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1、2023年岗位职责怎么定位（精选多篇） 推荐第1篇：出纳工作定位、岗位职责 出纳员的工作定位和岗位职责 一、出纳员工作定位： 按照公司的规定和制度办理单位的现金收付、银行结算及相关账务，保管库存现金、有价证券、有关票据等工作。在工作中应当实事求是、客观公正、尽其所能为改善公司的内部管理，提高经济效益而服务。 二、出纳员岗位职责： 1、严格执行现金管理制度和结算制度，根据公司规定的费用报销和收付款审批手续，办理现金及银行结算业务。 2、负责银行账户的日常结算，包括银行结算单据的填发、取得、核对。 3、保管现金、存单及其他各类有价证券，并定期盘点核对，如发现涨短，及时上报处理。 4、严格控制现金库
2、存限额，以保证公司一周内正常经营需要为限。 5、不得挪用现金或以“白条”抵库，不得签发“空头”支票。 6、负责各项收付款业务及工资发放，做到及时准确，不得无故延误。 7、登记现金、银行存款日记账，并做到日清月结。 8、根据账务处理需要，及时将在手单据整理移交会计主管编制记账凭证。 9、每日下班前更新当日资金日报表，及时报告公司资金使用和结存情况。 10、月末与银行核对存款余额，不符时编制银行存款余额调节表。 11、按时清理账目，督促因公借款人员及时报账，杜绝个人长期欠款。 12、负责在手税务发票、收据、支票等票据的保管和安全。 13、严格审核原始凭证的编号、名称，填制原始凭证的日期，接受原始凭
3、证的单位名称，交易或事项的内容（含品名、数量、单价和金额），填制单位签章，有关人员签章，凭证附件等。在工作中对原始单据要严格把好审核关，事前要审核，账前要审核。做到“四个不能入账”，即：原始单据不规范的不能入账，开支不合理不合法的不能入账，签字不完善的不能入账，超过报账期限的不能入账。 出纳工作交接清单 原出纳员李莉，因岗位调整，公司决定将出纳工作移交给陈玉贵接管。现办理如下交接： （一）交接日期： 2023年9月6日 （二）具体业务的移交： 1.库存现金：6日帐面余: 元， 相符。 2.银行存款余额:青海银行016： 元；建行0213 元；建行414 元；邮储7778 元；邮储6667 元；
4、农行4870 元 3.公司贷款存折、银行卡：邮储2373存折余额 元；浦发银行9579卡余额 元。 （三）移交的会计凭证、帐簿、文件： 1.本年度现金日记帐一本； 2.本年度银行存款日记帐一本；3.空白现金支票 3.1 建行： 3.2 邮储银行： 3.3青海银行 4、银行U盾： 4.1农行：K宝1个，U盾1个 4.2建行：U盾1个 （四）印鉴：会计通用章1盒。 （五）本交接书一式三份，双方各执一分，存档一份。 移交人： （签名盖章） 接管人： （签名盖章） 监交人： （签名盖章） 推荐第2篇：店长角色定位及岗位职责 店长的角色与职责 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起
5、，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并
6、使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐
7、成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的坏品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备（开店前半小时） A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。 B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况
8、C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方 D：宣布当日营业目标 2、开店后到中午 A：今日工作重点的确认、今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品 B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等） C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？ 3、中午轮班午餐 4、下午（1：003：00） A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报 C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何） 5、傍晚（3：006：00） A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况 C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作
9、，和总部协调 6、晚间（6：00关门） A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成 E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全） 五、店长的权限 1、从业人员的管理 A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客 C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量 D：对不合格的管理。一般分两种情况：*对不合格的员工进行再培训*对无药可救的员工进行辞退工作 2、缺货的管理 缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不
10、断滑坡 3、损耗的管理 损耗分为内部损耗和外部损耗 店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出35元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。 A：内部损耗 营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。 （1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机 *员工没有请假就擅自离开门店 *店员无证据却怀疑他人不诚实 *收银机内零钱过多（或当天收银不进银行） *店员的工作态度异常 *店员抱怨
11、报表难以和现金收支核对起来 *店员抱怨收银机有问题 当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。 （2）店员误入歧途时，有几种表现 *先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。 *产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和 *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入 *员工给顾客找零时，故意少给 *店员监守自盗 *开门和关门时偷窃产品 *下班或轮休时，偷窃产品或现金 当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行） （3）作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误 *账目检查错误 *店门没锁好 *物品有效期已过
