 强调“自我管理”、“自我控制” 促使下放权力 注重成果第一 第4章 战略管理 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。总方向 总规划 对抗 竞争对手 外界环境 组织自身能力第2节 战略分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析一般环境分析又简称为PEST分析产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。内部环境分析-核心能力分析SWOT分析内部：优势（Strength） 劣势（Weakness）外部：机会（Opportunity） 威胁（Threat）第3节 战略的制定

12、一、组织整体层次的战略总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择：增长战略:旨在实现组织总体上的增长，分为内部途径和外部途径。收缩战略：旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。稳定战略 ：是一种维持现状的战略。二、事业层战略波特提出了三种典型的竞争战略：总成本领先 差异化 集中化战略 第5章 决策 第1节 决策的含义与过程一、决策就是为了解决问题或实现目标，而从若干备选的行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。二、决策中的两类问题-例行问题vs.例外问题例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。三、决策与管理决策是管

13、理的一个重要的要素。六、影响决策的各种因素1决策中的政治因素2直觉和执著3对待风险的倾向4伦理观 第2节 决策的类型 一按决策问题所处的条件(自然状态)分类1确定状况下的决策2风险状况下的决策3不确定状况下的决策二按决策的范围和影响程度分类1战略性决策 2 战术性决策三按问题的重复程度和有无先例可循1程序化决策2 非程序化决策第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织职能的过程1职位设计 2划分部分 3职权配置4人力资源管理 5协调整合6组织变革二、组织的两类基本特征（一）. 结构性特征结构性特征包括正规化、专门化、标准

14、化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）. 背景性特征背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 第2节 管理宽度与组织层次一、管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。二、管理层次 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂 三、管理宽度与管理层次的关系反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多

15、。扁平型结构 高耸型或锥形结构 传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 四、 管理宽度是一个权变因素现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。 影响管理宽度的各种因素 1上下级双方的素质与能力2 计划的完善程度3 面临变化的激烈程度4授权的情况5沟通的手段和方6面对问题的种类7个别接触的必要程度 8其他因素 第3节 组织中的职位设计一、职位设计的含义及演化一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具

16、有明确而且能够检验的目标，具有明确的职责，具有明确的职权。专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本 过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。 2职位扩大化它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。3职位轮换从一项工作更换到另一项工作上去。中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。 4职位丰富化 将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内

17、容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容。5工作团队二、职位特征模型MPS=【(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3】x 自主性 x 绩效的反馈提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道三、职位设计的要求着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益第7章 部门划分与组织结构的类型 第2节 组织结构的类型典型的组织结构的类型 直线制 职能制 事业部制 矩阵制 二、机械式与有机式结构 机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；正规化程度较高。注重内部的效率和纪律，灵

18、活性和适应性要差一些。有机式结构，包括直线制结构、矩阵制结构等，正规化程度较低，灵活性和适应性较好。第3节 团队的类型与特点 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。二、企业采用团队组织的方式1. 临时性的团队项目团队2. 永久性团队与职能构造的并存过程团队。3. 永久性团队取代职能构造水平型组织4. “知识-过程”模式 第8章 组织中的职权配置 第1节 权力、职权与指挥链权力的概念：权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。一、权力的类型 制度权。也称为法定权或法理权。 专长权或专家权 个人影响权 强制权 奖赏权职权与权

19、力职权（authority）是权力（power）的一种。职权是一种制度权。第2节 授权授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。由于存在着管理宽度的限制授权的绝对性原则：责任是不可下授的。第4节 分权和集权分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。第5节 职权的分化直线与参谋一、 直线职权与参谋职权直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。二、职能职权职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。三种职权关系的特点：直线职权

20、意味着做出决策，参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点。第9章 人力资源管理 第1节 人力资源管理的含义及过程（human resource management, HRM）人力资源管理就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战 ：（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变：（二）人力资源越来越被视为人力资本（三）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变知识型员工的特点： 知识型员工具有很强的独立性和自主性；较高的流动意愿；工作过程难以监控，工作成果难以衡量；知识型员工之间

21、的能力与贡献差异很大。要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式。建立一种全新的模式：以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 第2节 人员的招募和选拔供需状况进行分析，对待填充职位进行分析，候选人应当具备的条件或资质，组织内外两个来源。第10章 组织变革 组织变革的动因： 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。抵制变革的原因 对于不确定性的恐惧 对于可能失去个人利益的恐惧 不认为变革符合组织的最佳利益 第11章 领导职能概述第1节 领导职能的含义和作用 Leadership 指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。领导

