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1、江西科技师范学院自学考试毕业论文（设计）题目（中文）： 浅论企业的激励管理 （外文）： Shallow the incentive management of enterprise 专 业： 工商企业管理 学生姓名： 徐丽荷 准考证号： 2 指导教师： 周叶老师 2011年 9 月 24日毕业论文诚信声明本人郑重声明： 所呈交的毕业论文 浅论企业的激励管理 是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用是他人的无论以何种方式的文字、研究成果，均在论文中以明确方式表明。本声明的法律结果由本人独自承担。毕业论文作者签名： 2011 年 9 月 24 日目录1、 引言.1 2、我国企业
2、经营者在激励中存在的问题.2 3、我国企业家在激励中出现问题的原因探讨.3 4、完善激励机制的对策.4 4.1 合理有效激励机制模式的设定 5 4.2 企业合理有效激励员工的和方法与途径6 4.3 企业合理有效激励员工时应避免的三大误区7 8、结束语8 参考文献9.浅论企业的激励管理 摘要：如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式和方法，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，从而在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。关键词：激励；激励机制； 1、引言激励对于企业经营至关重要。员
3、工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥2030，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到8090。所以说，“管理深处是激励”。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。 作为一个企业的领导人，首先就应该明白激励的对于企业管理的重要
4、作用，只有意识到这一点，才能对员工进行合理的激励和刺激，充分体现人本管理的精髓。 在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素.而企业能否成功地从奖励,制度和文化三个层面对员工实施激励机制,发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位,由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素.如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题.2、我国企业经营者在激励中存在的问题首先，激励主体不明。在实践中，国有企业企业家的激励主体，既有作为政府代表的工委和人事部，又有作为投资人代表的上级主管部门，还有作为企业自身代表的董事会或职代会。这是典型的政资不分资企不
5、分。其实只有投资人及其代表才是作为经营职能代表人的企业家的激励主体。其次，激励对象不清。在国有企业中，作为经营者的企业有究竟包括哪些人，各地做法不一。有的认为只有一个总经理一人，深圳规定是董事长和总经理两人，北京市把党委书记加进去，还有的地方把工会主席也算进去。因此，在实践中作为经营者的国有企业企业家不是法人代表一人，而是由投资人代表(董事长)、经营管理者代表（总经理）党务工作者代表（党委书记）员工代表（工会主席）组成的一个群体。这实际上还是把经营者与投资人党务工作者员工之间的关系没有搞清。其实，企业家激励的对象只能是作为企业法人代表的经营者。 第三，激励原则不确定。这主要表现在，有的地方是将
6、企业家的个人收入与经营业绩（主要是企业效益 ）挂钩，有的地方则是把企业家的个人收入和职工工资挂钩；在经营业绩的评价上，有的侧重企业效益，有的侧重股票价格，还有的侧重企业的安定等；企业家个人收入应当占企业税后利润的多大比例，企业家所持股份应当占股本的多大比例，企业家基本收入应当是职工平均工资水平的多少倍，各地并无统一的标准或者稍具说服力的原则。其实，对企业家的个人收益与其经营业绩挂钩只是一个相对的原则，企业家经营业绩的评价标准应当根据企业实际情况随机选择，企业家个人收益与其经营业绩挂钩的比例更是企业家与其委托人之间的复杂博弈过程的结果。第四，报酬形式多样化。在实践中，中国国有企业的企业家拥有许多
7、报酬形式：如基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票、投票选择权等。这种情况很正常。但是，无论采取什么样的报酬形式，无论以哪种报酬形式为主，都应当体现个人收益与经营业绩挂钩的基本原则，具有现实的可操作性。例如，在年薪制试点中，原劳动部的一项通知中指出，企业经营者基本收入为本地区，本区企业职工平均工资的一个倍数，效益收入最高等于基本收入。显然，这种做法有违激励的基本原则。因此，重要的并不在于报酬形式孰优孰劣，而在于激励原则的体现及其制度化。3、我国企业家在激励中出现问题的原因探讨原因一：现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重的信息不对
8、称性，这就产生了运营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。原因二：国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增
9、值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大的激励国企经营者。但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视，淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模，效益好坏，行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。原因三：国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着
10、国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度的调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。但是, 目前对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作为对他的激励，这种模式势必
11、造成人才的浪费，还造成个别“身在企业，志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而作出了忽视市场经济规律的短期化行为。原因四：尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好，依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。原因五：对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的
12、奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行经以谋求离职后的生活保障。原因六：绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端:过多采用类似德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为；
13、过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别，行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全，监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。原因七：监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会，民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作
14、性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下，如果把企业资源处置权不加制约的悉数交给经营者，他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。4、完善激励机制的对策4.1合理有效激励机制模式的设定 （一）如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点： 首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方
15、式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。 其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。 （二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需
16、求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在现阶段，既不能只给物质激励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。4.2企业合理有效激励员工的和方法与途径 对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。本人认为对人力资本的激励机制由四大部分组成： （一）按劳分配 按劳分配至少应包括下面几项内容： 1工资：这
17、是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。 2奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。 3津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和
18、特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。 4罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。 前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。 （二）按资分配 按资分配主要有两个内容： 1内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企
19、业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。 2通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责
20、地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。（三）为职工创造一个宽松的环境 在此分析其中的四个内容： 1对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能-导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等
21、对待，平分秋色。 2给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。 3关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。4建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种
22、健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。 （四）为职工提供终生教育的机会 年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提
23、供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。 4.3企业合理有效激励员工时应避免的三大误区 建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。 误区一：激励就是奖励 奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施
24、，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 误区二：同样的激励可以适用于任何人 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激
25、励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。 误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。 9、结束语总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是
26、管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 激励不是操作，不是控制而是对人的需要的满足，是通过对人的行为的引导和对人的积极性的调动。这就需要管理者在管理的过程中坚持“以人为本”，处理好与员工的关系，对员工采取相应的激励措施，为他们创造一个良好的工作环境，从而激发员工的内在的巨大的潜在能量，为企业的发展做出最大的努
27、力。参考文献1 陈进.是论企业管理中的沟通艺术J.市场周刊，2004，（2）：16-202 刘为军，浅谈管理沟通的作用和途径J.江汉石油职工大学学报，2007，（10）：10-12.3 周三多，管理学M.北京：高等教育出版社，2003. (2): 3-44 彼得德鲁克.卓有成效的管理者M.北京：机械工业出版社，2000. (8): 9-115 李爱梅，肖胜.员工激励与企业创富M.北京:中国纺织出版社,2003. (3): 12-146 孙健敏.管理中的激励M.北京:企业管理出版社,2004. (1)7 李仕模.第五代管理M.北京:中国物价出版社,2000. (6): 3-48 傅永刚如何激励员
28、工M大连理工大学出版社，2000.(6)15-179 程刚管人六艺M中国商业出版社，200310 侯书森，季传亭励人之技M企业管理出版社，2001.(7)8-911 夏国洪人制管理M经济科学出版社，2002Shallow the incentive management of enterpriseAbstract: If management is a kind of art, then the incentive is the core of this art. The competitiveness of the industry would eventually from employe
29、es in the people-oriented management era, only developing a new incentive mode and method, can ensure that enterprise in the operation of continuous innovation, and the innovation into new competitiveness, thus in a brutal competition thus, from good excellence.Key word: Incentive t; Incentive mechanism