12、 优秀店长如何实现营业利润现场管理 （1）一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩； （2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员； （3）店长与员工的区别：店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责； （4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档； （5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品； （6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚。 （7）店长在卖场：要观察员工、观察顾客、时跟进。 优秀店长如何实现营业利润团队沟通 （1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关； 为人计较沟
13、通，原来是家庭困难理解； 做人不自信沟通，父母批评教育理解； （2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人； （3）沟通多了了解背后的原因包容心打开了心更近了方便管理降低管理难度； （4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任； （5）漫不经心的管理，失去一位员工； 用心的管理，留住一位员工； （6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长； （7）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。 优秀店长如何实现营
14、业利润如何召开晨会 （1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态； （2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧； （3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题； （4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题； （5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。 （6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法； （7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。 （8）晨会
15、是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨； 优秀店长如何实现营业利润店长的目标管理 无目标，四面八方；有目标，上下一致； 店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，优秀店长指的是能够实现目标营业利润的人。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为优秀店长 优秀店长如何实现营业利润实现“利润-经费-毛利-营业收入” 店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-经费-毛利-营业收入”的先后顺序的经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营
16、者的，有很多不容忽视的系列。不重视这些细节，会对经营产生负面影响。 没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”。 成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。 优秀店长如何实现营业利润了解盈亏平衡点营业收入 对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点-
17、盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。 盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。 我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。 假定：X=盈亏平衡点销售量F=期间固定费用V=促销等变动费用S=单价 则SX=VX+F 得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点的营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。 作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。 那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用 1.掌握年度计划营业收入； 2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；
18、3.链接每个月的计划营业收入； 4.落实到每周、每天、甚至每时。 优秀店长如何实现营业利润主打商品实现计划收益 只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。根据上节的计算方法，我们把目标利润(P)看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。 按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为：主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的
19、一件事。如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。 作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当： 亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做好员工们的榜样。 店长必须按“SEE（检查数据）PLAN（考虑对策）DO（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算
20、，店长必须身兼两职，即员工和店长。 主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引广大顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。 优秀店长如何实现营业利润人工费用控制 直接人工费用率=直接人工费/毛率 25%以下合格； 30%以下还算不错； 35%以下不理想； 35%以上太差，肯定亏损。 仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。
21、用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。 有句店长名言：“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。” 完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意： 让人工掌握人工费和毛利； 让员工掌握直接人工费用率； 计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。 可能大部分员工的直