22、职能的定义：领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导的作用更有效、更协调地实现组织目标； 调动人的积极性； 个人目标与组织目标相结合。第2节 领导的原理和要求领导的原理：1. 指明目标原理2. 协调目标原理3. 命令一致性原理4. 直接管理原理5. 沟通联络原理6. 激励原理第12章 沟通第1节 沟通的含义沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。一个完整的沟通过程包括七个环节：1. 沟通主体，即信息的发出者或来源。2. 编码，指沟通的主体采取某种形

23、式来传递信息的内容。3. 媒体，或称沟通渠道。4. 沟通的客体，即信息的接收者。5. 译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。6. 做出反应，也即体现出沟通效果。7. 反馈。常见的沟通障碍：语义 过滤 选择性知觉 情绪 文化第2节 沟通的类型按照沟通的渠道或途径不同,沟通可分为:正式沟通 非正式沟通。正式沟通的方式：下向 上向 横向 斜向第三节 有效沟通的原则运用反馈 简化语言 抑制情绪 积极倾听 第13章 激励第1节 激励与人性假设1“经济人”假设2 “社会人”假设 3“自我实现人”假设4 “复杂人”假设 第2节 主要的激励理论 激励理论可以区分为内容型、过程型和行为修正型三种类型。一

24、、 马斯洛的需求层次理论生理的需要 安全的需要 社交的需要 自尊与受人尊重需要 自我实现的需要这个理论的要点不只是说人的需要分成五个层次，而且还主张这五个层次的需要是由低到高逐级来满足的，只有当较低级的需要基本满足之后，才会生出较高级的需要。人们尚未得到满足的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为。 二、赫茨伯格双因素理论（美）有些因素如果不能具备将会引起人们的不满，具备了可以消除人们的不满，但并不能使人们感到多大的满足。如公司政策与管理监督、工作中的物质环境与人际关系、工资福利、工作安全和权力地位等，通常称为保健因素或维持因素。即使不具备也不会使人们感到多大的不满，但具备了会使

25、人们感到满足。工作富有挑战性、工作的成就感、进步和成长的机会等，这些因素被称为是激励因素。保健因素对应着马斯洛需要层次中的较低的几个层次，而激励因素则对应着需要层次理论中的较高层次。四、期望理论 弗鲁姆(美)人们最终是否采取行为还取决于对于行为可能产生的结果的大小以及实现这种结果的可能性的判断。前者称为效价，后者称为期望值或期望率。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。五、公平理论 亚当斯（美）侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。也就是说主要研究的是奖励与满足的关系问题。吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献(个人

26、付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或奖励)相平衡；人们在做比较时，通常会过高地估计自己的投入和他人的报酬，这样就更容易感到不公平和不满足。 七、强化理论 斯金纳（美）采用正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来对人的行为进行修正。第14章 领导理论和领导艺术二、行为方式理论（三）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论（五）俄亥俄州立大学的二维构面理论:“关怀（Consideration）”和“定规（六）布莱克和穆顿的管理方格图, 横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。三、领导的权变（或情境）理论（一）路径目标理论罗伯特豪斯（Robert House）提出的路径目标理论认为，领导

27、者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。四种领导行为： 1.指导型领导2.支持型领导3.参与型领导4.成就取向型领导 根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。要根据下属特性和环境的变量而定。 （二）菲德勒的权变领导理论菲德勒（Fred EFiedler）提出的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 第15章 控制职能概述第1节 控制的含义管理中的控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，纠正实际执行情况

28、与所计划的理想状态之偏。 控制与计划的关系1有些计划本身就已经具有控制的作用，2有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求。3广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。第2节 控制的过程控制过程包括三个步骤：（1）制定控制标准（2）根据标准衡量活动成效（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况第3节 控制的基本类型根据纠正措施的作用环节的不同，将控制分为:现场控制 反馈控制 前馈控制 第4节 有效控制的原则 反映计划要求 与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 直接控制 第16章 预算控制与非预算控制预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字 (例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字 (例如在生产预算中)来表明预期的结果。 预算既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。