22、接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。 对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。 当做“自己”经营来接受经营者的要求 以上几点其实是对“经营者”的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。 接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括： 1、把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待； 2、充分了解自己的员工的能
23、力； 3、了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助。 店长，你演好你的角色了吗？ 2023-08-12Jioon角色1：代表者 试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。 我们一定怒气冲冲的说：“让你们经理出来！”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。 再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。 角色2：责任者
24、在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。 还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。 角色3：执行者 店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。 角色4 ：规划者 在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调
25、执行的角色。 前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。 角色5 ：指挥者 这点是门店店长现场管理的基础。 试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。 角色6 ：鼓动者 门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦
26、怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。 记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说，一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。 角色7 ：协调者 门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。 即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。 角色8 ：控制者 检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情
27、。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。 笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。 角色9 ：教导者 有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。 其实，门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一
28、个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。 角色10：分析者 店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。 店长的十大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。事实上，零售企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了
29、一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。 推荐第3篇：售后人员岗位职责及定位 岗位职责 前台接待 1：熟悉汽车构造知识，熟悉常规维护知识。 2：熟悉汽车备件价格与工时费用。 3：严格按服务流程实施作业。（步步相扣）（进站-离站） 4：杜绝漏项漏填报价不准（派工单填写真确）（故障明了）。 5：维修项目解释清楚明了，时刻追踪维修进度。 6：严格按照核心服务流程的要求去做。 7：维修项目报价分类明了。（备件工时工种） 8：客户回访评价度。（热情周到积极等） 9：能按时给客户承诺移交问题。 10：工作节奏。（反应速度）（填写工单速度）（不怠慢客户） 11：追加项目及时反馈，沟通协商。 12：预约车辆
30、工作计划。（预约维修）（预约订件）（预约办理业务）（预约维修费用估算）（预约时间） 13：交接完善合理。 维修技师 1：严格按照派工单实施作业。 2：车辆保护措施。 3：判断故障准确无误，方可下结论。 4：作业当中严格按维修工艺及数据，努力提升维修工艺。 5：维修安全把控百分之百，不得一点马虎。 6：移交问题一一解决，不得偷工减料。 7：发现新问题及时通知服务顾问，并告知服务顾问解决方法。 8：维修车辆要积极。 9：维修结束，做好车辆完检工作，确认无误后，方可移交服务顾问。 10：实行一车一清扫，五不落地（油 液水工具备件） 11：一切作业必须在有安全的前提下方可作业。（车辆状态）（举升设备）
31、（周围隐患）（潜在危险） 12：坚持贯彻并落实6S管理。 13：要有良好职业道德，高度责任心。 14：移交工作细致明了。 15：禁止私挪备件及干私活,禁止虚报备件后转为己有，工具柜及宿舍不定期抽查。 16：一切以生产为主。 推荐第4篇：生产主管的岗位职责精确定位 生产主管的工作职责精确定位 1组织实施车间生产计划： （1） 根据PMC制定的生产计划，组织制订本车间的生产作业计划； （2） 在生产计划、任务上根据实际情况，配合生管PC的计划、控制、监督工作 （3）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度； （4）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。 2生产过程管理： （1
32、）主持车间例会，全面协调车间工作； （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量； （3）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施； （4）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。 3生产现场管理： （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识； （2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理； （3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。 4车间生产安全管理： （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查； （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生； （3）定期组织安全生产教育培训，指导
33、员工安全作业。 5车间生产成本控制： （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率； （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。 6车间员工管理： （1）组织车间生产员工参加业务培训； （2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。 7单据管理： （1）领料单成品入库单半品入库单的审核或编制 （3）生产日报表生产月报表的编制，并向生管PC提交传递 8其他工作： （1）负责协调与其他相关部门的关系； （2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件； （3）完成领导交办的其他任务。 9组织编制、修订所管辖职责范围内的相关制度体系和作业程序标准，经批
34、准后监督执行。 推荐第5篇：市场研发部定位与岗位职责 市场研发部定位与岗位职责 一、功能定位 市场研发部主要职责是以市场为导向，以项目为依托，在公司领导指导下，利用现有的教学资源开辟新的市场领域，并积极宣传策划，为促进北京、天津、济南三大分公司的效能提升提供强有力的支撑，最大限度地为集团公司创收节能。重点负责：产品项目的研发（在职研、专本学历、资格证考试等）、企业战略的制定、集团及分公司的品牌营销和宣传。 二、工作任务 （一） 负责制定公司市场研发战略和实施计划； （二） 负责项目前期的市场调研和分析工作； （三） 负责项目产品的成本核算与评估工作； （四） 负责项目产品合作的洽谈与签订； （
35、五） 深入了解教育市场，搜集行业动态和相关政策信息； （六） 关注竞争对手的经营特色和发展状况，并定期汇报； （七） 负责公司现有培训项目及产品的完善和开发； （八） 负责与各大高校关系的拓展与维护； （九） 建立与媒体之间的合作关系，树立良好的公司形象； （十） 组织策划重大活动，拓宽公司招生、推广的渠道； （十一） 配合各分公司及各部门主管落实经营目标； （十二） 负责组建分公司的策划与筹备，以及对分公司各种经营计划的审批； （十三） 负责本部门年度工作计划的制订及总结、监督工作。 （十四） 负责阶段性运营分析和报告工作； （十五） 完成领导交给的其它各项工作。 三、具体岗位职责 （一）
36、市场研发部经理 负责主持市场研发部的全面工作，督促部门人员全面完成各项工作任务； 全面负责产品项目研发的组织策划、市场调研及信息收集与分析工作； 全程参与市场调研方案和计划的具体实施和制定； 扩展高校合作渠道，建立良好长久的企校关系； 探索新的宣传推广模式，兼顾营收与市场效应； 负责重大营销活动的策划以及方案制定工作； 协助其他部门和分公司完成年度经营目标和计划； 分析行业发展趋势，提供针对公司发展的可行性战略方案； （二） 市场研发部职员 组织具体项目的前期市场调研工作； 完成项目产品的可行性研究报告； 负责行业及竞争对手信息的搜集与整理； 营销团队需求汇总分析与解决方案推进； 负责公司产品
37、的网络广告投放与执行； 收集、整理项目运营相关数据，形成数据报表； 负责公司运营情况的分析、预测，对其进行及时准确的统计和监控； 联系各大平媒和网媒，建立和维护公司的名誉和形象； 负责公司重大事件的对外宣传和策划； 完成上级交办的其它工作； 推荐第6篇：电工岗位职责岗位职责 电工岗位职责岗位职责 1、负责本厂、本车间的高、低压线路、电机和电气设备的安装、修理与保养工作。 2、认真学习和掌握先进的电力技术，熟悉所辖范围内的电力、电气设备的用途、构造、原理、性能及操作维护保养内容。 3、严格遵守部颁电路技术规程与安全规程，保证安全供电，保证电气设备正常运转。 4、经常深入现场，巡视检查进口设备状况
38、及其安全防护，倾听操作工的意见，严禁班上睡觉。 5、认真填写电气设备大、中修记录（检修项目、内容、部位、所换零部件、日期、工时、备件材料消耗等项）积累好原始资料。 6、掌握所使用的工具、量具、仪表的使用方法并精心保管，节约使用备件、材料、油料。搞好文明生产，做好交接班记录。 安全操作规程： 1、停电作业时，必须先用电笔检查是否有电，方可进行工作，凡是安装设备或修理设备完毕时，在送电前进行严格检查，方可送电。 2、在一般情况下不许带电作业，必须带电作业时，要做好可靠的安全保护措施，有二人进行（一人操作一人监护）。 3、雷雨天禁止高空、高压作业（禁止使用高压拉杆等），雨天室外作业必须停电，并尽量保
39、持工具干燥。 4、高空作业必须佩戴好安全带、小绳及工具袋，禁止上下抛掷东西。 5、高空作业坚持“四不上”：梯子不牢不上，安全用具不可靠不上，没有监护不上，线路识别不明不上。 6、带电工作时，切勿切割任何载流导线。 7、工作前必须检查工具是否良好，并要合理使用工具，工作前需首先检查现场的安全情况，保证安全作业。 8、任何电气设备拆除后不得有裸露带电的导体，清扫电动机线圈时，不得用洗油及尖锐金属以免损坏绝缘，设备检修时不得私自改变线路，安装必须按图纸施工。 9、凡是一般用（临时）的电器设备与电源相接时，禁止直接或搭挂，需装临时开关或刀闸。 10、使用高压拉杆时，须戴高压绝缘手套。 11、遇有严重威
40、胁人身或设备的安全紧急情况时，可先拉开有关开关，事后向上级报告。 12、在设备进行维修前，必须将电源切断并加锁或悬挂“停电作业”牌。 14、对变压器维修时，高低压侧均需断开线路电源及负荷线，防止意外发生高压等危险。 16、电工安全用具装备应经常检查绝缘情况并规定每年一次耐压试验。 17、在带电操作换灯泡（防止电压不符灯泡爆炸）和切线等作业时，要戴防护眼镜。 推荐第7篇：推销员岗位职责怎么写 区域销售员岗位职责 第一条 依据；本公司销售员的具体事务处理须依照本规定进行。 第二条 目的；本规定的目的在于明确销售员在销售活动中事务处理的基准及手续，使其销 售得以合理进行。 第三条 销售员对公司负责，
41、其主管上级为销售经理及销售副总。 事务范围； 销售员的事务范围如下： 1.处理销售区域权限的事项； 2.从接触客户、报价到货款回收为止的一切与销售有关实务； 3.因销售而发生的会计记账事务； 4.分销商与直销零客的管理与发展； 第五条 销售计划的立案。 此计划的立案权归属销售经理。销售计划在策立之前，应先就现有销售员对销 售行情和过去的销售实绩的分析、市场调查资料等，与公司的生产、资金现状况做一对照后再立案。销售员对上报的资料真实性负责。 第六条 定价。 定价权经销售经理与销售副总商讨，销售副总提案，总经理或总裁批准签署， 销售部下发销售员执行。在定价过程中，销售员可依据手头上现有的同行业及市
42、场行情，对定价做自己的建议，但销售员对于定价权仅限为建议者。 第七条 与客户签订供销合同。 销售员与客户签订供销合同，以文书原件方式互相交换，使与客户订立的契约 内容确定。 第八条货款的回收。 销售员务必设法使本厂产品销售后的货款顺利回收。因此在货款收讫之后，必 须经常留意客户的后续发展。 第九条 严格遵守销售员区域管辖制度。 销售员务必严格遵守区域销售员的区域范围，不得跨区销售，如有因客户的搬 迁、建设新厂、分公司等而造成区域的重叠，该客户由原销售员继续管理。如有区域销售员发生跨区销售，必须报备销售经理批准，否则该销售业绩计入客户所属区 域销售员或公司所有。 第十条 客户资料的统一管理与设置
43、。 销售员对于客户资料的记载、公司内部流转资料的使用，必须统一与合理化。 所有销售员客户资料须报备公司销售部，每季度进行一次更新。 第十一条 代理商、信誉销售商的遴选、发展。 代理商、信誉销售商的遴选、发展通常以该区域销售员一手信息为主、销售部 拜访调研为辅，继续发展的话需经得销售经理或主管销售副总批准。报批时销售员须准备所有该客户资料，谨防公司资金发生风险。 第十三条 公司新产品开发后的推广。 销售员在公司开发新产品时需使客户认识新产品，并激励客户对产品的需求， 扩大销售管道。另外，在销售过程中注意收集客户对于新产品的意见。 第十四条 销售部门的定义。 在本规定中，销售部门是指本公司销售部 第十五条 销售计划的制定。 销售部经